绩效飞轮-分公司管理办法

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1、绩效飞轮分公司管理办法李总您好，绩效管理是当前企业非常关注的重视的一个话题，您作为企业家，请问到底什么是绩效，就是企业的结果，就是企 业创造价值的总和， 简单的说，什么是绩效，绩效就是企业的利润，所以每一个企 业家都非常关注绩效管理， 简单的说绩效管理就是利润的管理，那么绩效管理在企业当中到底是起了一个什么样的作用呢？企业最终产生什么样的结果，是产生利润，因为利润反映了一个企业它的经营能力，它给客户创造的价值，它的 竞争力以及它的生命力，都是从利润面体现出来的，所以利润的管理， 实质就是绩效管理，那么刚才说的绩效管理的作用呢，我归纳起来主要有四个方面。1、清晰企业想要的结果比如说设定一个清晰的

2、目标，一个利润目标，一个我们想达到的绩效目标，所以当我们有了绩效，明确的绩效，它就 让我们每一个伙伴看到我们的方向，看到我们的彼岸，看到我们想得到什么，这是第一个。2、凝聚员工目标和公司目标然后为共同实现这个目标去共同努力，创造价值，去整合资源，去 发挥每个人的特长。3、在过程中学习成长修正进步因为有了这个目标以后，我们要达到这个目标是肯定会有障碍的，所以当我们有了绩效的目标以后，让我们的团队， 让我们的个人，在实际的过程中不断的找到方法，所以他会不断的完善、进步、提升，包括超越、突破。4、创造共同的价值比如说一个好的绩效的企业，它能够给投资者有一个好的的回报，比如说一个好的绩效的企业，它能够

3、给员工有一个好的福利和待遇，一个好的绩效的企业，它能体现出这个公司有强大的竞争力，和好的产品和服务，因为绩效来自于哪里，来自于客户给它的机会，有些企业没有做绩效管理，好像运转的也挺好，您怎么看待这个问题？每一个企业家他实质都在做绩效管理，而且特别刚才你说到，他还有一个运转，那我就更加判断他一定在做绩效管理，只是我们用什么手段，因为目前全球在绩效管理上，有很多的工具，有很多的系统，比如 KPI 关键绩效指标管理，比如说，目标管理，比如 说，平衡 积分卡，比如说 CPI 叫做普通绩效管理等等，全球有很多的绩效管理的系统和工具，只是 说可能你刚才表达的意思是说向我们中国的民营企业家，他们没有用这些绩

4、效管理工具，所以你认为他就没有做绩效管理，实质不是的，实质绩效管理是在每一家企业，在每天从事的 经营活动当中，他都在做绩效管理，只是说我想表达的是，如果当你用了系 统，用了工具，特别是我要给大家分享的这套系统和工具，你用了这套方法以后，它使你的绩效更加明确，它使你的绩效更加加倍成长，加倍 递增，他使你 绩效能够让所有的团队员工，和你的绩效共同达成一致的目标， 让大家方向更清晰，让大家共同一起去达成这最终的绩效，所以说我觉得是这样表达，绩效有的时候是，没有用工具、方法、知识，然后可能我 们的绩效速度会慢，而且我觉得呢，就是不够最大化，但是如果我们用了工具、方法、知 识，来解决我们的管理，就是这个

5、利润的管理，那么是让我们可以非常快速的能够而且是非常准确的得到我们想得到的最终结果，李总，您从创业到现在成为李嘉诚机构 Tom 户外传媒集团的总裁， 经营管理着 16 家企业，相信绩效管理在您的企业当中，一定起了非常重要的作用，是吗？是的，我们说，实质在绩效管理当中就是用了叫绩效飞轮的管理系统和工具，其实我们的绩效飞轮呢，就是一个四个步骤的一个循环系统，我们简单的说呢，这套系统就是可以把它理解为，就是一个物理原则，比如说启动，第一步叫做启动，就是设定清晰的目标，所以我们主要采取的手段就是绩效飞轮我们管理叫做APEI 系统， 应 用到了公司，所以今天，包括我离开以后，包括我自己 创办的那个公司，

