设计阶段成本管理培训课件

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1、20142014年年7 7月月3131日日 设计阶段成本管理培训宣贯设计阶段成本管理培训宣贯 总部成本合约中心总部成本合约中心| | 周聪敏周聪敏 2 讲师介绍 周聪敏 现任职务： 总部成本合约中心 总监 学历： 工程管理专业 本科 学士学位 工作经验： 中建一局 商务负责人 国浩地产（新加坡） 造价工程师 绿城房产集团 部门副经理 华夏幸福基业 总监 讲授课程： 设计阶段的成本管理工作 授课特征： 一直在成本合约岗位上工作，理论联系实际，从实用、适用于全成本管 理工作的角度出发，建立成本前置和设计阶段的成本管理体系，强化公 司设计阶段的成本控制和优化，提供在设计阶段进行成本管理的基本手 段，

2、保证从设计源头对成本合理确定和有效控制；讲解全心投入，观点 明确举例讲解，易于理解；内容详实、通俗、易懂；利于实践操作。 姓名 简历 3 课程目标 本课程结束后，学员应该能够： 认识到设计阶段开展成本管控工作的重要意义； 掌握各阶段设计实施前、后，如何有效的进行成本控制； 了解在建筑、结构、安装、景观、市政、室内六个专业的各阶段设计中，需重点关注哪些影响成本的元素； 建立设计方案评审机制，实施成本优化，实现价值平衡的最优方案； 学习如何有效实施限额设计和成本对标； 明晰定位、职责，设计、工程、成本联动，为设计阶段成本管控工作的有效实施提供保障。 4 课程目录课程目录 第二单元 设计阶段成本管理

3、工作指引宣贯 第三单元 案例分享及总结 第一单元 成本前置管理体系介绍 1.1 已发布的公司成本管理制度 1.2 成本前置管理体系建立 1.3 设计阶段成本管理制度架构 1.4 设计阶段成本管控的重要意义 2.1 设计阶段成本管理制度总则 2.2 各阶段设计实施前、后的成本管控工作重点 2.3 工具模板应用 3.1 案例分享 3.2 工作要求 3.3 总结 课程目录 第二单元 设计阶段成本管理工作指引宣贯 第三单元 案例分享及总结 第一单元 成本前置管理体系介绍 1.1 已发布的公司成本管理制度 1.2 成本前置管理体系建立 1.3 设计阶段成本管理制度架构 1.4 设计阶段成本管控的重要意义

4、 2.1 设计阶段成本管理制度总则 2.2 各阶段设计实施前、后的成本管控工作重点 2.3 工具模板应用 3.1 案例分享 3.2 工作要求 3.3 总结 6 1.1 已发布的公司成本合约管理制度 1.1.目标成本目标成本管理工作管理工作指引指引 0.0.公司成本合约管理制度公司成本合约管理制度 2.2.动态动态成本成本管理工作管理工作指引指引 3.3.设计变更管理工作设计变更管理工作指引指引 4.4.工程洽商管理工作工程洽商管理工作指引指引 5.5.材料认价管理工作材料认价管理工作指引指引 6.6.责任成本管理工作责任成本管理工作指引指引 7.7.合约管理工作合约管理工作指引指引 8.8.工

5、程结算管理工作工程结算管理工作指引指引 9.9.成本管理保障措施管理规定成本管理保障措施管理规定 10.10.成本档案管理工作指引成本档案管理工作指引 -总制度 -事前 -事中 -事后 -保障措施 -基础资料 11.11.设计阶段成本管理工作指引设计阶段成本管理工作指引 7 1.2 成本前置管理体系建立实现管理精细化 成本管理前置 设计前期、概念设计阶段前置成本管理，实现产品定位、成本与效益达至平衡 方案评审及优化 方案设计阶段建立设计成本评审机制、实施成本优化，实现价值平衡的最优方案 确立目标成本 确立目标成本，设定成本控制指标，将设计阶段成本优化落实至成本控制目标 实施限额设计 施工图设计

