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1、 麦当劳的员工培训方法 企业里人才一定要用流程去复制，不用流程复制造成的差距有多大？我写过一篇文章，被很多国有企 业流传，叫“将信带给杨元庆”，我本来不是写这个名字，不知道被那一个记者改了。我写的是中国一流 企业和世界一流企业对比的问题，麦当劳我做过，联想我也做过，我自然有比较权。我在比较的时候说到 一点，在麦当劳平均培养一个执行人才，基本上这个岗位六个小时就够了，所以在麦当劳培养一个员工， 熟练工种需要六个小时，但是在联想一个月左右，这就是中国一流企业和世界一流企业的差距，一个靠经 验，一个靠流程。麦当劳当流程进行复制，而联想进行传帮带。每年的寒假和暑假，麦当劳都要从社会上 招临时工，其实就
2、是从大学生中招，这些大学生本来只有20天时间的寒假，去掉休息日剩下13个工作日， 按照一般企业的训练步伐，基本上教到八九不离十，然后就告诉你不来了。但是为什么麦当劳敢招，训练 一个人需要6个小时，剩下的时间都是可以工作。如果你的企业根本没有业务流程，员工培训找不到素材， 很多企业做不了这个工作，就是因为没有流程再造的过程。 人员流程就是先人后事。很多的企业是人员的发展滞后于经营的需要，有人告诉我销售额比去年增长 30，我问他人员的素质有没有增长30，没有就是问题。管理有没有跟经营相匹配，如果没有的话管理 就滞后于经营，迟早会出问题。所有的老板都要懂一个道理，了不起的人做了不起的事情，战略虽然好
3、如 果没有人执行又该如何？我们说执行力三大流程的时候，人员流程放在第一位。从古到今都是这样的道理， 从古代开始你看看三国当中，刘备是先有三顾茅庐，先有桃源三结义，后有三分天下。这样一来就带来了 一个启发，在企业中找到一个优秀的人才之后，这个人可能会改变企业的战略。 优秀的人找优秀的人。你会发现企业有一个特点，企业的领导人是学习型的人，下面的人也跟着学习。 如果企业的领导人关注规范化，整个企业都会关注规范化，这是上行下效。我们说优秀的人一定会吸引优 秀的人。如果是合适的人在车上，那么激励和管理就不再是问题。如果找到真正的职业经理人进来，他个 人的激励和管理不是问题，因为他懂得自我激励和管理。假如
4、车上坐的人不合适，是错误的人方向对错都 无关紧要，方向对了也执行不到底，方向错了问题也不太大，因为执行力不行。我们说战略虽然好，谁来 做呢？首先要做人啊。麦当劳进入中国之前，已经花了一千六百万，80都是在招人和训练人，所以是先 人后事。一千六百万在训练人，要舍得啊，各位可能说麦当劳财大气粗，有什么钱，麦当劳在中国前五年 都是亏的，开一个店亏一个店，从美国配套过来的做汉堡、薯条的生产线都做不满，一个月开两天的生产 线都够店一个月了，赔的一塌糊涂，第六年才开始赚钱。第六年为什么开始赚钱，就是我们当年开的第一家王府井连锁店，被李嘉诚吞并了，我们趁机要了不少钱，所以刚好打平。但是有一点，麦当劳舍得，投
5、 资在培训上。 人力资源我们可以作为价值资源来衡量。为什么我们说人力资源是一种价值资源，在企业当中招人是 一个价值评价的过程，我们要衡量一下到底你是半斤还是八两，这是招人的时候价值评价。第二个培育人 是价值提升的过程，你本来进来的时候是这样的状况，现在我通过培育将你的价值拔到更高的层次。第三 个用人是价值实现的过程，我想再好的人进入到企业，如果不会用，价值不会变成钱的。第四，这个人培 养的挺好，招的也不错，但是说干了半年就走了，这钱就打了水漂。所以招育用留都是用价值一条线串起 来的。 执行力是招聘出来的，执行力是训练出来的，执行力是淘汰出来的，这是我想跟大家分享的。首先我 们一起看一看执行力是
