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1、 企企 业业 过过 程程 控控 制制 流流 程程为确保满足和超越客户的期望，明确各部门职责，确保企业内部管理顺畅，促进企业健康、良性地向规范化、 程序化管理发展，做到办事有章可循、事后有据可查、失职有人担责办事有章可循、事后有据可查、失职有人担责，制定本流程。本流程编制的原则是：以市 场为导向。它包涵企业运作的全过程，也涵盖着个部门之间的衔接和各部门内部的流程，是一个整体的方案。制 定的依据是以客户订单在企业运行的全程中，人、机、料、法、环、信六大综合因素的有机结合。各部门可根据 本流程制定实施细则，同时在执行过程中先试验，但不能断章取义或以偏盖全。企业管理是一个有机的整体，每 个部门、每个工
2、作人员不光要知道自己怎么做，还要知道相关的部门和岗位怎么做，才能有机的配合，企业管理 才不至于出现断链。一、一、营销部营销部1、原则：客户就是我们的衣食父母；创利是社会赋予企业的责任。2、根据公司产品特点和市场定位，制定公司销售方针、目标和销售政策，分别为企业市场规划、产品规划，年度 计划、月度计划，经总经理批准后执行。周订单汇总、单件销售订单经与计划部评审后确定交货日期；3、 根据客户信息（国内客户月度计划、国外客户订单计划）和市场预测，制定企业年度销售计划（以金额计算） ， 月度计划（以产量计算） ，供物控部门和生产部门作物料和生产计划，提前组织人、机、料以满足供应； 4、 营销部国内销售
3、接单员将客户通过传真、电话、邮件、微信等方式传递的订货信息（客户订单）转换成内部 订单，并输入系统，详细注明品名、型号、规格、数量及特殊要求，属于加急订单要注明加急程度，需整单 出货或可以分批出货的、或听通知生产的要在订单上注明，新客户要经过合同确认、订单交付，经总经理签新客户要经过合同确认、订单交付，经总经理签 名后方可转换成内部订单名后方可转换成内部订单，需交付定金或客户提供包装的要接财务部收到客户定金或物控部接受到客户包装 后才能通知安排生产，要让所有客户订单资讯完整准确的反映在订单上，经营销总监签名批准。国外客户由 销售部将意向性订单在营销总监审核后报总经理批准，转工程技术部，工程技术
4、部根据客户要求进行前期研 发、打样，样品由外销业务员转客户确认。同时由财务部核算报价，客户确认样本接受报价后将客户订单转 换成内部订单，由副总经理组织相关部门进行订单评审；5、国内订单属本公司常规品种、规格的产品订单，由物控计划部确定交期（成品有库存的要扣减库存） ，经副总 经理批准后回复销售部；6、国外订单或国内订单非本厂生产的常规型号和特殊规格或待开发设计的产品；A、 送工程技术部确认是否有开发能力和准确的开发完成日期； B、送品质部确认是否有检验能力、检验设备和检验文件； C、送生产部确认是否有生产能力与生产设备； D、 送采购部确认是否由合格的供应商和确定能采购到合格的物料； E、经计
5、划部汇总确认产品交期，必要时可报总经理或副总经理召开订单评审会集中评审，无论集中评审或 分散评审，国外订单需一单一评审，新客户订单或老客户的新订单必须集中评审。老客户的老订单可以 分散评审，国外客户订单还应与财务部取得联系，确认可以规避任何经营风险后方可通知安排生产；订单评审的目的，就是将未知变已知，消除一切不确定因素，准确回复客户交期并严格执行。7、客户因为自身原因或本公司出现特殊因素，需要对某订单或某订单中的某些规格、型号、数量作出变更的， 以常规订单的方式书面通知计划员；8、客户订单时间长的，在开始生产前还要再次与客户沟通确认，特别是特殊型号规格9、 在预约交期的前 2 天，查看生产进度