6、阶段，实施限额设计，将成本控制指标落实至设计合同 执行成本对标 开展成本对标，对限额设计执行情况进行核查，确保限额指标达标 8 1.3 设计阶段成本管理制度架构 一个工作指引 1+4 四个附件（工具模板） 成本对标表（房建+基建） 项目限额设计超标处理报告 设计成本评审表 成本优化实施情况一览表 项 目 设 计 工 作 小 组 注：总部成本合约中心负责本指引的编写、修订、解释、培训和检查。 1个工作指引+4个工具模板 9 1.4 1.4 设计阶段成本管控的重要意义 成本 成就 本钱 成就最合适的事 花费最合适的钱 价值工程 设计在整个项目的成本投入上占比不大，却影响了70%以上的项目成本和项目

7、盈利，因此，成本是设计阶段的重点，我们一方面不能不计成本盲目追求设计效果，另一方面要避免成本不合理导致品质下降。 10 课程目录 第二单元 设计阶段成本管理工作指引宣贯 第三单元 案例分享及总结 第一单元 成本前置管理体系介绍 1.1 已发布的公司成本管理制度 1.2 成本前置管理体系建立 1.3 设计阶段成本管理制度架构 1.4 设计阶段成本管控的重要意义 2.1 设计阶段成本管理制度总则 2.2 各阶段设计实施前、后的成本管控工作重点 2.3 工具模板应用 3.1 案例分享 3.2 工作要求 3.3 总结 11 2.1 设计阶段成本管理制度总则 目 的范 围原 则组 织 与 分 工目的 提

8、高公司设计阶段的成本意识 强化公司设计阶段的成本控制 提供在设计阶段进行成本管理的基本手段 保证从设计源头对成本合理确定和有效控制 12 2.1 设计阶段成本管理制度总则 目 的范 围原 则组 织 与 分 工建筑 结构 安装 景观 市政 室内设计 设计前 期 概念设 计 实施方 案设计 施工图 设计 4+6：四个阶段+六个专业 13 2.1 设计阶段成本管理制度总则 目 的范 围原 则组 织 与 分 工在设计阶段应选择客户认可价值与支付代价最大差值的方案与部品，不宜单纯追求效果，也不宜片面追求低成本；项目可结合成本收益等综合情况，选择应用一定的新产品、新技术，但从中长期看不降低选择常规产品和技

9、术时的项目利润率，在应用新产品、新技术的同时，应作好市场培育和客户引导工作，增加品牌价值并尽早让客户认同。 为 核 心以 客 户 价 值在各阶段设计和单项设计中，都应持续地开展方案评审及优化工作，比较不同设计方案所带来品质、效果、成本、效益等方面的差异，同时还要考虑物业维护成本、客户使用成本，从中选择最优设计方案，兼顾长期利益和短期利益的平衡。 及 优 化方 案 评 审根据公司标准成本，各片区成本合约部建立项目限额设计指标表，作为项目限额设计工作开展的标准，严格执行；并通过开展成本对标工作，及时对限额设计的执行情况进行核查，确保限额指标达标。 成 本 对 标限 额 设 计 及成本合约部门在概念

10、设计、实施方案设计、施工图设计等决策过程中，都应全面测算项目成本，及时计算出单位面积成本等指标，并联合相关部门测算项目效益水平，提供给设计部门和公司决策层调整设计，使之满足公司的经营要求并作为最后设计决策的必备资料。 及 时 反 馈动 态 测 算公司各级规划设计部门应作好与设计单位沟通工作，着力取得设计单位在成本控制方面给予最好的配合，并在设计合同中，将需要设计单位给予的工作配合事项和技术经济指标要求，清晰、明确地规定在设计合同中，并在合同中设置相应的检验方法、奖惩条款。 单 位 配 合取 得 设 计14 2.1 设计阶段成本管理制度总则 目 的范 围原 则组 织 与 分 工项目一经立项，进入

