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1、第四节 市场份额和市场地位分析一个企业的盈利能力主要取决于两个因素，一是其所在行业的结构；二是其相对竞争地位。毫无疑问，本章前三节有关资源和能力的分析有助于我们从不同方面去认识和评价一个企业的相对竞争地位，也有助于我们认识一个企业是否具有发展潜力和会形成怎样的核心能力。然而，仅有上述分析是不够的，因为一个企业的总体实力强，并不意味着它在每个方面都优于竞争对手，而一般情况下企业生产和经营的产品都不止一个或两个，总有一些好的产品项目，同时也不可避免地有一些坏的产品项目。因此，有必要对企业产品组合的每一个产品项目进行分析，以便根据它们各自的相对市场份额和市场地位采取相应的策略。一、市场份额分析了解市
2、场份额是一项重要的任务，但企业更关心的是其能否扩大自己的市场份额。很明显，并不是所有市场都能出现增加市场份额的机会。一般来说，在下述几种情况下企业比较容易显著地增加其市场份额。1. 整体市场迅速增长在整体市场迅速增长的地方，企业有更多的机会增加市场份额，因为一些竞争对手可能缺少资源条件或能力与快速增长的市场保持同步2. 技术、社会价值观和法律环境的变化技术发明和进步为一些企业提供了建立市场份额机会的例子已经屡见不鲜。3. 有利的竞争条件当竞争对手忽视了一些差异化因素，使企业有减少成本的机会时，企业能增加市场份额。Miller 公司之所以能够在成熟的美国啤酒行业增加它的份额，是因为没有一个竞争对
3、手有非常成功的促销技术，也没有其他公司认识到，一个有健康意识的公众可能欣赏轻啤酒。类似地，我国的旭日升公司之所以能在竞争日益激烈的饮料市场增加其市场份额，是因为没有其他竞争对手认识到冰茶更适合我国很大一部分消费群体的口味。二、相对市场地位分析1. 波士顿公司的成长份额矩阵波士顿公司的成长份额矩阵，又称波士顿矩阵，于 1970 年由美国波士顿咨询公司首创，后来在许多国家传播，并得以不断发展和完善。该矩阵方法是按每种产品的销售增长率和相对市场份额将企业的产品分为四种类型，根据它们在矩阵中的位置而采取相应的策略。波士顿矩阵由四个象限组成：第一象限：产品相对市场份额和销售增长率都高，被形象地称为“明星
4、”产品。这类产品既有发展潜力，企业又有竞争能力，是高速成长市场中的领先者，也可以说产品可能处于生命周期的成长期，是企业的重点品种项目，应多投资促其发展。第二象限：处于这一象限的产品相对市场份额高，但销售增长率低，被形象地称为“金牛”产品，这类产品之所以称为“金牛” ，是因为它为企业带来了大量的现金收入。由于市场增长率低，企业不必大量投资，同时也由于该类产品是市场领先者，所以具有规模经济和高利润率的优势。企业常常用它的“金牛”类产品的收入支付账款和支持“明星”类、 “问号”类和“瘦狗”类产品，后三类产品往往需要大量的现金。另外， “金牛”类产品可能已经进入生命周期的饱和期，或属于衰退行业的产品，
5、所以应设法维持，或稳定其生产，以便获取尽可能多的利润。第三象限：这一象限的产品市场份额低，而销售增长率高，称为“问号”类产品。一般说来，企业的大多数产品都要经历这一阶段，即企业力图进入一个高速成长的市场，但其中已经有一个市场领先者。 “问号”类产品要求投入大量现金以增加厂房、设备和人员，从而满足迅速成长的市场需要。此外，它还要追赶领先者，在确定“问号”类产品的发展策略时必须小心谨慎，必须在对它进行大量投资和及时放弃之间做出明智的选择。第四象限：此类产品的相对市场份额和销售增长率都低，称为“瘦狗”类产品。此类产品既无市场潜力可挖，又缺少竞争力，可能是衰退期产品，或因有其他问题难以进入成长期，应采
6、取“收缩”和“淘汰”策略。把各种产品在成长份矩阵图上定位后，企业就可以进一步确定其业务组合是否合理。一个失衡的业务组合就是因“瘦狗”类产品或“问号”类产品太多，而“明星”类和“金牛”类产品较少。企业下一步的工作就是为每个产品确定目标和策略，并决定它需要何种支持。企业可以采取四种不同的策略：（1）发展策略。采用这种策略的目的是扩大产品的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。这一策略特别适用于“问号”类产品，如果它们要成为“明星”类产品，其市场份额必须有较大的增长。发展策略也适用于“明星”类产品。（2）维持策略。采用这种策略的目的是为了保持产品的市场份额。这一策略适用于强大的“金牛”类产品
