项目管理期末复习

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1、项目管理复习提纲项目管理复习提纲选择、判断题 1 1、项目和经营的不同之处在于，但达到目标或终止项目时，项目就结束了。 2 2、项目利益相关者。利益相关者是指参与项目活动和受项目活动影响的人。 利益相关者包括：项目发起人项目团队支持人员客户使用者供应商项目的反 对者 3 3、什么是项目管理，项目组合管理。 项目管理是“在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项目的需要” 。 在项目组合管理中，组织将项目以及项目群组合并进行管理，使其作为一个投资组合，从 而促成整个企业的成功。 负责项目组合管理的经理从战略视角帮助组织挑选并分析项目，以此帮助组织作出明智的 投资决策。 4 4、一个有效的项

2、目经理该掌握的十大技能或能力。 人际关系技能 领导能力 善于倾听 正直，道德行为，坚定 善于建立信任 关系 口头沟通 善于创建团队 解决冲突，冲突管理 批判式思考，解决问 题 理解，权衡优先 5 5、项目管理办公室 PMO。 PMO 不是一个工作上的头衔，它是对项目管理进行集中协调的组织。 PMO 对项目的支持： 支持项目：训练、教导、培训、监督和调整项目的沟通。 发展项目管理方法论、最好的方法和标准。 开发项目的方针、流程、模板以及组织过程资产。 代表一组干系人并做出关键的决定。 推荐终止项目。 管理和配置共享的或投入的项目资源。 6 6、一般将组织结构分 4 种类型，职能型、项目型、矩阵型

3、、混合型 职能型：根据工作任务的相似性来设立管理部门 项目经理主要起协调作用，没有完全支配权和对项目的控制权 特点：管理层次分明，高、中、基层都按管理的结构层次依次分布；按专业化设置，利于加强专业技术力量与交流；临时抽调； 应用：适于规模较小，以技术为重点的项目，而不适于受时间限制性强或需要对变化作出快 速响应的项目 项目型：以公司项目或产品的分类为依据，人员按项目划分至各项目组，由各自所在项目 团队的项目经理领导。 特点： 集中决策，分散经营总经理控制公司的重大决策和战略目标，项目经理独立经营 项目； 项目经理对成员有完全的控制权； 项目组织类似于总公司下的分公司应用： 长期的、大型的、复杂

4、的、重要的项目 矩阵型、 特点:双重领导：项目经理、职能经理，因此纵向管理部门与 横向分工必须明确，要确定某 一工作的主体负责部门，否则易扯皮。 弱矩阵式组织 项目经理有职无权强矩阵式组织 项目经理负责项目 平衡矩阵式组织 取决于项目经理和职能经理的相对力度 项目经理负责监督项目的执行、 进度、成本等； 职能经理负责本部门工作及项目范围界定和质量等。 应用:适用于需要利用多个职能部门的资源且技术相对复杂、但又不需技术人员全职为项目工 作的项目。 混合型 7 7、在项目型组织结构中，项目经理权力最大。 8 8、项目管理的五个过程组，每个过程的主要内容。启动过程组：确定并核准项目或项目阶段；（是由

5、正式批准开始一个新项目或一个新项 目阶段所必需的一些过程组成。 ）计划过程组：确定和细化目标，并为实现项目而要达到的目标和完成项目要解决的问题 的范围而规划必要的行动路线；（近期计划细致，远期计划粗略）执行过程组：将人与其他资源结合为整体实施项目管理计划；（由为完成在项目管理计 划中定义的工作，以达成项目目标所必需的过程组成。 ）监控过程组：定期测量并监视项目进展情况，发现偏离项目管理计划之处，以便在必要 时采取纠正措施来实现项目的目标；（由在监督项目执行情况中，必要时采取纠正措施以便 控制项目或阶段执行的过程所组成。 ）收尾过程组：正式验收产品、服务或成果，并有条不紊地结束项目或阶段；（包括

