世界三大质量奖

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1、世界三大质量奖 在全世界所有国家质量奖中，最为著名、影响最大的当推日本爱德华戴 明质量奖(Edward Deming prize)、美国马尔科姆波多里奇国家质量奖 （Malcolm Baldrige award）和欧洲质量奖(European Quality award)，这三 大世界质量奖被称为卓越绩效模式的创造者和经济奇迹的助推器。一、日本的爱德华戴明质量奖（一）戴明质量奖产生的背景20世纪80年代，日本经济的发展和日本企业与产品的竞争力受到全世界 的瞩目。日本经济白皮书把日本经济取得成功的原因归结为三点：一是重 视人才资源和教育培训；二是吸收和消化国外的先进技术，适用于本国的国情； 三是

2、形成了适应经济形势变化和不同发展阶段的经济系统。日本是通过吸收和 消化国外的先进技术来提升产业竞争力的典范，戴明质量奖在推广普及质量管 理方法，提高日本产业竞争力方面起到关键作用。美国的爱德华戴明博士最早把质量管理介绍到日本。1949年日本科学技 术联盟（JUSE）邀请戴明博士在日本举行为期八天的统计质量管理基础讲座. 1951年，戴明博士在日本举行为期两个月的统计质量管理讲座，使当时处在幼 年期的日本工业的质量控制得到了极大的推动。JUSE把讲义印刷的版税支付给戴明，戴明没有接受这笔钱，并声称将其用 于推进日本的质量管理活动.为了永久纪念戴明对日本人民的友情和贡献，日本 科技联盟设立了爱德华

3、戴明质量奖，用以推动日本工业质量控制和质量管理 活动的发展。随后，戴明博士的著作样本分析在日本出版，并且再次赠送 了该书的版税.至今，JUSE仍然负责管理戴明质量奖的所有经费。（二）戴明质量奖的评价标准戴明质量奖分为戴明奖、戴明应用奖和戴明控制奖。戴明奖授予在质量管理方法研究、统计质量控制方法以及传播TQC的实践 方面做出突出贡献的个人；戴明应用奖授予质量管理活动突出，在规定的年限内通过运用TQC方法， 获得与众不同的改进效果和卓越业绩的企业，戴明应用奖还授予国外的企业； 戴明控制奖授予企业中的一个部门，这个部门通过使用TQC方法，在规定 的年限内获得与众不同的卓越改进效果。获得戴明质量奖的企

4、业，都积极按照质量奖的评价标准和要求，根据自己 企业的特点、环境，不断完善它们的质量控制方法，其产品质量和服务均得到 大幅度提高。那些获得戴明质量奖的企业，刺激着其它企业开展TQC活动。持 续改进不是轻易就能获得的，没有哪一个企业仅仅靠解决别人提出的问题就能 获得卓越的业绩。它们需要自己思考、创新和变革，制定自己的质量战略目标 和经营战略目标，并为此而努力。在这样的企业中，戴明质量奖被作为一种持 续改进和进行企业创新和变革的工具。西方国家在使用日本的全面质量控制（TQC）一词时，把它翻译成全面质量 管理（TQM） ，为了与国际实践相衔接，日本把TQC改为了TQM。日本戴明质量 奖评审委员会于1

5、998年6月对TQM的定义进行了修订。修订后TQM的定义为： TQM是由整个组织从事的、在效率和效益两方面达到组织目标的系统活动。它 使组织可以在适当的时间和价格上提供给顾客满意的产品和服务的质量水平。在这一定义中：“TQM”活动是指组织中所有部门的所有人员在所有水平上的参与，并且以 最快的速度和使用最少的管理资源达到组织的既定目标。“组织目标”是指通过持续稳定的满足顾客要求来保证长期的、适当的利 润，同时还包括雇员、社会、供应商和股东不断提高的收益。这一目标以质量 保证为核心，财务、采购、环境、安全部门积极采用下制定出来的。“系统活动”组织为达到自身的目标，有强有利力的领导和指导，有明确 的

6、中长期目标、战略以及适当的质量政策和策略。“提供”是指组织所从事的产品和服务提供给顾客的活动，包括调查、研 究、计划、开发、设计、产品准备、购买、制造、安装、检查、订货、销售、 市场，售后服务、维修、回收及产品淘汰等。“顾客”是指产品和服务的购买者、使用者、消费者和受益者。“产品和服务”是指制造性产品、成制品、零部件、材料、系统、软件、 能源、信息及其它们所有能够给顾客带来益处的事项。“质量”是指有用性（包括功能和心理两方面） 、可靠性和安全性，同时必须考虑对社会、环境以及子孙后代等第三方的影响。为了充分体现TQM以人为本，体现对人的尊重，组织鼓励在维护其技术创 新速度、核心技术和原始性创新时

