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1、审计部管理手册审计部管理手册（执行稿）（执行稿）*房地产开发公司房地产开发公司二零一八年五月二零一八年五月2关于试行审计部管理手册的说明关于试行审计部管理手册的说明审计部全体员工：审计部全体员工：我公司自成立审计审计部以来，一直致力于建立一套完整、有效的部门管理办法，以公司的整体制度作为有效运作的保证，在其基础上根据部门职责细化编制部门管理手册，以指导、规范部门行为。现将此管理手册下发给本部门每位员工，且将安排时间进行培训学习，望部门每位员工必须通读本管理手册，且严格执行各项规定，同时在试行过程中如果发现有错误或可以改进调整的地方，及时上报以便再次修订。批批 准：准：主主 编：编：协协 编：编
2、：*房地产开发公司房地产开发公司审计部审计部二零一八年五月二零一八年五月3目目 录录部门组织架构及部门职责部门组织架构及部门职责 .( 4 )招标及谈判管理流程招标及谈判管理流程.( 7 )合同管理流程合同管理流程.(11) 工程款、材料款支付管理流程工程款、材料款支付管理流程.(14)工程结算管理流程工程结算管理流程.(16)现场签证管理流程现场签证管理流程.(20)工程变更管理流程工程变更管理流程.(23)工程材料管理流程工程材料管理流程(甲供材甲供材) .(25)经济台帐管理流程经济台帐管理流程.(27)日常管理常用表格日常管理常用表格.(29)4*房地产公司审计部组织架构房地产公司审计
3、部组织架构分管工程总（副）经理分管工程总（副）经理审计部经理审计部经理安装专业造价工程师安装专业造价工程师项目项目 1项目项目 2项目项目 3项目项目 n土建专业造价工程师土建专业造价工程师组织功能应覆盖公司所辖全部工程项目并有能力全过程控制管理项目成本5部门主要职责部门主要职责1）参与项目可行性研究论证，进行成本测算，对各种技术方案提供经济分析，正确、全面地预测成本，为公司决策提供依据。2）根据公司经营目标，参与项目交付标准、规划设计方案的成本分解，落实各阶段成本控制指标；对成本费用控制进行研究，提供有效的费用控制措施或方法，指导、协调、监控目标成本管理工作。3）及时进行目标成本动态管理及跟
4、踪分析。及时对实际成本与目标成本的差异进行分析、比较，总结目标成本管理过程中的经验（控制要点）以及存在的问题。4）组织或协助其它部门对工程项目、甲供材进行招标。负责编制招标文件、标底、发标、主持或协助开标、评经济标、谈判等。5）进行全方位的合同管理。对合同的起草、审核、签订、履行、反馈等全过程跟踪控制，并及时提出合理化建议。6）进行全过程的付款控制。据合同条款、工程报价、结算资料，对工程预付款、进度款、结算款的拨付进行审核和控制，避免重算、多算、误算和超付。7）及时办理已完工程结算。根据工程合同确定的结算方式和取费标准，审定工程实际结算价；做好多级审核、外委审核的组织、协调和复审工作。68）加
5、强和监督工程签证的管理。对每份签证都应对照合同评估其合理性、必要性和有效性，尽可能做到“先算后干” ，对符合规定的签证应及时办理及存档；对每份签证都应估算其增减金额，为成本动态管理提供依据。9）加强和监督工程变更的管理。对每份变更都应对照合同及投标文件进行估算其增减金额，为成本动态管理提供依据。10） 加强和监督甲供材的管理。对甲供材的数量、品种进行控制并对其市场价的合理确定进行资料收集、整理，为甲供材采购提供限价指导。11） 建立和完善经济档案。对涉及成本管理的各种资料进行收集、整理、建档。12） 对工程管理过程中涉及工程造价的纠纷及处理，提供合理意见。13） 根据进度计划安排、定期编制工程
