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1、论中国汽车自主研发能力建设“自主研发”现已成为中国汽车行业内的一个热点话题，无论是政府的各类“办法” 、公共媒体评论、抑或是企业公开的战略目标和未来发展远景， “自主研发”都似乎拥有其一席之地。然而，大众在潜移默化地接受这次发生在中国汽车行业的技术革命的同时，却罕有人从管理变革的角度来探讨这个话题。在本文中，笔者从企业内部管理角度出发，以一个汽车行业内第三方咨询顾问的视角，对企业在“自主研发”能力建设中的宏观战略、组织结构搭建、人力资源以及流程方法等四个方面提出些许想法，以期待抛砖引玉。汽车行业里，对于为什么要强调自主研发的文章和专论可谓是汗牛充栋，从中央到地方政府，从企业实体到个人大家已经建
2、立了共识：必须强调自主研发，提高创新能力。但是，这是一个宏伟的目标，但是要如何实现，在“十一?五”发展规划中，也仅语焉不详地指出了“积极开展产品研发活动、完善行业新技术评价体系”的大方向，因此各个企业和从业单位都在不断探索尝试，严格的说，尚未存在如同在汽车制造领域丰田精益生产等普遍为行业所接受实践的操作模式，企业还存在迷惑。但是，没有并不表示不需要，因此，笔者就自己所知和咨询工作的实践尝试探讨一下这方面的问题，以期待抛砖引玉。笔者认为，汽车自主研发能力建设与其说是纯粹技术革命，还不如说是一次意义深远的管理变革，一次从战略、组织、人员到流程方法的全面变革。首先谈战略：中国汽车研发存在的问题，并不
3、局限于技术本身，因为，从技术复杂度来说，汽车工业并不是最具有挑战性的，中国能够实现在宇航技术，核能技术等领域的突破，本身就说明，只要有决心有信心，中国人是能够占领一系列技术高峰的。我认为，技术发展不是制约汽车研发能力提高的唯一瓶颈。随着中外技术交流，人员的交流地增多以及本身人才的培养，投入的增加这些纯粹技术本身的问题，都将逐一解决，只是一个代价大小和快慢的问题，但是汽车研发是产业经济活动的一个重要环节部分，决定了企业的竞争力，它必须符合经济规律，强调投入产出，强调效率速度，这才是我们中国汽车企业必须着眼的关键。由此，就产生了战略定位的问题：是立足于自主还是拿来主义。必须明确，随着国际全球化的趋
4、势，各个国家之间的技术壁垒不能够说完全被打破，但是需要承认，的确是大大降低了。虽然在核心技术方面的开放度依旧不够，但是在很多领域已经有了较多自由交流的机会，必须利用好这些机会。清朝的魏源所提出的“师夷长技以制夷” ，至今看来还是非常有生命力的论断。现在强调自主研发多了，个别企业和个人反而会变得狭隘了，孤立了。要知道，汽车工业是全球性的工业，它的全球性就要求，不能依赖于一个国家的技术进步独立发展，中国不行，那些传统的汽车强国，如美欧日韩也都不行。利用全球知识造车，这是必须抱有的胸怀。关于仿制，笔者认为从战略上不能回避这个问题。国外引进的车型或者为引进畅销的车型，消费者喜欢，中国企业有能力的为什么
5、不能仿制。回顾日本汽车工业的发展，在发展初期不就是利用仿制，复制才逐步建立起来一定工业基础和技术积累的么?所以仿制的道路也是自主发展的第一步。特别是我们现在进入海外市场销售的机会越来越多，初步进入这些市场，我们并不了解，必须亦步亦趋地学习，模仿就是对现有车型特点按照当地消费者需求的扬弃，也属于再创造的一种。紧密研究跟踪国外的专利法规人都知道，欧盟委员会在 2004 年就已经取消了汽车外观设计专利保护，仿制也是完全合法的。但是，必须指出，仿制不是抄袭，不能以破坏和侵犯知识产权为代价。否则，由此引起不良的国际影响和诉讼费用，是相对较弱小的中国汽车企业所无法承担的。因此，研发定位立足于有选择地“拿来
