产品经理如何管理现有与成熟的产品

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1、产品经理如何管理现有与成熟的 产品产品经理大多同时管理新产品和现有产品。本书第 6 章到第八章谈的是管理新产品时 应负的责任，此案在我们将重心转向现有产品。在管理现有产品时，一般会期望产品经理 完成以下工作： 维持“核心”产品和次要产品的销售额。 设法使哪些应该表现很好但却开始走下坡路的产品重新获得生机。 解释产品失败的原因。 本书重点关注上述三种工作的定义与策略。下一章则谈到实际执行时所涉及的营销活 动。 1 产品线配置如同在第 6 章提到得，产品经理可以通过拥有一个同事拥有新、旧产品的组合来降 低风向。针对现有产品，应该要持续评估，以求增加收入，降低成本，或是淘汰过时的产 品。定期将现有产

2、品组合和竞争者的产品线或产品家族进行比较，列出所有和你的竞争对 手的产品有关的产品，他们是否拥有你所缺乏的产品，或者反过来，我们是否缺乏他们所 拥有的产品。两者之间的差距是否代表了潜在的优势（或是劣势）？分析的结果是否暗示 你应该推出新的产品？再对客户需求进行同样的分析。思考客户是如何使用你的产品或服务的。是否有任 何互补性的产品可以强化现有产品、增加它对客户的价值？它们是不是可能成为你的产品 组合的一部分 ？如果你从不曾以客户需求的角度思考你所管辖的产品，请你暂停片刻，先 回头读完本书第二章后再继续。将产品分离产品经理（特别是那些经手大量产品项目的）通常喜欢将产品分成好几类，以便于 简化决策

3、过程。一般来说，有好几种方式可以采用，其中一种就是应用“帕累托定律” ，如 果你有很大一部分的销售比重是来自少数几种产品，那就该持续关心这些产品，而对其他 产品则只需定期加以关注。波士顿顾问公司知名的分类矩阵将产品评定为“现金牛” “明星” “成长期” “成熟期” 以及“衰退期” 。而将以上两种分类方式加以变化，则可以讲产品的管理策略分为 维持 （maintain） 、 “ 重生” （revitalize）及合理化（ration-alize）三类。 维持产品是指那些有良好的收入流量，但是可能不值得投入太多营销经费的产品。它可能已 经是二线产品，但是并未遭遇太多竞争压力，或是一种具有雄厚品牌权益

4、的核心产品。在 这些情况下，产品经理应该设法保护现有的市场占有率，不要被竞争者抢去。通常的做法是最少的花费来达到目的。需要重生的产品有可能出现在产品生命周期的任何阶段，不过它的表现却无法达到客观确定的水平。 对这些产品要采取一些特别的措施以增加客户使用量或是市场渗透率。我们将在下一章 加以讨论。 最后，哪些在同类产品中显然没有竞争力，或是已经濒临产品生命周期末期的产品， 就应该别淘汰。这些产品的状况多半是：缺乏实现目标的能力、销售量明显下降，或是企 业已经着手开发功能更好、更优越的新产品。当一位关键客户不管你的公司是否赚钱都坚 持使用这一产品时，这一类别中的产品会遭遇独特的挑战。 2 创建现有

5、产品的数据库（产品状况簿） 产品经理在评估产品组合时的第一项工作，就是确保与产品有关的所有信息都已 经以便于分析及决策的方式保存。这就是“产品状况簿” ，所有与产品有关的信息都 在此集中存放。产品状况簿的数据可以用三孔活页夹、手动归档制度，或是电子数据 库等方式存储。建立数据库并没有一定的方式，完全视产品经理的需求而定，数据中通常会包 括： 顾客的基本资料及变动情形、 消费者产品各项特色的重视程度、 主要竞争者和他们的优劣势 产品销售或利润贡献等历史数据 以及可能影响产品未来销售的科技发展，或是宏观经济趋势等，数据中的信息，应该通过营销调研、顾客服务部门以及销售团队反馈的信息、 在线数据库搜寻