6、招聘出来的。有些片子你看得懂我们就跳了，说多了没有太大的意义。对于企业来 说，从一开始招什么样的人进来，就决定了这个团队、这个部门、这个个人的执行力是强还是弱。很多企 业在招聘的时候是在浪费时间，或者是凭感觉、凭经验招人，这是不应该的。招人也应该纳入到流程化的 过程，真正的招人是分为六个步骤的。你们不是做人力资源的，很多的时候我们没有必要进行这六个步骤， 但是我们可以说人力资源的标准。一开始就是找对人，要确定这个人是很重要的，假如因为人力资源经理 跟你说我们招了五个人，但是这个人干起人顶十个人但是只付了八个人的钱，值不值？值。所以不要认为 企业工资最高的人才是最贵的，企业给他的回报低于他给企业
7、创造的价值，这样的人是能够给你带来附加 值的，你不要看这个人的年薪八十万说是太贵，但是要算这个人如果创造的价值更高那这个人就是免费的。 什么人最贵？执行不力者，就是给他五百块钱，但是没有创造五百块钱的价值，而且还给你带来了破坏， 这个人最贵的。 来看一下执行人才的标准。有一个故事“鸭子和老鹰”，大家都熟悉这两种动物，我们将鸭子比喻为 执行不力者。我们先来看一下鸭子的特点，鸭子只会嘎嘎叫，早上醒来的时候嘎嘎叫，喂食前嘎嘎叫别， 别的鸭子偷了他的饲料也要嘎嘎叫，有一件事不满意还要嘎嘎叫，只有高叫没有行动那就是鸭子。其实鸭 子和老鹰都会飞，只是老鹰在长空翱翔的时候，鸭子只在水面上飞。鸭子嘎嘎叫的内容
8、无外乎是借口、理 由或者是抱怨，你想一想公司里养了一百只“鸭子”，可能永远是在骂领导、骂体制，总有一天鸭子会变 成烤鸭，而老鹰却是老板的挚爱，注重会被放飞。我们将鸭子和老鹰做了一个对比，鸭子躲在池塘的一角 嘎嘎叫，一动不动，老鹰展翅高飞，相信只要付出就会有回报，而鸭子的行动迟缓，跟领导说我只能这样， 而老鹰展翅翱翔执行有力度的问题。一个是卖嘴，一个是卖力，当然最高的境界是卖命，那个就要靠文化了。鸭子责备不如意的事情，老鹰改变不如意的事情，鸭子天生胆怯，不敢冒险，老鹰也会恐惧只直面现 实。鸭子的面前只有一湾水，而老鹰的视野一片天。鸭子消极，说这个事我真的做不到，老鹰积极说这个 事我怎么样做到。鸭
9、子在一起基本上是天天叙说企业负面的事情，甚至为了摆脱个人的责任开鸭子大会， 这个事跟我没有关系，但是老鹰老是说正面的事情，他会看到这个今年比去年进步。鸭子为问题寻找不错 的借口，老鹰用行动寻找解决的方案。鸭子相信企业的问题太多无从下手，老鹰坚信问题再多也没有解决 问题的办法多。鸭子常常记恨，老鹰懂得宽容。鸭子在每个机会里找问题，老鹰在每个问题里找机会。鸭 子将精神放在问题上，而且只会空谈，老鹰将时间放在解决问题的方案上，懂得去实践。 这就是执行人才和非执行人才的区别。在你的企业环境里，鸭子和老鹰随处可见，在这个社会鹰成了 执行的典范，而鸭成了抱怨大王。每个领导人都要问你们身边的人，你们必须要做
10、思想政治工作，没有任 何事情比这个事情更重要，你不讲你的员工怎么会愿意做鹰？所以在国外的公司里这种思想政治工作非常 介意，称之为“辅导”，但是我们有时候在人的问题上花的时间太少了，在我的领导力课程中不断的强调 小企业做事大企业做人、小人物做事大人物做人。在我们每个生命里都只能做一个选择，鹰还是鸭的问题。 鹰和鸭反映出执行人才和执行不力者的状况，各位你知道吗，如果你遇到一只老鹰和一只鸭是不同的。当 年我在一家酒店定了一个房间，结果时间错了一天，定了的那天没有去，没有定的那天人到了，到前台一 问定的房间呢，没有了。我就火了，后来一查是我的时间定错了。如果遇到鸭就会说这是你自己的错，我 们这儿的房间
11、已经满了没有了，各位如果遇到鹰会怎么说呢，先生你昨天定的房间已经过期了，我愿意帮 你找一找，如果实在找不到标准房间，有行政楼层愿意住吗，我问多少钱，回答了，然后我说太贵了，公 司包销不在范围内，然后我问能不能打一下折，回答说问一下，最后结果是比标准间就贵10，可以接受 吗？我说可以，刚好在标准范围内。鸭在这里，只要我认为事情跟我无关我就不做，而老鹰想的是如何挽 回顾客。 寻找什么样的执行力人才，当然是鹰。基本的原则，不求最优秀，但求最适合。如果是做窗口性的行 业，对人员的素质要求不是很高的话，这一条对你非常适合。我们在选人的时候，一定是基于能力选才。 今天我们谈的最多的就是能力模型，企业在选人