6、正式 终止项目或阶段所有活动、将完成的产品递交给其他人或者取消项目所必需的过程。 ） 9.工作分解结构，项目进度表，成本预算是计划过程的结果。 10.项目过程组之间的关系和作用。 项目管理过程组之间是以它们所产生的成果相互联系； 一个过程的成果一般成为另一过程的依据或成为项目的可交付成果； 过程组极少是孤立或只执行一次的事件，它们是在整个项目生命期内自始至终都以不同的 程度互相重叠的活动； 在过程组及其子过程之间，过程的成果互相联系，并影响其他过程组； 过程间的所有相互作用也并非都在所有的项目或阶段中表现出来； 11、什么是项目章程？是指一份正式确认项目存在的文件，它指明了项目的目标和管理方向

7、，授权项目经理利用 组织的资源去完成项目。项目启动阶段的一个关键标识就是项目章程。 12、项目管理计划的有关内容（集合名词、团队实施、非个人）制定项目管理计划： 定义：项目计划是一个用来协调所有其他计划、以指导项目实施和控制的文件。 一个好的项目计划，应该： 记录计划的假设条件以及方案选择 便于各利益相关者之间的沟通 确定关键管理审查的内容、范围、时间 为进度评测和项目控制提供一个基线 具有一定的动态性和灵活性。 有利于项目经理对项目团队进行管理、对项目的进展状况进行评估。 与项目团队成员以及其他利益相关者一起编制项目计划。 输 入：项目章程、其他规划过程的输出、事业环境因素、组织过程资产。工

8、具与技术：. 专家判断输 出： 项目管理计划。项目计划实施是指管理并实施项目计划中所规定的工作。 项目的大部分时间和预算通常都花在项目实施阶段。 项目计划和项目实施是相互渗透、不可 分割的活动。遵循规则：谁实施谁计划。项目计划实施需要的工具和技术：专家判断、项目 管理信息系统（Project2007） 、其他、会议、工作授权系统。 13、组织过程资产的概念？ 组织过程资产包括正式与非正式的计划、策略、程序、指南、信息系统、财务系统、管理系统、经验教训、历史信息等一切内容，可以帮助人们在特定的组织理解、遵从和改进业务经 营过程。 14、专家判断方法，什么是专家判断？ 企业内部和企业外部的专家都可

9、以对某项采购和获取计划提供出色的建议。 项目团队往往需要咨询组织内部的专家，并且应该将其作为一项重要的经营传统。 公司外部的专家，包括潜在的供应商她们自身，也可以提供专家评判。 定义：专家判断常用于评估制定项目章程的输入。在本过程中，可以借助专家判断和专业 知识来处理各种技术和管理问题。专家判断可来自具有专业知识或专业培训经历的任何小组 或个人，并可通过许多渠道获取。包括：组织内的其他部门、顾问、干系人，包括客户或发 起人、专业与技术协会、行业协会、主题专家、项目管理办公室（PMO） 15、集成变更控制流程及变更应对分析 集成变更控制：是指在项目生命周期的整个过程中对变更进行识别、评价和管理等

10、工作。 集成变更控制的三项主要目标：影响促使变更形成的因素以确保变更对项目有利确定变更是否发生在变更发生时，对变更加以管理 集成变更控制流程图：1 产生变更想法2 PM和团队分析影响5 执行变更3 将评估结果通知变更发起人（客户）取消6 记录变更实施情况7 分发新文档结束NOYES4 CCB 审批开始变更对应分析：提交变更申请提交变更申请计划、执行期计划、执行期后期或收尾后期或收尾大大小小大大小小遵循变更控遵循变更控 制程序制程序 遵循变更控遵循变更控 制程序制程序 签订新合同签订新合同 说服客户取说服客户取 消消16、什么事范围基线？核准的项目范围说明书及其相关的 WBS 和 WBS 词典构

11、成了范围基线。WBS 词典是一个描述 WBS 每项条目详细信息的文件。 17、什么是范围核实？ 范围核实是由利益相关者对已界定的项目范围进行的正式确认。这一确认通常由客户检查完 成，然后由关键利益相关者来收尾。 PS.范围核实的工具：范围核实的常用工具有如下两张核检表，即项目范围的核检表和项目工 作分解结构核检表，实践证明它们在项目范围核实中是十分有效的。 18、变更无法避免，范围控制的目的是什么？ 范围控制的目的是对那些引起范围变化的因素施加影响，确保变更能依据集成变更控制建立 的程序有序进行。 （范围控制是指控制项目范围的变更。 ） 19、活动定义的输出 活动定义是指识别项目成员和利益相关

