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1、建设银行建设银行 SD 分行操作风险管理分行操作风险管理第 3 章 50 分行操作风险管理的现状分析 SD 分行是中国建设银行股份有限公司辖属下的一级分行，其经营覆盖范围为山东省 境内除青岛外的 16 地市，下辖各类机构 773 个、员工 2 万余人。SD 分行操作风险管理 统一执行建总行的总体政策和部署，结合自身情况进行适当修改和添加。本章笔者首先 介绍建设银行操作风险管理的基本状况和总体要求，然后介绍 SD 分行的操作风险管理 现状、操作风险损失现状及案例分析，在此基础上进而分析其存在的缺陷和不足，并挖 掘其产生的根源 3.1 建设银行操作风险管理状况 3.1.1 操作风险管理基本政策 (
2、1)建设银行对操作风险的定义 建设银行为健全操作风险管理体系，完善操作风险管理机制，提高操作风险管理水 平，促进建设银行业务的健康发展，依照我国法律、法规和相关制度规定，参照巴塞尔 银行监管委员会的指导原则，结合建设银行实际情况对操作风险给出了自己的定义，即 操作风险是指由不完善或有问题的内部程序、人员及系统或外部事件所造成损失的风 险。本定义包括法律风险，但不包括战略风险和声誉风险。 (2)建设银行对操作风险的分类 按风险成因分，建设银行将操作风险分为:系统原因、外部事件、内部程序以及人 员因素四类其具体描述见表 3 一 1(4)建设银行操作风险管理目标 建设银行操作风险管理目标有:一、及时
3、识别、判断建设银行面临的操作风险，降 低风险的不确定性，二、优化业务流程、提高服务质量，保证业务健康快速发展，三、 降低成本、提高收益，四、保证业务持续性，减少突发事件的危害，五、控制操作风险， 保证其在建行可接受范围内。 3.1.2 操作风险管理架构、职责分工 根据监管要求和建设银行发展战略，建设银行持续改进操作风险管理的组织结构。 目前，建设银行风险管理组织架构及职责分工如下，总行层面操作风险管理架构设置及其职责见表 3 一 4。要运作平台，负责贯彻执行总行相关政策，并根据分行实际情况，完善相应的操作风险 管理制度、流程，监控分行操作风险状况，汇总分析分行操作风险损失情况，确保数据 真实有
4、效。 其他操作风险管理职能部门包括法律事务、合规、纪检监察等部门，负责依据部门 专业为操作风险管理提供支持。 一级分行所属分支机构风险管理部门负责落实一级分行操作风险管理政策要求，监 控本辖区内操作风险状况，汇总分析本辖区内操作风险损失。 建设银行组织架构图如图 3 一 1 所示。(1)操作风险识别 建设银行操作风险的识别定义为对建设银行在营业活动中或者业务环节的执行过 程中，有可能给建行带来直接或者间接损失的，来自于建行内部或者外部的各种因素加 以判断、识别，为风险评估和风险控制奠定基础。 操作风险识别是操作风险管理的首要环节，也是基础的一环。在此过程中首要对建 设银行所面临的内外部因素进行
5、识别，并加以分析，其次“对新产品、新活动在其推广 实施前进行充分风险识别，并对新的制度和操作流程的修订进行充分的风险识别，对于 重点产品或操作风险损失上升较快的产品进行操作风险重检” 。随着 2008 年席卷世界 金融危机的结束，后危机时代的来临，各个企业出现融资困难等现象，银行业务中面临 的内外部欺诈增加，例如，2010 年末山东济南发生的伪造金融票据案，齐鲁银行涉案金 额最多，牵涉多家金融机构，总涉案金额高达 60 多亿。对于操作风险的识别，特别是 重点领域的操作风险重检显得格外重要，2010 年初，SD 分行根据自身业务发展状况， 针对承兑汇票、信贷资产分类、抵债资产处理等 8 各业务条