6、并知会客户，国外客户订单应在交期前 7 天查看进度并知会客户，以便 客户安排船期、商检、报关。任何订单都不能等客户追货时再回复客户“我去看看” 、 “我再看看” 、 “缺料” 等借口； 10、根据原定交期和变更后的计划，国内客户由销售部开出备货清单，成品仓按单备货，备好货由销售文员 开发货通知单 ，成品仓管员开出仓单 ，经营销总监（或授权人） 、财务部出纳、总（副）经理签名后司 机发货，发货司机或随车发货员核对确认后在出仓单上签名。国外客户订单在规定交期之前生产部应将 货品整单入库，销售部通知客户：货已备齐，请求验收备发。通知财务部联系货款，同时联系商检、报关等 事宜。装柜后拍照柜号、铅封，办
7、好手续； 11、销售文员将发货单或发货托运单传真给客户，相关资料移交财务部；如有铺底、质保之类经济 手续的要求客户办理相关手续，将凭证交财务部记入暂付账户； 12、销售文员建立客户档案，按客户分类存档，国外客户需要按单对原始资料、实物样本灯具、包装、菲林 等封存保管； 13、销售文员根据客户销售资料，统计分析客户分类产品销售情况，经营销总监审批后交总经理； 14、销售文员对客户进行回访并进行客户满意度调查，将资讯汇总，经营销总监审批后交总经理。如涉及到 其他部门的同时将资讯转相关部门，以便于各部门持续改善工作； 15、接受客户投诉：A、 销售文员接到客户电话、传真、网络投诉时，应耐心向客户进行
8、询问和了解，不能一口回绝和否认客户 的投诉，尽量要求客户提供实物和图片，文员填写客户投诉单 ，交营销总监签名，经副总经理审批 后交品质部进行调查分析，找出责任人和责任原因，根据公司销售政策界定本公司或客户责任界限，并 将调查分析结果及公司处理意见回复客户； B、 客户退货：由销售部售后服务人员接受后进行清点，安排维修工维修并将清点核对结果由销售文员传客 户并与客户对账； C、 营销总监根据客户投诉和建议，向总（副）经理申请对产品进行评审，并提出对产品的改进意见。在工 程技术部门立项后跟进其改进效果、进度、且再次进行市场满意度调查（持续改进） ；16、在规定的期限内跟催客户货款回笼17、及时与财
9、务部沟通，对超过信用额度的国内客户控制发货，国外客户具有潜在资金风险的暂停发货或采取措 施规避风险。二、二、采购部采购部第一部分：合同前采购第一部分：合同前采购1、 采购的基本原则：A、 交期永远是第一位的 B、尽可能便宜买便宜用，做不到时可选择贵买便宜用，就是不能便宜买贵用。2、 根据公司物流需求和市场供应情况及采购成本变化，收集市场信息，储备供应资料，筛选、寻找适合的原 材料、辅助材料、外协件、加工供应商，以保证同类物料不低于三个以上的合格供应商； 3、 对新开发的预备供应商进行意向性洽谈，并要求对方提供样品，样品送工程技术部检验确定，在样品检验的同时考察对方实力，供货能力、质量保证体系并
10、进行价格、交货周期期、付款方式、售后服务、货品交 付方式、违约责任等方面的谈判（询价、比价、议价、定价） ； 4、 与经样品检验合格和意向谈判达成一致的准供应商签订正式供销合同 ，双方对样品封样签板（采购部 和品质部各存一份） ，登录供应商资料，列入合格供应商序列。价格的最终确定和供应商合同报总经理批 准，同时将相关资料转财务部备案； 5、 定期（按月、季）组织物控计划部、品质部、生产部对供应商进行评审，评审内容按供应商供销协议条款， 分别为交期 30%、品质 30%、价格 20%、服务 20%的比例，以打分的形式对同类物料供应商进行评分，按 得分高低分为 A、B、C 类，依次按 A、B、C
11、类供应商分配采购份额，并淘汰不合格供应商，供应商评估 资料和供应商采购份额的分配需报副总经理审核后报总经理批准，淘汰不合格供应商需经副总经理审核后 报总经理批准，评审结果同时知会财务部； 6、 综合采购资源，减少小批多次采购，以减少现金采购和临时采购，控制采购成本； 7、 依据市场行情，审核供应商、外协厂物料（加工）调价申请并进行洽谈协商，经总（副）经理批准后报财 务部备案； 8、 及时了解市场行情，防止市场行情下调而供应商隐情不报的情况出现； 9、 主动接受财务制度的监督，严格执行财务纪律。第二部分：合同后采购第二部分：合同后采购10、 物控部仓管员根据公司制定的常规材料安全库存量 ，检查账