6、资金支出计划。14） 协助财务部一起对工程成本进行各项汇总，并作费用分析以求改进。15） 完成公司领导授权委托的其它工作。7标及谈判管理流程标及谈判管理流程1.目的目的为规范*房地产公司审计部的招标及谈判管理工作，维护本公司的权益，在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价合理低价选择最满意的合作单位，特制定本流程。2.适用范围及方法适用范围及方法2.1 本管理流程适用于1) 选择工程施工单位、材料供应商及提供工程咨询业务的单位；2) 在原合同范围的基础上调整工作内容或扩大供货范围；3) 调整原合同规定的工程项目结算方式，价格或材料供货价格等实质条款。2.2 方法1）公开招标：按照国家、省
7、市规定必须公开招标的，及公司有要求必须公开招标的工程项目。2）内部招标除公开招标或必须由垄断部门实施的工程项目以外，尽可能采取内部招标的方式来选择合作单位。3）谈判8a、必须由垄断部门实施的工程项目；b、某些已经过审批确定了长期合作伙伴关系，且市场行情没有发生重大变化的前提下，推荐原施工单位或供货单位继续合作对本公司有利的；c、在市场行情没有发生重大变化的前提下，原合同的承包范围、工作内容发生调整或扩大供货范围；d、调整原合同规定的工程项目结算价或材料供货价格或咨询价；e、符合不招标的其它情况。3.部门授权体系部门授权体系1）8 万元以下工程招标（内部）万元以下工程招标（内部） 、谈判项目：、
8、谈判项目：授权专业造价工程师对 8 万元以下的工程招标（内部） 、谈判项目具备独立参与、发表主导意见的权利，但需事前通报，事后汇报并得到部门经理或公司（分管）领导的签字确认方可生效。2）8 万元以上的工程招标（公开、内部）万元以上的工程招标（公开、内部） 、谈判项目：、谈判项目：8 万元以上的工程招标（公开、内部） 、谈判项目必须在部门经理的参与、指导下共同完成，但需事前通报，事后汇报并得到公司（分管）领导的签字确认方可生效。3）如因工作量负荷饱满，工作效率不高，责任心不强等影响工作进度情况者，部门经理有权调整经办人员。4.实施原则和流程实施原则和流程1）工程招标和谈判在实施时应遵行以下原则：
9、全面招标原则：凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式确定合作单位。整体招标原则：禁止将项目肢解或化整为零，规避招标。9事前预算原则：施工类工程在招标前，应先根据施工图纸预算编制标底；不提倡在无标底的情况下，进行了费率招标。资质审查原则：所有投标单位都要经过严格的资质预审，符合项目要求的投标单位才有资格参加项目投标。合理低价中标原则：选择的中标单位应是在满足招标综合要求的前提下，报价较低且合理。透明公正原则：整个招标过程务必有充分的透明度，各部门之间积极配合，全面勾通，信息共享、杜绝暗箱操作。保密原则：要做好标底、投标文件、评标、定标等内容的保密工作，以防影响招标的公正与效果。招标文件事先审查
10、原则：多方参与，仔细审查，预防出错，避免留下后遗症。2）流程）流程a、8 万元以内的招标、谈判：万元以内的招标、谈判：事先通报部门经理 按原则独立或协同相关部门进行了操作事后汇报得到部门经理或公司（分管）领导的签字确认 资料存档并作好指标分析工作a、8 万元以上的招标、谈判：万元以上的招标、谈判：在部门经理 的参与指导下按原则协同相关部门进行了操作 事后汇报得到公司（分管）领导的确认 资料存档并作好指标10分析工作5.其它其它1）合格承包商库：在招标、谈判过程中本部门专业造价工程师需注意收集、整理承包商、供货商、咨询机构的资料，建立相应的合格承包商库，为今后的工程招标谈判提供合格、恰当的潜在投