6、线进行了操作风险的自评估， 共识别风险点 124 个，具体分布如图 3 一 3 所示。其中，承兑汇票业务、 “鑫存管”业务 和短信金融服务业务的风险点数量居多。(2)操作风险的评估 建设银行规定操作风险的评估一定为采用定性和定量分析相结合的方法，对操作风 险的发生范围、发生频率、影响效应、控制作用等予以分析、评估。通过对操作风险发 生频率、范围、程度等分析，准确及时的了解建行操作风险的整体状况，并对风险加以 控制，采用合理的方法优化流程、提高效率、节约成本、提高收益，做到稳健经营。建 设银行为评估操作风险目前采用定性与定量分析相结合的方法，其中定量分析法采用基 本指标法计量操作风险资本，近期目
7、标是标准法，远期目标是高级计量法;定性分析采 用记分卡法，其中包括影响记分卡(表 3 一 5)和频率记分卡(表 3 一 6)，根据影响记分 卡和频率记分卡可计算出每一类操作风险损失事件的损失程度和发生频率，从而得出预 期损失。其公式为: 操作风险预期损失二风险指标*损失事件发生频率*损失程度当今世界人为事故和自然灾害频发，如美国的“9.11”事件、2008 年中国南方特大 冰雪灾害、汉川地震、玉树地震等，应对突发事件带来的操作风险显得愈发重要，据权 威机构高德纳咨询公司(GartnerGro 叩)统计:43%的遭受灾难的公司未能重新营业， 重新营业的只有 29%在 2 年后还存活;93%失去
8、IT 系统超过 9 天的公司在一年后倒闭; 50%丢失数据超过 9 天的当时就倒闭了。建设银行为避免或减少操作风险中的突发事件 带来的损失制定业务恢复预案，以确保在业务中断时，可以在预定的时间目标范围内恢 复业务运营，并要求各分支机构对预案定期进行演练，同时制定了业务持续性策略(其架构图如图 3 一 4 所示)，以确保建行业务的健康发展，其中业务恢复目标主要描述业务 恢复时间目标、业务恢复点目标、业务恢复优先顺序等内容;信息系统恢复策略主要描 述信息系统恢复时间目标、信息系统恢复点目标、信息系统恢复优先顺序、信息系统恢 复关键资源需求等内容;场地恢复策略包括基础设施及办公资源策略、人员策略、第
9、三 方管理策略和部门策略。(4)操作风险的监测 建设银行规定操作风险的监测是首先对操作风险的控制措施跟踪检查，评价其控制 效果，并对各类操作风险实施日常监控，动态评估。目前，建设银行开发运用的操作做 风险监控工具有“关键风险指标” “损失数据库”等。建设银行在操作风险监测中由其 各级分支机构和各个业务部门负责对本机构或者本条线的操作风险损失数据统计并保 证其完整性、及时性、准确性，然后向操作风险管理部门报送由其负责数据的汇总，并 作出分析。 (5)操作风险的报告 建设银行规定操作风险的报告是指各操作风险管理机构以及各业务条线机构对辖 内操作风险信息加以收集，并加工、汇总、分析，予以全面评价，然
10、后向指定机构单元 汇报的总过程。建设银行对操作风险的报告指出较为明确的报告路线，由各分支机构和 各分支机构的业务部门在对操作风险做出全面、及时、准确的分析后，向其一级分行内 风险管理部门进行报告，然后一级分行风险管理部门汇总并分析后，向总行风险管理部 报告，总行风险部汇总分析全行操作风险，掌握全行操作风险的整体情况，向高管层 和董事会进行报告，以提供制定建设银行发展战略的依据。并规定，其报告内容至少包 括以下内容:第一，关键风险点(包括已经发生的和潜在的);第二，操作风险分布、 损失等操作风险的整体情况;第三，控制措施和缓释方案及其效果;第四，己经发生的 操作风险的整改情况;第五，意见建议。
11、3.1.4 建设银行操作风险管理实践 (1)审计体制改革 中国商业银行的组织架构设置一般采用总分行制，其内部审计的组织架构也不例 外，往往是在各分支机构内设置审计部门，然而这种设计会是审计人员的人事和财务管 理受制于其对口被审计单位，从而使其审计独立性和权威性很难得到保证，内部审计的 作用难以发挥，对于审计发现问题的监测往往不能持续，这种设置已经明显落后于国外 商业银行，难以应对我国商业银行操作风险多发的现状，更不能满足监管部门对于风险 防范的要求。 建设银行在 1999 年和 2005 年率先对其内部审计体制进行了重大改革，两次改革的 主要内容主要有:第一，在总行层面上设置了审计部，对行长和