12、的时候，一定要从能力模型出发，我们在麦当劳环境里称 之为“能力词典”。每一个岗位、每一个职位，都必须很清楚的写出来，完成这个岗位要具备的核心能力 是什么，各位回去要做这个工作，没有这样一条作为前提你招人是瞎招，所以我们要基于能力进行招聘。 中国有一家国有大企业，世界五百强企业，最近在找一些专家帮他们做能力模型，做完了之后，其中有一 位专家是我的朋友跟我说在这个企业里，某一个油田中，我们将能力模型做出来之后，最后发现如果这个 企业的人员真的可以胜任能力模型的要求，按照当前的利润和销售额的话，大约需要三万人就够了，但是现在有26万人，你就知道有多少人在混、看报纸、喝茶。这是我们的中石化。我在清华有
13、一个学院找到 我，说你讲的课对我的启发不小，我决定找一些职业经理人跟我一块工作，然后他找到我跟我说人力资源 这一块的人就拜托你了，我说好，你需要什么样的人，他说你看着好就行了。他有什么要求，没有，我说 这个总经理真的很可爱。我说你好歹要告诉我找他要到企业里做什么，有什么样的能力要求，我们顺着这 个藤去找，总得有一个要求然后我给你找，什么都会的不好找，价格也贵，成本就在浪费。所以这位老兄 逼的说出了两句，德才兼备。哎哟，我在清华的时候，干不过那些老教授，他们天天在讲茶、道、易经， 我说我什么都没有学企业也可以管得很好。企业的管理一定要简单，中国传统管理中的易经学一点问题不 大，但是千万不要让企业
14、里中层管理者都去学这个，最后公司里就成了“柔道”。跨国公司企业人际关系 就是要简单化，最好这个方面的情商很低。 我曾经说过大道至简，就是将流程做的简单一些，我是这个意思。中国最欠缺的不是道和士，而是术。 我们所有的岗位都要做能力项要求，符合了就进来。要做店长，很好，核心能力有七个方面，够就升迁， 不够再等等，所以麦当劳对所有人员的能力要求是非常清晰的。你不需要像麦当劳搞的那么精深，但是起 码要做的八九不离十。一个人从零考到八十分比较容易，但是要从八十分到九十五分比较难，但是现在我 们很多企业都是在六十分以下，真正将HR读懂读透可能不多。接下来几个不同的企业，在选择方面有什 么不同。 首先是GE
15、的执行力好不好？好！其实执行力就是从杰克韦尔奇来的。第一是Energy，要有热情要 有激情，才能将工作做好。第二点要有责任将自己的热情向别人身上传递，这就是Energize。第三点就是 要有决断力、弹性度，这就是Edge。这是杰克韦尔奇早期的评选方法，如果三个圆圈都是满的时候才可 以录用。有一次韦尔奇跟他的人力资源长官一起到美国北部地区考察，随便考察一下当年招聘过来的中高 层人员，结果发现三个E都是满圆的，招聘过来的人，这些人的绩效在半年内非常大，这时人力资源主观 就跟韦尔奇说了看起来我们考评的时候丢掉了一个标准，为什么圆圈都是满满的但是差距这么大呢？丢掉 的所谓标准，就是第四个E，你们知道是
16、什么吗？就是Execute，也就是执行力。韦尔奇选人就是按照 4E1P进行选材，P其实也是激情、热情，我认为是重叠，就没有放进去了。我不知道外面有没有“赢之道” 这本书，这本书都是在讲这个内容，你可以看到他对4E1P的内容是什么，这本书写的很具体，对4E1P有 很详细的见解。 麦当劳跟GE的选材标准不一样，我在麦当劳干了这么多年，回过头来总结和反思，我将麦当劳每个 岗位的选才标准，基本的原则放在这里。第一，不用花瓶看水平。各位，花瓶是什么？花瓶中看不中用，你很少看到麦当劳哪一个员工长的很漂亮，这说明选人没有按照标准来。过去在美国的时候不是没有，是 有，长的漂漂亮亮选过来，但是这些漂亮的小姑娘在公司里上班，注意总有不三不四的人吃完了不走，如 果安排在厨房里面不出来，那些人就会说让某某出来。第二条标准，不用天才用适才。什么意思？如果这 个人过于聪明坚决不要，这是对员工阶层。天才是标准化的大敌，如果这个人是天才，天天就是琢磨着将 你这个标准改一改，麦当劳聪明的员工明明让他这么做汉堡包一下子一下子的来，但是他就不乱来一通。 要懂得将天才放在