12、者为完成项目所必须开展的具体活动。 活动定义：见下图依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果范围基准范围基准事业环境因素事业环境因素组织过程资产组织过程资产分解分解滚动式规划滚动式规划模板模板专家判断专家判断活动清单活动清单活动属性活动属性里程碑清单里程碑清单活动清单：是一个显示项目涉及哪些活动的表格。包括活动名称、活动识别码或号码，对活 动的简单描述。 活动属性：更加详细地显示每个活动与进度相关的信息。 里程碑：一个项目的里程碑是指那些通常没有活动历时且意义重大的事件。 20、箭线图中的虚活动 不占用时间和资源箭线图箭线图(示例示例)124356活动活动A活动活动B活动活动C活动活动D活动活

13、动E活动活动F在箭线图中，活动是由两个节点中间的箭线来表示的，所以项目的活动可以由两个节点的数字来表示， 如活动 B 可以表示为活动（2,3） ，活动 C 可以表示为活动（2,4） 。 由于活动 B 和 C 分别完成于节点 3 和 4，所以用一个虚活动把它们连接起来，表示活动 E 要 在 B 和 C 完成之后才能进行 21.三个时间估算法？（会计算） 确定活动时间估算的主要方法有：专家判断、类比估算、单一时间估计法、三个时间估算法。三个时间估算法就是估计活动执行的三个时间，乐观时间 a、悲观时间 b、最可能时间 m。 （对应于 PERT 网络） 期望时间 t(a+4m+b)/6 示例（三个时间

14、估计法） 某一活动在正常情况下的工作时间是 15 天，在最有利的情况下工作时间是 9 天，在最不利的 情况下其工作时间是 18 天，那么该活动的期望完成时间是多少呢？ 解：期望工作时间 t=(9+415+18)/6=14.5 天 22 工期：指建设一个项目或一个单项工程从正式开工到全部建成投产时所经历的时间。 工作量：指实际工作任务或可达工作任务。 资源分解：是一种根据类别和类型来识别项目资源的层级结构。 甘特图的作用：Gantt 图通过日历形式列出项目活动工期及相应的开始和结束日期。甘特 图 所需时间最短，费用最低。 甘特图的优点：简单、明了、直观，易于编制 甘特图的缺点：不能系统地把项目各

15、项活动间的复杂关系表示出来，难以进行定量的分析和 计算。没有指出影响项目进度的关键所在。适用于比较简单的小型项目，不适用于复杂项目。23 关键链进度编制技术？ 应用了约束理论。 （一条铁链中的最薄弱的一环决定了它的强度） 是一种进度编制方法，在编制进度表时该技术考虑了资源的限制性（避免多任务化） ，并设置 了时间缓冲以保证项目的按时完成。 缓冲：指为保证任务的完成，在考虑了各种因素之后所增加的额外时间。 项目缓冲：指添加在项目截止日期前的一段额外时间。 汇入缓冲：是添加在关键链任务之前和非关键路径之后的额外时间。 墨菲定律：如果一件东西可能会坏的话，那它就一定会坏。 帕金森法则：指工作会自动填

16、满允许的时间 24 挣值管理？（计算题） 挣值管理是一种综合了范围、时间、成本绩效测量的方法，通过与计划完成的工作量、实际 挣得的收益、实际的成本进行比较，可以确定成本、进度是否按计划执行。 （1967 年 , 美国 国防部） 25 质量控制的工具？ 有 7 种基本的质量控制工具帮助我们做好质量控制： 因果图：因果分析图也称鱼骨图（Fish Bone） ，它可以从不同的侧面找出影响项目质量问 题的各种原因，并通过对这些原因进行分类而为制定项目质量问题对策和编制质量计划提供 基础和依据。核心就是先列出一个最重要的问题，然后围绕这个问题将一些可能与它有关系 的因素找出来，接下来就是不断对每个因素问为什么。 控制图：通过描述各样本的质量特征所在的区域来进行质量控制的方法，其用途是判断项 目的