11、设计阶段后，大区/事业部分公司设计部应牵头设立一常设组织项目设计工作小组，小组成员应覆盖设计、成本、工程、物业（如有）、营销/招商五个职能部门，并必须包括建筑、结构、安装、景观、市政、室内设计等各个专业，大区/事业部分公司设计部负责人组织工作的开展。 片区成本合约部门负责制定各阶段设计限额设计指标，并开展成本对标，及时对限额设计指标执行情况进行校核，并将校核结果形成成本对标表，于校验结果出具后48小时内反馈给项目设计工作小组。 各阶段设计完成后，成本合约部提供包括成本测算在内的成本资料，方案论证应结合成本因素进行综合评价。 各级设计部应在各阶段设计前将成本合约部门提供之限额设计指标清晰、明确地

12、落实在设计合同中下达给设计单位，并约定相应地检验方法、奖惩条款；在各阶段设计过程中，对限额设计的执行情况进行跟踪反馈，确保限额设计指标达成。 各业务集团的研发设计部门，需要督促设计阶段成本管理工作的组织及业务落实情况，对于重要的方案予以审核审批。 在各设计阶段的重要节点工作中，项目设计工作小组应组织专题研讨会，并与设计单位保持良好和紧密的沟通,深入广泛地讨论和比较各方案的经济性。根据成本合约部提供方案比较的成本分析，综合效果与经济性、以及各专业的要求，从而选择最优方案。 若发生校验结果超标，项目设计工作小组须在10个工作日内组织分析超标原因、探讨处理办法、采取有效措施以确保限额指标达成、并形成

13、项目限额设计超标处理报告，经审批并提出处理意见，执行处理方案；并将经审批的项目限额设计超标处理报告报总部成本合约中心备案。 建 立设 计 工 作 小 组职 责项 目 设 计 工 作 小 组职 责设 计 部职 责成 本 合 约 部15 2.2 设计实施前、后的成本管控工作重点（前期|概念|方案|施工图） 信 息 收 集投 资 成 本 测 算一、政府规划要点 根据根据政府规划要点批复，得出如下政府规划要点批复，得出如下信息息： 二、土地属性 通过勘查现场，询问项目部等相关部门，对 土地属性信息分析： 16 2.2 设计实施前、后的成本管控工作重点（前期|概念|方案|施工图） 信 息 收 集投 资

14、成 本 测 算一、政府规划要点 根据根据政府规划要点批复，得出如下政府规划要点批复，得出如下信息息： 二、土地属性 通过勘查现场，询问项目部等相关部门，对 土地属性信息分析： 三、 市场定位市场定位： 通过通过询问销售询问销售/招商部、前期（开发）部，清楚了解项目市场定位：招商部、前期（开发）部，清楚了解项目市场定位： 以上信息整理完成后，成本方面需要关注的重点是： 场地内的特殊地形，如果出现河流、箱涵、高压线等问题需要仔细分析，了解清楚其处理办法以及影响并估算其改造成本； 车位要重点关注其建造方式（地下、半地下、露天），是否计算容积率，会所是否可售； 外电需要重点关注距离、是否已经有电缆沟、

15、是否需要破路等费用，注意考察周边项目是否可以合作以便降低部分成本。 17 2.2 设计实施前、后的成本管控工作重点（前期|概念|方案|施工图） 信 息 收 集投 资 成 本 测 算本阶段工作的基础是在投资分析阶段项目设计工作小组共同完成的项目定位分析报告、项目可行性研究报告，定位需要调整时仍需营销/招商、设计、成本三个专业共同评审确定。 设计工作开展之前，应按项目总体经营要求和市场定位，确定项目的成本控制目标。一般情况下，项目可行性研究及定位报告中确定的成本估算应作为确定设计阶段成本控制目标的主要参考。 对于成本，应根据项目的地理位置、自然景观、配套情况等自身特点，以及项目定位时确定的拟建产品类型及风格，结合公司标准成本和预期售价、经营模式，给出一个相对宽松的成本区间范围，对概念设计单位进行交底。 18 2.2 设计实施前、后的成本管控工作重点（前期|概念|方案|施工图） 关 注 重 点各 专 业 设 计 重 点目 标 测 算一、在多个概念设计间进行选择时，除关注交通、功能分区、景观、管网分析等方面以外，成本方面应重点考虑以下几个方面： 1建筑主体应避开原水塘等软地基所在位置； 2 0.00的标高、道路环境标