6、内容及/ 或商业出版物中的公开信息等来源定期更新。 就像企业案例 1 中提到的，产品状况簿提供了后继决策所需要的信息，同时可以 作为年度营销规划和产品上市时的背景分析资料。 企业案例 1 高露洁的万用簿 高露洁的万用簿提供了产品推广所需的详细计划“万用簿包含以下信息：产品简介，营销机会定义，产品独特性，愿景描述， 产品家族系类， ，消费者研究摘要，包装，图像以及定价策略。同时还包括了广告计划，支持用品，公关项目，甚至特定广告的执行。万用簿中回答了所有有关技术方面的问题。如配方，添加物，香味颜色等。万用簿中的资料提供了产品营销规划所需的背景分析，同样也有详细的行动方 案。虽然，高露洁强调万用簿用

7、于新产品推广，但是其中蕴涵的基本概念同样适用于年度 规划和国内战略的拟定。“企业评估”这一节反映了企业文化和它对整个计划的影响，以高露洁而言，万用簿和该公司的营销理念是吻合的-它习惯于对各子公司提供指导，而它的主要竞争者联合利华则倾向 在特定营销战术上给予子公司更多的自由发挥空间。“市场分析”这个分析的目的在于筛选并将资源分配给适当的顾客群。高露洁的万用簿能让各关 联企业以一致的方式来看待市场。万用簿对最可能使用产品的顾客群，提供了有关人口统 计变量和心理图像分析的内容，有助于子公司发现具有高获利潜力或尚未有强大竞争对手 的新市场。“竞争战略”这个竞争战略的内容其实是取决于高露洁在某一产品类中

8、的相对地位。由于牙膏是 他的核心产品，因此“全效”的上市便需要全球各地以一致的速度来进行，在竞争者拿出 竞争性的产品来应战前抢得先机，避免让全效上市的效果打了折扣。在漂白剂这个产品上，就需要有不同的战略，由于刚进入这个市场，因此万用簿中 的有关竞争的部分就需要包含你的信息来教育员工，包括竞争者的一般性战略，产品差异 化，未来动向以及顾客认知情形。“历史绩效”在这个方面，由于高露洁的万用簿主要是用在新产品上，因此它主要涵盖测试营销 的结果。有关测试取样、电视媒体的使用以及其他因素都完整记录在万用簿中，如果要用 万用簿来进行年度营销规划，那还需要进一步比较产品预计的和实际的销售金额，以及最 后销售

9、结果的原因分析。“趋势”趋势在高露洁的战略中也扮演者重要的角色，在过去，只有少数的全球性品牌以及 国际性科技，并不太需要有一个标准化的作业方式来塑造超级品牌，现在随着同步沟通 （传真、电子邮件、或隔日快递都能将信息实时传递到世界每一个角落）的实现，使万用 簿变得更有价值。 评估产品绩效进行产品绩效（products performance）评估的第一步是审核，这是作为你的常规规划 过程的一部分执行的。这会引发有关产品特性、潜在新产品进入、质量等问题和机会，这 些问题应该是下一年度产品计划讨论的重点。评估产品绩效的具体方面包括： 产品在各细分市场的销量/获利情况 分销渠道或地域分布、 该产品对产

10、品线内其他产品的互补性。 市场需求的季节性变动 产品知名度和受欢迎的程度、重复购买率，以及实际绩效与预估绩效的对比。 产品经理不应该认为现有产品已经成熟，而应该将他们视为“核心品牌” 。把这些品牌 想象成是从其他公司收购来的，会有什么结果。进行顾客研究时，不仅要观察他们的购买 行为，还要进一步了解导致这些行为的原因。 产品经理通常会用竞争矩阵（competitive matrix ） 来研究产品。竞争矩阵式用两个 坐标轴来展现产品和其他竞争品牌间的相对优劣。每一个坐标轴都是一个连续象限，代表 了产品的特定属性，如使用方便性、舒适性、或者是价格。而究竟要选择哪些属性进行研 究，就要看消费者重视哪

11、些特性。竞争矩阵使我们根据重要的影响因素，把焦点放在产品的相对竞争地位上，你应该 先决定什么是影响顾客购买决策的最重要因素，请你的顾客列出各种因素，并且依重要程 度排序，然后你可以再次审慎地评估这些因素对顾客购买行为的重要性。 接着你就可以把优先级最高的两个或是四个因素与主要竞争者的相对定位进行比较。 比如，假设我们将产品 A 和它的竞争性产品-产品 X 、产品 Y 和产品 Z-一起 针对两项重要购买条件进行比较：“市场领导地位”和“产品使用便利性” 。产品 A(相对 于其他竞争者) 被认为是领导者，这就可以成为产品 A 定价策略的一部分，不过它也被认 为比其他竞争产品都更不容易使用。因此，我