6、” ，这是目前看来最稳妥，最快捷的方法。当然，在全面学习的过程中，我们的研发也需要重点突破，力争在某些重点环节上实现突破，新型替代能源也好，传动技术也罢，这些技术在国外来说也是在探索阶段，需要抢先占有技术制高点，和信息产业一样，汽车产业未来的机会，不仅仅是专利拥有者，而是那些游戏规则的制定者，作为国家，为了未来，必须做这方面的投入和技术储备。而这种前瞻性研究，是非常消耗资金的，而且投入风险也大，希望打破各个企业集团的格局，建立综合研究团队，整合研究资源，实现突破。现有这种研发各自为战：比如燃料电池项目等各集团重复建设的问题需要得到各级单位的重视。中国汽车工业还是很弱小的，这种散兵游勇式的零敲碎
7、打是不会有成效的。所以，在战略变革方面，我建议抓住“基于拿来的创新” “重点突破”和“整合各集团资源”三个关键词。其次谈组织：中国传统的汽车研发组织形式完全是苏联职能式的：总布置科、底盘科、发动机科、车身科、试验科等等，各个集团大同小异。这种组织构架虽然有利于单一学科知识的积累，但是割裂了各个科室之间的协同和联系。所以随着近年的发展，各个企业在汽车开发项目过程中，更多采用的是项目组的组织形式。横向职能式的结构，纵向项目式的组织，逐渐强调后者将会是主要的趋势。但是，按照国际经验和汽车研发的规律，汽车工业的研发组织将不会发展成为航空工业那种接近于纯粹项目式组织的模式。而随着近年的行业发展，国际并购
8、已经成为中国企业所面对的热门话题。中国企业，特别是国内大型的整车集团，在尝试技术引进，国际合作之后，已经开始利用兼并的手段，收购国外的汽车和零部件企业及其研发机构，以期快速获得研发能力的提高。这就造成了，事实上，中国汽车企业的研发机构布局地理上已经向全球发展。之所以说是地理上，因为实这些研发机构内部的组织还是相当松散的，海外研发机构并没有至少还没有给国内的研发机构输入足够的技术和资源。我们有国外研发机构的产权，可以在组织机构图上填上这个海外研发组织，但是实际业务上，海外研发中心和中国本部的沟通并不如意向中的多，对于如何定位这些海外技术中心在整体研发布局中的地位，中国企业还处在探讨阶段。之所以会
9、出现这种局面，一方面说明中国汽车企业的整合能力还不够，另一方面，也表明我们长期以来对研发机构的文化建设的缺失。中国汽车研发能力的提高，内部组织文化的建设，多年来，都是依赖于政治为纲或者技术工作者满腔报国爱厂的热情来实现的，不能否认，这在一定历史时期和阶段，具有不可磨灭的功绩和作用，但是，研发机构也是现代企业的一部分，如何在研发机构中建立独有的企业文化特色，并以之感染或者协同影响海外组织，这也是必须探讨的问题之一。相信技术的语言是共通的，建立在共通语言基础上的交流，其前景值得期待。管理原则是明确的，在管理输出的同时加强技术的流入，这或许是所有在海外并购研发机构的企业的共识。而对于那些自建海外研发
10、机构的企业，面临的管理复杂度相对较小，但是也存在定位总部和分部职能的问题。哪些研发职能归总部，哪些归海外分部，这些问题都需要企业在迈出国门前深入思考。再次谈人员：在过去的十年中，我们国家采用各种方法扩大人才的培养和引入，可是现在各个媒体上依旧强调的是缺乏人才，特别是研发人才，这是为什么呢?首先，学校教育。随着汽车工业的发展，各个高校实质上纷纷建立汽车系科，有倾向制造的，有倾向营销的，也有以设计为特色的。但是高校的教育是系统的基础的教育，充其量它能够给学生做完基础知识的灌输。而现代高校以学科教育为主，忽视学生的自主研究能力以及科学精神的培养，最关键地没有引发学生投身研发技术的兴趣，脱离企业实际地
11、谈论方程钻研公式，以至于高远而不切实际。造成汽车系学生，学历越高分配越难的局面。而研发人员相对固定的收入，枯燥的工作也使得大量学生在毕业时改旗易帜，从事营销采购之类所谓更有“钱途”的工作。其次，公司培养。现代企业都在内部或者外部提供给研发人员以各种培训项目，期间的投入是非常大的，但是避免不了的挖角，特别是外企从民企，国企中挑走技术骨干，导致个别企业惜于对自身团队的建设。再次，海外人才引进。熟悉这些年汽车行业变化的人都知道，2000 年前后，我国曾经大量从国外引入海归的技术研发带头人，但其结果大多不容乐观，这是为什么?我认为，这不仅仅是一个水土不服的问题。这是于我国长期以来，研发组织中重技术轻管