11、标人。2）监督体系：以上流程实施过程中需在公司（分管）领导、公司制度的监督下运行，应护公司权益，实现公司利益最大化。11合同管理流程合同管理流程1.目的目的为规范*房地产公司审计部的合同管理工作，维护本公司的权益，规范工作行为，特制定本流程。2.适用范围适用范围本管理流程适用于*房地产公司审计部职责范围内的合同起草、审核、使用、存档等管理工作环节。3.部门授权体系部门授权体系1）授权专业造价工程师对隶属本部门职责范围内的各类合同按专业具备独立起草、协助相关部门审核、办理公司合同流程的权利，但需事前通报，事后汇报并得到部门经理或公司（分管）领导签字确认方可生效。2）如因工作量负荷饱满，工作效率不
12、高、责任心不强等影响工作进度情况者，部门经理有权调整经办人员。3.实施原则和流程实施原则和流程1）合同管理实施时应遵行以下原则：合法性原则：合同管理必须全面符合有关法律法规及行业规定，使得公司权益能够依法受到保护。12合同书原则：工程材料合同（协议）必须正式签署书面合同以明确双方的权利、义务和责任。事先签定原则：工程材料合同（协议）应在经济事项发生前签署，严禁工程项目未签署合同就先执行再后补手续的现象发生，但应急、抢险或得到公司领导同意的情况除外。招标、谈判原则：工程材料合同需经过招标（公开、内部） 、谈判确定合作单位。利益明晰原则：工程材料合同（协议）应清楚地界定、描述各方的权利和义务，以杜
13、绝模糊、歧义、多义、推诿、扯皮现象；合同中尤其应有明确的、可以界定清楚的合同价款、结算方式及付款方式；如果合同价款可能调整，则应明确调整依据、调整方式（如何计价、总价如何确定等） ，并就设计变更与现场签证的有效性、可控性作出明确规定。依据原则：合同签订的依据：1 中标通知书 2 公司领导批署内部招标、谈判确定合作单位的文件 3 没有依据的合同不予办理。律师把关原则：涉及公司重大权益、执行中有重大合同风险等不易把握的合同必须请律师审阅后方可签订。存档原则：合同签订后必须留存相关使用部门一份，便于查阅执行，但不得违反公司规定，擅自外传或泄密。132）流程）流程a、事先通报部门经理、事先通报部门经理
14、 按原则起草或协同相关部门进行复核按原则起草或协同相关部门进行复核 部门经理审查签署意见部门经理审查签署意见 执行公司合同评审流程执行公司合同评审流程 公司公司（分管）领导的确认（分管）领导的确认 资料存档资料存档5.其它其它1）合同台帐：所有合同留档后需建立电子台帐，并对合同的执行情况进行跟踪，以便向公司提出合理化建议。2）监督体系：以上流程实施过程中需在公司（分管）领导、公司制度的监督下运行，应护公司权益，实现公司利益最大化。14工程款、材料款支付管理流程工程款、材料款支付管理流程1.目的目的为确保工程项目顺利进行，加强资金管理，健全内控体系，维护公司权益，特制定本流程。2.适用范围适用范
15、围本管理流程适用于*房地产公司审计部职责范围内的工程款、材料款支付审核工作。3.部门授权体系部门授权体系1）授权专业造价工程师对隶属本部门职责范围内的各类工程材料付款按专业具备初核、发表调整付款数量意见、协助部门经理签署审核意见的权利。2）如因工作量负荷饱满，工作效率不高、责任心不强等影响工作进度情况者，部门经理有权调整经办人员。3.支付款的依据支付款的依据1）双方签署的合同：任何付款的支付必须有书面合同，依据合同中约定的总同合价、付款比例、奖罚条款等进行支付款数量的计算，避免误算、重算。2）竣工结算书：经双方确认的竣工结算书确定了工程的最终造价，15在竣工验收后除质保金外的最后一次付款前必须完成竣工结算，避免结算拖延。3）预付款、进度款、质保尾款的付款证明：预付款、进度款、质保尾款在支付时必须要有相关证明资料，以证实完成了施工准备、具备开工条件、满足质量、进度、安全、奖罚等合同约定支付节点、质保期内发生的维保费用等要求方可支付。4）材料进场、验收合格、完工结算、质保尾款的付款证明：材料预付款、进度款、完工结算款、质保尾款在支付时必须要有相关证明资料（材料进货验收凭证，格式由经办人自拟，满足可查性要求），以证实完成了材料进场、材料数量规格质量符合合同约定要求、供货全部结束后双方的对帐单据、是否可支付质保尾款等要求方可支付。4.付款流程付款流程