12、们可以建议产品 A 采取以下策略：提供更清楚的使用说明，或重新设计产品，让他用起来方便。 图 1 竞争矩阵（感知图） 图 2 产品比较尺度 容易使用 不容易使用 被认为是领导者 不被认为是领导者 产品 A 产品 Y 产品 Z 产品 X 产品一致性高 产品不一致性 技术支持强 技术支持弱 知名品牌 鲜为人知 代表产品 A 代表产品 B 代表产品 C另外一种方式是当有好几项因素被认为同等重要时，便可以把所有这些因素分别做 成连续的量尺（具有正负两极的刻度，如从“轻”到“重” ） ，要求消费者逐项对产品评分。 然后把每一个竞争性产品的各项因素的平均分数连成一条线，以此来描绘各个竞争产品的 特性。不管

13、是前述的竞争矩阵或是图形分析，都是针对已经确定的因素，经产品与竞争者 的产品相比较。最后的目标是要强化你的产品表现相对较差的那些特性。人们常常遗漏某 些特性的内部成本分析。有时候，如果能在某些不太重要的特性上降低成本，便能够让一 种产品的利润更高。要是能进一步降低售价，那么对顾客来说将更有价值。因此我们有必 要分析顾客到底重视哪些因素以及产品相对于竞争者的各项表现之外，再加上与成本相关 的信息作为评估的重点。 工作表 1 产品特性的成本与效益分析（相对于市场） 特性 利益 对市场的重要性 相对于竞争者的表现 相对成 本 第一栏式产品的特性，第二栏进一步解读这些特性带来的利益。第三栏是这些利益对

14、 市场平均而言的重要性（通过营销调研来确定，或非正式地根据顾客的反应来评估） 。第四 栏代表相对于竞争者而言，产品提供这些利益的能力。这些特性的成本占产品总成本的比 重在第五栏表示。 及时运送 运送间歇不一致 价格合理 价格不合理 容易使用 不容易使用看看这张表中应该注意的地方，对于市场认为重要的利益，你的产品（在相对性的产 品特性上）表现要优于竞争者产品。如果不是的话，产品经理就应该努力改善这些特性， 如果某些产品特性所提供的利益对顾客来说并不重要，那它的成本也应该较低。否则这一 特性就应该被取消，或是尽量压低它的成本。在你采取质量改善和成本降低方案前，应该进行以上分析。通过和其他部门人员组

15、成 团队共同工作，产品经理也可以运用价值分析（value analysis） 、质量功能调整（quality function development）或其他方法来提高顾客满意度，同时又不至于增加产品的成本，或 者是在降低成本的同时仍能维持顾客满意度。 评估产品线产品经理可以运用前面提到的相同步骤来评估产品线，特别当产品线是有速动消费 品所组成时，你的第一步应该是对产品线中每一种产品分别进行数据的维护。 第二步要评估产品的相对绩效，包括整个产品线的顾客行为，试着推断如果某种核心 产品缺货时，顾客会购买同一产品线、用来填补缺货商品的替代性产品，还是会倾向购买 其他的竞争品牌。 第三步 ，运用以下

16、的方式来提升产品线的价值 （a） 增加能够提升竞争定位的产品，并且提升品牌权益（brand equity） （b） 去掉对目标市场来说不重要、徒然增加成本的产品。 （c） 通过认真规划营销沟通战略来增加产品利用量，以提高市场占 有率。 定期评估产品线和市场需求的落差，并对产品进行增减调整。一个最简单的做法就是 将你的产品线和竞争者的相比较，从中发现产品线的缺口所在，或者找出哪些可能没有必 要存在的产品。 （参考 表 1） ，在表 1 中，你的产品线是在个竞争产品线中唯一没有托架的 一组，这可能会使产品的安装较为困难，以致成为一项潜在的竞争劣势。 表 1 产品线比较 竞争 A 的产 品线 竞争者 B 你的产品 线 自动防护安全电阻 x x 非极化芯片 x 电压调节器 x x x 扁平芯片电阻 x x x 托架 x x 27 英寸厄铁 x x 如果能开发出一些对产品排序的工具，通常会很有帮助，挑选出最重要的变量来评估 产品线、决定以最好的方式对现有产品进行分