6、风驰传媒，我离开以后， 现在的新的继任者，我们的绩效会比原来的时候还要高，后来她跟我分享，原因是什么呢，就是当我们在的时候，我们做了一套非常好的系统，做了一套好的轨道，就是 员工在这个轨道上在这套系统上，就是我们在的时候，我们做了一套绩效飞轮，她是用了 这套飞轮以后呢， 过去我在的时候，让大家每一个员工都按照这套方法，然后不断的检修，不断的 评估检查，然后奖励、处罚，这套系统已经深入到了每个员工的工作日常当中，所以当我离开以后，他们也在用这套系统，而且也 创造持续的价值，所以我 刚才想表达的意思就是其实当我们一个企业的绩效管理当中我们不是依赖于人，而是我们应该依赖于工具，我们应该依赖于一套系统

7、工具方法，那么这套方法一旦到了企业内部以后，那么让团队的每一个员工，是根据 这套系统，根据 这套工具，然后让每一个人都能够产生最高的价值能否和我们的企业家西点军校的企业家们，来做一下分享。今天我们要分享的是一套系统工具，什么叫做系统，可能大家一听到系统可能就觉得很复杂，一旦说到系 统就复杂了，在企 业管理的系统实质是不复杂的。系统二制度十表格，这就是系 统，按部就班，系统是告 诉我们如何通过制度规范我们的行为，建立规则、什么该做的什么不该做的，通过制度来规范我们的行为，同时是通过表格按部就班， 这就是系统。那么所用的工具是什么呢，不如说我们在墙上要打一个钉子，但是我们不会用工具，我们就用手打，

8、结果会怎么样，就会让我们 的手破血流，但是钉子可能还打不进去，那么工具是什么，工具是榔头，这个电脑 就是工具，笔也是工具，手表也是工具，写字所有的一切我们都是要工具，照相机也是工具，所有的一切都是工具，一天到晚我们无时 无刻都离开不了工具，不如说，全球最 顶尖的管理大师彼德 杜拉克，他在 50 年代推出绩效管理手段，叫目标管理，非常高效，基本上很多的西方国家都是用这套模式，就是这套工具来解决了我们企业的利润的管理方法，紧接着在 70 年的哈佛大学教授推出了他们的平衡积分卡，还有 KPI 关键绩效指标等等， 常见绩效管理工具MBO-目标管理BSC-平衡积分卡KPI-关键业绩指标360 度-绩效考

9、核也就是平衡积分卡，也不是目标管理，但是有一个共同点，可能都是 这三个有效的绩效管理手段的综合体，这是我长期通过学习研究包括应用在自己的团队里面，应用在自己的企业里面，使用出来的，是我 们亲 身体会出来的同时体会出来以后，而且我拿来分享给很多的企业家，他 们使用下来以后，效果非常吹糖 见米，非常高效实用的。设定明确目标所有的第一步请注意，我们这个很简单，就是把团队、个人、部 门，所有的人，以人为核心，在这个企业里面只要有人，我 们首先第一步就是要量化我 们的绩效目标，这是第一步，第二步当我们有了明确目标以后，怎么 办呢？找到完成目标措施和方法包括计划表，评估检查我们到底是不是按照我们的方法去达

10、成了我们的绩效目标，所以第三步是评估检查以后结果就会出现两个，一个就是达到了，做得好了怎么办呢？奖励和改进， 这就是整个系统的四个步骤。我 们也把它叫做绩效飞轮，绩效飞轮就像一个轮子，第二步推动轮子，第三步就是当我 们推动完了以后，同时如果做得不好，我们要去改进，然后就是循环往复，请注意，所以这个飞轮循环往复的它不是说只做一次，它是针对每一个人就像这个飞轮是轮子把这个工具套在一个人身上，一旦一套进去，假如今天有一个员工进到我的公司来了，我首先一起就对他说，第一，你的工作 绩效量化指标是什么，首先要工作量化指标出来，第二，接着就要告诉他如何培训他，如何 让他自己去学习，如何让他找到方法去达成这个

11、目标，第三，然后公司就会对他们这个行为以及他未来的工作进行评估、检查他的目标， 执行力，最后如果他达到我们的要求了，我们要奖励他，如果他没有到达，我们怎么改进他，所以说一个员工进来了他就通过这个方法，如果一个部呢，我们也一样，如果是部门经理，我们也用这四个步骤，如果是一个公司呢？也一样，所以 说这套绩效管理是适合于公司，不如 总经理，我所有的工作归纳在这四个步骤上，什么意思，我是一个集 团总裁，我下面分管了十六家公司，我在企业内部企业内部的利润的管理上，我用哪些手段呢就是这四个手段，第一，我要设定出我自己的工作目标来，我的年度 计划，收入，我的成本、利润，我的月、周、季度，团队，所以 对我来说