12、本存量，非常规物料和出口订单物料在接 到销售订单后，在账本上查找非常规材料存量，常规材料依最低安全库存量和最高限额库存量，编制申 购计划 ，非常规材料或出口订单物料如有库存则先冲抵库存后按实际需求加适量备损编制申购计划 ； 11、 物料申购计划由副总经理批准后移交采购部进行采购作业； 12、 采购部依据经过审批的申购单，按供应商类别，在合格供应商序列中以 A、B、C 不同份额编制采购订 单 ， 采购订单应注明订购物料的品种、型号、规格、数量、技术参数和要求交期，采购订单由副总经 理批准（固定资产、设备仪器由总经理批准） ， 采购订单经批准后以传真或邮件的形式传给客户，并电 话确认对方是否收到传
13、真或邮件，有无供货能力，要求供应商在订单上签名回传，A、 当对方有供货能力时，则在交期前 1-2 天内用电话追货； B、当供方无供货能力时，应启用备用供应商，按第 12 条办理； C、当备用供应商亦无供货能力时，则应采取分散采购份额的方法，在全部合格供应商序列中采购，按第 12 条程序办理； D、 当全部合格供应商均启用后还无法满足生产之需时，则应报总经办请求采用现金方式在业内渠道中采购， 以确保公司对客户的承诺，现金采购由总经理批准； E、一次采购，分批送货的月计划采购单，应在预订交期前 5 天电话联络或派专员到供应商厂家或店铺查看， 跟踪和核实供应商的供货计划，按规定时间和数量跟进供货日期
14、与数量；13、 战略性物料（大宗、常规） ，应根据物控计划部的月计划分别向供应商下达月度采购计划，让供应商给我 们公司物料作适量库存或及时安排生产； 14、 杠杆性物料应保证足够的库存备用。 15、 采购人员必须清楚公司物料的显性成本（一次性）和隐形成本（永久性） 。三、三、物控计划部物控计划部1、 物控计划原则：A、精准、配套、前置、权威;B、合理、配套的库存是降低成本减少积压的有效手段2、 依据营销部的月销售计划和常规安全库存量编制物料需求计划，经副总经理批准后转采购部执行；A、 战略性物料（大宗、常规）可根据销售预测作出月采购计划，一次性下单，分批到料，采购计划单 上要注明分批到料的日期
15、和数量； B、辅助材料、配件、非标准件物料、易更换调整的物料、化学物料、易变质的物料，应严格控制存量， 避免呆滞积压或库存超期变质。 C、每天上午 9 点，根据订单汇总，核对仓库库存，编制辅助材料、配件、非标准物料、易更换调整的物 料、化学物料、易变质的物料及生产需要物料的采购计划 ，要求在采购计划上注明所试用的 订单号，物料名称、型号规格、技术参数、总需求量、库存量、实际采购量。 3、 依据物料到位情况和销售订单缓急程度，排出各车间生产周计划 （周计划按实际产能的 80%安排，以 应对可能出现的急单或变化的情况） ，包括客户订单号、排产单号、产品名称、型号、规格、加工数量、 要求交期、加急程
16、度、特别注意事项和特殊要求等，经副总经理批准后，下发各车间、仓库、销售文员； 国外订单交期根据订单评审的交期要留有足够的余量，本公司产能不够时考虑外发加工，确保订单交期； 4、 材料进公司后，仓管员依据采购单和供应商送货单 ，核对交期、品名、型号规格、数量是否符合 申购单要求，并抽取一定量的标准包（箱）内容物数量，如标准包（箱）中短数的整批一律按最少数 计算，对无采购单送货超计划送货的应予以拒收，对符合采购单要求的办理暂收待检手续，填写 物料送检单送 IQC 检验，急用物料在物料送检单上注明“急用” ； 5、 经 IQC 检验合格的物料办理进仓手续，开手工入仓单 ， （进仓单一式四联，一联采购消单、一联仓库自 存、一联供应商凭入仓单对账、一联财务记账）由物控计划部主管签名后，交财务会计记账，仓管员 将物料登录手工帐并记上物料卡 ； 6、 经 IQC 检验判定为不合格且已经被审定为退货或经加工挑选出的不合格物料，放置在退料区，由采购部通 知供应商取回不合格物料，补回