12、董事会负责，从总行层 级解决了审计的独立性问题;第二，在一级分行设立审计室，对总行审计部负责，并在审计室设立一级分行副行级的总审计师直接领导总审计室对一级分行的审计，同时执行 总行审计部的审计方案和要求;第三，将原属二级分行的审计人员集中整理、优化组合 后纳入各总审计室管理(第一次改革)，总审计室的人力资源由总行部门直接管理(第 二次改革)。内部审计体制改革措施的推进使得建设银行审计部门的相关关系得以明确， 提高了审计部门的独立性权威性，提升了审计工作的有效性。 (2)建立信贷风险、审批、经营三者分离制约机制 建设银行通过一系列的改革，建立了“坚持审贷分离，前后台分开，信贷审批、经 营、风险管
13、理独立履责”为主要内容的信贷组织体系。通过审贷分离，有效较少了信贷 业务中的人员操作风险发生的几率，同时将信贷业务的经营操作与风险监控的分离，保 证了风险控制的独立性。与此同时，建设银行在制度建设方面紧紧跟随信贷体制改革的 步伐，完成了对信贷业务、信贷产品及其流程的制度覆盖，有效减少了信贷领域操作风 险发生的几率。 (3)在基层机构设立“纪检监督特派员” 中国商业银行基层机构一直是操作风险的高发区域，针对这一情况，2001 年，建行 大胆尝试，率先在系统内试行了纪检监察特派员制度，在基层支行设立“纪检监督特派 员”监督驻在行的所有人员，特别是其领导班子成员。其主要职责是: 监督检查驻在行及其员
14、工特别是行领导班子主要负责人对国家金融政策和上级行 决议的执行情况和执行力度;监督驻在行领导班子成员及其他员工廉洁从业情况;根据 派出行安排，参与对驻在行发生的违规问题、案件和责任事故的调查并督促驻在行按有 关规定对责任人员进行处理或落实处理决定;受理对监督对象的检举、控告以及监督对 象不服纪律处分的申诉，并转报派出行纪检监察部门;督促驻在行落实案件风险防范措 施，研究改进案件风险防范工作，协助驻在行开展员工不良行为和业务风险点排查工作; 督促驻在行落实行内行外检查提出的建议，督促及时做好整改工作;协助驻在行对员工 开展遵法守规、廉洁从业教育，对遵法守规、廉洁从业、防范案件做出突出贡献的单位
15、和个人，提出表彰和奖励建议。 、协助派出行和督促驻在行抓好员工违规行为积分管理 的落实工作。此外，为防止其共同违纪作案的可能，建设银行还规定了纪检监察特派员 最多三年时间要交流一次。建设银行基层纪检监察特派员的设置一定程度上防范了基层 机构操作风险的发生，但是由于其独立性和权威性难以得到有效保证，使其防范风险的 作用受到了一定程度的限制。 3.2 建设银行 sD 分行操作风险管理现状分析 3.2.lsD 分行操作风险管理政策及采取的主要措施 SD 分行操作风险管理执行建总行统一的操作风险管理构架及流程，并结合分行自身 特色，制定下发了一系列符合 sD 分行实际的细则要求，其主要措施有: (1)
16、密切关注对重点领域的操作风险防范 SD 分行根据业务条线风险特点对重点领域提出具体防范措施(如表 3 一 7 所示)如图所示，SD 分行在上述三年内操作风险损失事件损失金额变动呈波浪状，2008 年稍有下降，2009 年有所反弹且损失金额最高。操作风险损失事件数量虽逐年下降，但 损失金额在波动中呈上升趋势，呈现出单笔金额增大的特点。 (1)SD 分行操作风险损失维度分析 从 SD 分行操作风险损失主要维度看，损失事件分布并不平均，呈现集中化趋势。 2009 年操作风险损失按事件类型分类情况见表 3 一 8 从损失金额看，SD 分行操作风险损失主要集中在“执行、交割以及交易过程管理” 和“内部欺诈” ，此二类损失事件的损失金额占总损失金额的 79.63%。从损失事件数量 上看，主要分布在“执行、交割以及交易过程管理” 、 “客户、产品以及商业行为”和 “信息科技系统事件” ，此三类损失事件数量总计 112 件，占总损失事件的 83%。长期以来，SD 分行的操作风险管理中对于员工的管理方法主要是依靠本行指定的规 章制度，在很大程度上依赖员工的自觉自律，同时由于对操作风险度量和分析的数据