7、，努力开发人力资源。组织保持并不断改进 它的工作业务流程和产品实现过程，将根据实际情况使用适当的统计技术和其 它质量控制工具，按照PDCA循环法对业务流程和过程控制进行管理。组织还将 利用适当的科学技术方法和信息技术重组其管理系统。（三）戴明质量奖的作用日本的松下、丰田、美国的佛罗里达电力等都曾获得戴明应用奖。现在， 戴明质量奖已成为享誉世界的奖项。企业通过申请戴明质量奖，建立和完善了企业综合管理体系，推进了企业 的标准化活动，提高了企业的管理和质量改进意识，提高了全员积极参与TQC 活动和质量改进的积极性，提高了产品质量、劳动生产率和企业的凝聚力，使 质量改进和标准化活动成为企业的自觉行动。

8、获得戴明质量奖成为一种挑战， 获奖意味着在采用有价值的质量控制方法上获得成功。戴明质量奖给日本企业的TQC带来极大的直接或间接影响。日本企业以申 请戴明质量奖作为动力和桥梁，积极推动TQC活动，经过几十年的努力，逐渐 形成了日本企业的竞争力，取得了令世人瞩目的经济奇迹。获得戴明质量奖是 一种荣誉，更代表一流的竞争力，它是日本企业追求卓越愿景的实现目标。日本企业通过申请戴明质量奖，把TQC作为企业参与市场竞争的武器，纳 入到企业经营战略中去，而且使经营战略得到贯彻实施。戴明质量奖提高了企 业的凝聚力，纠正了企业过去不重视经营战略的做法，引导和促进了企业的可 持续发展。二、美国波多里奇奖（一）波多

9、里奇奖产生的背景1980年，日本在美国NBC电视台播放记录片，介绍日本通过全面质量控制 （TQC）活动，创造出优异产品的情况，同时，第一次向美国介绍日本的爱德 华戴明质量奖及其在创造经济奇迹中发挥的作用。美国有4000万人观看了这 部记录片，记录片录像带的发行创美国历史最高记录。反映了当时美国市场被 日本占领，美国企业岌岌可危，美国民众的焦虑和希望美国经济复兴的愿望。TQC起源于美国，却在日本开花结果，20世纪80年代返销美国，并且为美国工 业和经济复兴做出了贡献。由于日本企业与产品在全球大获成功，TQM迅速向世界各国普及推广，并 且在实践中产生出新的质量管理论和方法。美国摩托罗拉公司在总结日

10、本TQM 的基础上，提出了6管理方法和顾客全面满意（TCS）概念，获得巨大成功。1982年10月，美国总统里根签署的一份生产力文件认为，美国的生产力 在下降，其结果是美国的产品在国际市场上，价格昂贵，缺乏竞争力。美国企 业界和政府领导人认识到，面对更广阔、更苛刻、更激烈的全球一体化市场竞 争，他们认为，美国企业不了解TQM，不知道如何入手提升产品质量，质量在 美国企业中的重要性已迫在眉睫。1983年9月，白宫生产力会议召开，美国总 统、副总统、总统顾问、财政部长、商务部部长都在会议上发言。会议呼吁在 全国公立和私营部门开展质量意识运动（quality awareness campaign） 。

11、在这一背景下，美国政府部门和企业界对于TQM活动呈现出与日俱增的兴 趣。许多政府和企业界人士建议，设立一个类似日本戴明质量奖那样的美国国 家质量奖，帮助美国企业开展TQM活动，提高美国的产品质量、劳动生产率和 市场竞争力。美国商务部部长马尔科姆波多里奇坚持认为，TQM是美国经济 繁荣和国家强大的关键因素，这导致了美国众议院科学技术委员会的一系列听 证会，马尔科姆波多里奇对后来以他名字命名的国家质量改进法案产生了浓 厚的兴趣，并帮助起草了该法案的最初草稿。为表彰他的贡献，1987年8月20日，美国总统里根签署了国会通过的以 他名字命名的美国100107号公共法案“马尔科姆波多里奇国家质量改进法”