12、理分不开的。一个好士兵，未必是一个好将军，同样，我们也不能简单期待一个伟大的科研人员在技术管理方面能够有什么出神入化的表现。当时引进的一部分人才中，其中不乏在重点学科中有伟大贡献的明星科学家，但是，国外的汽车研发是非常细分的，我们不能期待一个研究发动机燃烧的科研人员懂得整车研发的协同。既懂技术也懂管理的人才，在国外也属于稀缺人才，何况在中国。要解决这个问题，除了继续加强在技术人员中加强其管理能力的培养外，也可以考虑从企业内部甚至其它行业抽调有效资源去支持。具体的研发是需要专家的，但是如何有效调配这些资源，一个有经验的管理者或许能够解决这些疑问。当然这要在整个研发体系的共同支持下。另外，对于这些
13、海归科学家，他们了解的是国外多年发展制度有序的环境，对于国情也有诸多不适，我们也需要给予足够的时间和宽容，或许回国后，把他们暂时放在某些总揽全局的非决策岗位过渡一下，作为顾问，待时机成熟再转变定位，才是最稳妥有效的做法。之所以研发人员的团队发展落后于其它部门，另外一个问题是在我国，研发人员的收入。这并不是说研发人员的收入低，事实上，在很多企业，特别是国企和民企，研发人员在企业中的地位和入职薪酬是相对较高的，问题在于绩效评估。研发人员的普遍反映，研发工作节奏慢，做和不做，对于自己的收入薪酬影响其实不大。很多年轻的技术员，就是被这种体制所压抑，造成入职后三年离职转到其它部门，用他们的话说：工作更有
14、意义。而研发需要延续性，新血液的不断流失，当然研发能力停滞不前。建立一个有效的 KPI 考核体系迫在眉睫。有了激励和其它奖惩措施，所有的管理才能有效，研发的作用才能被激发。但是这种 KPI 不是从其它企业抄一套过来就行的，每个企业都有各自不同的特点，必须立足于自己的研发战略，进行调整和发展，只有得到人们的认同，才能有效执行，这也是提高研发效率降低研发成本的必由之路。此外，知识管理也是研发部门的重中之重。研发是个资本技术知识三密集的工作。每时每刻，研发部门都在创造着知识，国外有一句名言，叫做：“不要重复发明车轮” ，研发部门的知识管理需要做到各项知识让该知道的人都知道。只有积累，整理，再发展，才
15、能实现研发方面一个又一个的飞跃。而这些方面，国内企业比较欠缺。合资企业虽然由于全球知识共享体系使得情况较好， ，但是知其然而不知其所以然的情况也比较严重。国外先进的企业都有企业大学，比如通用汽车工程管理学院等。中国汽车企业在这些方面还是比较落后的。不过在国内某些企业已经和高校开始设立类似的研究院等组织，这也是未来人员发展和培养的重要组成部分。最后谈流程方法：和人员评估考核的 KPI 方法一样，中国现有企业特别是国企和民企，倾向于照搬国外的研发管理手册，随着人员的流动和所谓咨询公司的增加，这些相对属于各公司内部的核心资料，也成了公开市场上可以获得的资源。笔者曾经到过一个企业的研发机构，其老总很明
16、确的表示，我们不需要什么新的流程，我们有丰田通用等所有先进企业的研发流程和管理手册。或者也有的研发总工说，能不能给我们搞到 XX 公司的研发流程，我们照着学习就可以了。这是一个非常大的误区。不用说外来的流程是否符合企业的实际情况，每个先进企业的流程都是基于其它现有的流程或者经验，结合自己的实际逐步发展和磨合起来的。拿来一个流程和组织架构图，照猫画虎看似非常容易，但是其中涉及了很多隐患，首先，搬来的流程是否得到公司的广泛认可，因为在广大人员心目中，无论是通用还是丰田的，都是别的公司的，不是自己的;而自己制定 KPI 的过程，本身就是梳理改良的过程，是各部门沟通的过程，缺乏这个过程，各个环节将无法有效衔接，另外，管理工具是海量的而且不断衍生，自我无法制定将会给未来新环境的发展形成桎梏。所以，其它企业的流程可以参考，但是需要自我发展。这是个非常艰巨但是又是非常有意义的工作。企业高管必须下决心推动这项工作。在这里，我提出五项基本原则：1. 基于研发流程中节点控制的文档编写，流程手册清晰记录每一步的完成程度2. 流程必须反映出各个模块系统部件的具体要求，并按