12、第一步还是一样的把这个目标绩效量化，指标量化出来，第二步，我要告 诉 我的团队，我们今年我们的策略是什么，我们的方法是什么我们用什么，手段达成目标，比如 说我们今年推出产品创新，比如说我们要推出我们的改良产品，增值产品，比如 说要提升我们的品牌形象，我们要统一品牌，比如说我们进行全球采购， 这些都是策略，比如说我们同时还进行收败兼并等等，我们要提出怎么去达到这个指标，那么作为一个集团总裁，比如说我们业绩完成多少呢，完成假 设是五个亿的情况下， 这就是绩效指标，五个亿那么成本是多少呢，比如说四个多亿，那么是利 润是多少呢，比如是八千万，那么这个绩效指标出来以后，我怎么达到五个亿，怎么去控制成本四

13、个亿左右，同时怎么实现这个利润八千万呢？那么首先找出这些方法策略，这是第二步，第三步怎么呢，我要不断的评估，新的奖励和处罚又开始了，所以循环往复，作为我，作为一个集团总裁，我肩 负的工作也是 这四个步骤，接下来我对我的部门经理，我对我的总经理比如我在上海有一个总经理，上海公司的总经理，也是一样的，第一，设定绩效目标，第二，找出实现目标的措施和方法，第三，评估检讨我们的工作，第四， 奖励和处罚我们做得好的 员工以及没有做得好的怎么去修正，可能很多人就问我了，那你 说的这是总经理的工作，但是你知不知道绩效管理它是关系到全员的，对啊， 绩效管理关系到所有的包括行政部门、办公室、财务部门、人力资源部、

14、生 产部、后勤部，他们都要做绩效管理，是啊，那么他们怎么做一样的也是有着四个步骤，比如说，我举个例子， 财务部也一样的，财务部首先设定清晰的目标，他的目 标是什么，他是控制成本，我们要求他，比如说成本，过去我们的成本是一百万，但是现在我们控制这成本要到八十万，这就是目标，这个八十万就是他控制的目标，如何从一百万降到八十万，他就要采取措施，所以他进入第二步，他要拿出方法来，拿出具体的行动方案来，怎么来从一百万降到八十万，他的措施是什么、他怎么去控制成本，他们怎么去节省费用，他们用什么手段，包括什么责任到人啊， 奖励措施啊，同时他必须要有一套方法，这时第二步，第二步完了以后怎么 办？我怎么知道做了

15、呢？我是不是等到一年之后才知道，我是不是一定要到二零零六年的一月份他可能就告诉它的八十万，但是我什么时候才知道他做得到呢，我不能够等到二零零六年的十二月底，因为这个时候就来不及了，怎么办呢？我必须在每月我要在每周都要看到他，他是否按照这个计划去行动的，按照这个步骤去做的，这个方法去推动的，然后，如果说他做到了，真的做到八十万了，我们要奖励他，所以一来就要有个奖励机制，如果他没有做到，怎么办呢？我们要把他的利益和没有做到的责任相对过起来，所以这就是四个步骤，对于财务经理也是一样的，财务总监是这样的，同时财务总监他是作为一个团队领导人，他不可能全部指标都是他一个人完成，他手下有很多财务经理，或者财

16、务的出纳或者会计，他 们也把这个指标分解到每个人身上，所以大家就共同的为了这个指标，共同的去提升我们的利润，然后同 时想出办法，一样的所以按部的，按照层次逐级往下开始，那么很多人说，人力资源部怎么办，后勤部门怎么办，一 样的，人力 资源部门 我们把它分成也是一样，首先，不管是人力资源什么人他都是做什么工作的，量化绩效，把量化指 标量出来，第二个同时你要达到这个培训的指标，那么用什么方法去培训，培训的内容都必须量化、量化、量化，首先用多少时间去培训，用多少预算法做培训，而且培训后员工带来的实际价值是什么，要把它量化出来，同时我们要找出方法来，第三步，要检讨，我们不能等到十二月底以后，我 们才知道，我们培训没有达到我们的效果吗？好像我们的培训都是一些形式吗？好像没有，做到了我们的时间没有，我没的效果没有，我们的员工是不是我们的培训是没有效果的，那么我们就来不及了，所以我们必须怎么做，每周，每月都要 评估我们 的培训做到了我们的时间没有，我们的效果没有，我们的员工是不是经过培训以后他们的战斗力， 专业能力是