7、，因为这类产品能够为企业挣得大量的现金。（3）收获策略。采用这种策略的目的在于增加短期现金收入，而不考虑长期影响。这一策略适用于处境不佳的“金牛”类产品，这种产品前景黯淡，而又需要从它身上获得大量现金收入。收获策略也适用于“问号”类和“瘦狗”类产品。（4）放弃策略。采用这种策略的目的在于出售或清理某些产品，以便把资源转移到更有潜力的领域。它适用于“瘦狗”类和“问号”类产品，这些产品常常是赔钱货。值得注意的是，随着时间的推移，一个产品在成长份额矩阵中的位置也会发生变化。成功的产品都有一个完整的生命周期。它们从“问号”类开始，转向“明星”类，然后成为“金牛”类，最终成为“瘦狗”类，从而走向生命周期
8、的终点。因此，一个企业不能仅仅注意其产品在成长份额矩阵图上现有的位置，还要注意它变化着的位置。对每一项产品，都应该回顾它去年、前年以至更久以前处在哪里，还要展望明年、后年甚至更远的年份大概将处在哪里。如果某项产品的预期轨迹不太令人满意，企业就应该调整其战略。应用成长份额矩阵时，尤其要注意在产品组合发展策略上有一条成功的轨迹，同时也有三条失败的路线。所谓成功的路线是指从“金牛”产品赚来的钱，不是全部投资在原来的业务上，而是投资在“问号”类产品上，将“问号”类转变成“明星”类产品，同时保证“明星”类向“金牛”类产品转化。结果，在矩阵中形成了一封闭的三角形。而失败的路线有三条。首先，许多企业将从“金
9、牛”产品赚来的钱，重新投资在该产品上，而对“问号”类产品投资不足，结果“问号”类产品变成了“瘦狗”类而未变成“明星”类。即用将来的机会换取了现在的金钱。其次，一些企业对竞争对手或新进入者没有足够的警惕，允许它们在高增长的市场上增加市场份额，结果在“明星”类业务上投资不足， “明星”变成了“问号” ，进而变成了“瘦狗” 。最后，一些企业从“金牛”身上挤了太多的奶，结果“牛”死了。波士顿公司的成长份额矩阵因其简单明了而得到广泛的应用，但它却过多地强调了市场份额对盈利能力的作用，而忽视了其他因素，容易导致决策不够周密。实际上，企业的盈利潜力还与产品与行业特性有密切的联系，为此，在 20 世纪 80
10、年代，波士顿咨询公司又提出了一种新的矩阵，其中横坐标为竞争地位差别，纵坐标为企业取得的独特优势。只有在具备规模经济效应的行业，随着市场份额的增加，产品成本才会随之下降，并导致资金利润率增加。“僵持”行业是指进入障碍较低或退出障碍较高的一类行业，在这类行业内所有企业不论大小其盈利能力都比较低，他们之间的竞争地位和盈利率相差不大，与市场份额基本无关。“分层”行业内企业的盈利潜力与其是否能够取得某种独特的优势直接相关，独特优势越突出，盈利越高，相反，则盈利较低。但盈利能力却与市场份额关系不大。“专业分工”行业是指这样一类行业，即在行业内市场份额较小，但产品具有特色的企业盈利能力较高。同时，市场份额很
11、大、产品成本很低的企业，盈利能力也较高。而只有处于两者之间的企业盈利能力较低。2. 通用电气公司多因素业务经营组合矩阵该矩阵是美国通用电气公司在波士顿矩阵法的基础上创立的，在多因素组合矩阵中，按行业吸引力和企业业务实力大小将企业的产品分为几类。为了确定某一产品项目在矩阵图中的位置，可作如下处理：首先，评价影响行业吸引力的各个因素的重要性，即对各个因素进行加权，各因素权数之和等于 1；其次，确定某产品项目在每一个因素中所处的位置，若各因素的位置以 15 内的整数表示，那么，B 产品在总的市场规模中定值为 4。显然，这种位置要根据管理人员的经验和历史资料来确定。最后，将各权数和各定植相乘，得到某一产品项目在某一因素下的期望值，再把各因素的期望值相加，就得到反映该产品项目的行业吸引力的数值，以同样的方法可以得到该产品项目实力大小的数值。