12、 。依据该法案，波多里奇质量奖创立，用以表彰美国企业在TQM和提高竞争力 方面做出的杰出贡献。从1988年开始，波多里奇国家质量奖基金为此项奖励提 供支持。美国国会100107号公共法案在论及设立波多里奇 奖时作了如下阐述：1.美国在产品和加工领域的质量领导地位，20年来一直受到外国竞争者强 大的（有时是成功的）挑战；比较而言，美国生产率的增长不如竞争对手。2.美国工业界和商业界已经认识到，不良质量已经使全美损失了20%的销 售收入。改进产品和服务的质量和改进生产率、降低成本、增加利润是相互联系的。3.由制造业和服务业领域的杰出人物，建立一个质量和质量改进项目的战 略计划，对于美国国家经济的良

13、好运行和提高美国在全球市场上的有效竞争力 正在变得日益重要。4.改进现场管理、鼓励员工采用质量工具、加强统计过程控制，都将对制 造业成本、质量的提高产生重要作用。5.质量改进的概念无论对于大公司还是小企业、制造业或者服务业，私人 投资业或公用部门都可以直接适用。6.为了达到成功的目标，质量改进计划必须以管理为先，顾客为本，这可 能会要求公司和机构在某些基本的方面进行变革。7.一些工业化国家已经成功地用给予特别承认的方式，把国家质量奖授予 经过审核被确认为非常出色的私人企业。8.在美国建立这样一种质量奖励计划将会在以下方面改进质量和生产率：a.帮助和刺激美国公司，为了获得这一荣誉而改进质量和生产

14、率，同时为 了获得利润和竞争优势；b.对那些在改进自身的产品和服务质量方面取得成就的公司给予表彰，并 且为其它的公司提供榜样；c.为工业、商业、公共和其它领域的组织评估自己的质量改进效果建立指 南和样板；d.通过提供有价值的评价指标的细节，使人们了解一个组织怎样成功地改 变他们的企业文化并获得卓越绩效，为其它希望实现卓越质量和绩效的美国公 司，提供特别指导。（二）波多里奇奖的评价标准和核心价值观波多里奇奖由美国商务部国家标准技术局（NIST）负责管理。根据来自美 国企业、大学、政府部门、咨询机构和其它组织的反馈信息，每年波多里奇奖 的评价标准、申请指南和评审过程都会有修改。这种持续的改进是波多

15、里奇奖 的最大优点。波多里奇奖评价标准的设立遵循以下原则：1.质量奖是一套全国性的质量评价体系； 2.为质量奖的评审和信息交流提供基础；3.为跨组织的合作提供一个平台；4.提供一套动态的国家奖励评价制度。波多里奇奖评价标准有助于提高美国产品和服务质量的绩效标准和期望水 平。在对企业关键的质量要求和运作业绩有着共同了解的基础上，波多里奇奖 的评价标准能够促进企业之间以及企业内部的交流与共享，还可作为企业计划、 评估、培训及其它用途的工具。波多里奇奖评价的核心价值观包括：有远见的、着眼于未来的领导人，顾 客驱动的卓越绩效模式、全面的视野与管理创新、企业和员工的学习、注重雇 员和合作伙伴、注重成果和

16、创造价值、对市场的敏捷反应和社会责任。波多里 奇奖评价要素和所占比例为：领导作用12.5%、战略计划8.5%、以顾客和市场 为中心8.5%、信息、分析与知识8.5%、人力资源开发8.5%、过程管理8.5%和 经营结果45%。（三）波多里奇奖的作用波多里奇奖是一个杠杆，沙里淘金，每年只有35个企业获奖。波多里奇 奖引导企业通过连续的质量改进和设定业绩的卓越标准而获得顾客满意。 “质量” 在波多里奇奖中有了更广泛的含义，由于波多里奇奖是针对“管理质量”和 “经营质量”而被称为“卓越绩效模式” 。波多里奇奖卓越绩效模式有着坚实的客观基础，它是TQM的一种实施细则， 是以往美国企业TQM多年实践的具体化和标准化。为它为企业或其它组织提供 了一个沟通、诊断和评价的平台，使得企业或其它组织能够用一种语言来讨论 和沟通企业的经营管理。它能够帮助企业驾驭管理复杂的系统，为企业管理提 供一个系统工程管理的思路。波多里奇奖卓越绩效模式标准有助于企业管理实现重点突出与全面兼容的 结合，有利于企业正确评价、引导和规范所属各部门和员工的行为，使得企业 管理层的努力能够保持在