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1、第 1 页 共 18 页500 强 TLM 集团有限公司行政人事部工作 K 月份总结与计划报告主题重建行政人事部：吸纳、培养并尽量留住优秀人才；建立、健全并不断完善职责、流程、制度与机制；增强、改进和提升全员素质、管理水平与高效执行力；培养和打造核心管理团队；营造、优化和根植企业文化，与博视共同成长！大纲目录一、组织存在问题诊断；二、K 月份工作总结报告；三、存在问题及改进建议；四、K 月份工作计划。报告正文一、组织存在问题诊断通过一个月的实际工作与三天入职前学习考察，对公司的人事行政、总务后勤及各部门基本运作等方面进行深入的调研与现场诊断：与总经理充分沟通、交流；进行管理人员和员工问卷调查；
2、巡视了现场、环境；收集并分析了有关资料；并与各部门管理人员和员工进行了面对面深入的沟通、面谈。通过对学习、考察、实际工作及调研情况的综合分析、诊断，就组织存在问题，提出以下几方面的意见或问题（依总经理要求，不讲优点，只提问题） 。 组织架构不合理，岗位职责不太明确； 工作流程不规范，无具体作业指导书； 绩效考核无标准，薪酬福利激励性不够； 沟通协调不顺畅，缺乏计划性与执行力。第 2 页 共 18 页以上问题具体表现在如下几个方面：1、组织架构现有组织架构不合理，主要表现在：层级较多、职称不一、特殊部门归属、因人设岗、组织重叠、组织不全、岗位不全、职称随意等八个方面。2、部门职能各部门无明确的书
3、面部门职能，组织应根据职能需要才设置部门及部门目标、部门职能、管理权限与管理责任等。3、岗位职责各部门岗位职责存在以下问题：部分职责界定不明确；职责权限内容不全；职责重点不突出；文件格式不规范；新旧多种版本并存；岗位职责没有张贴，以便随时提醒与指导实际工作。4、工作流程现有工作流程不规范：只有箭头标注工作流程的路径与方向，没有明确责任部门或人员、相关部门权限、配合部门、相关表单、流程的详细操作说明及重点注意事项等。5、目标规划未提供明确的公司规划与目标：无人力资源规划与各部门规划；无公司年度工作目标及计划；部门工作目标及计划等，不利于管理与考核，最终影响公司目标达成。6、招聘配置无招聘计划、招
4、聘渠道管理与完善的招聘制度；人员流动大，频繁招聘导致成本过高；无明确的人才梯队建设与人才储备机制；未根据个人实际能力与公司需求配置岗位或调整岗位；无职业发展规划。7、培训开发无月度、年度培训计划与培训实施计划；入职培训、上岗培训与岗位技能不到位；培训内容单一；欠缺培训教材；师资力量薄弱；培训后无效果评估与考核；对培训重视程度与成第 3 页 共 18 页本投入不够。8、绩效考核无绩效考核制度与切实可行的绩效考核方案；停留在打印象分阶段，主要靠部门主管考核与行政调整；缺乏量化（KPI）指标考核标准；只有单向定性评估，未采取 360评估与强制性分布法，一般分数都偏高或大多数人评估分数差不多，不能真实
5、反映个人绩效。9、薪酬福利没有健全、完整的薪酬福利制度，难以留住优秀人才。现在一般采取综合工资制：基本工资 + 岗位津贴 + 绩效奖金（提成或项目奖） + 浮动工资（加班+奖惩+补贴+福利） 。10、劳资关系三天学习、考察期无薪与三个月协议试用期，及转正后只签订半年劳动合同，存在劳资风险；部分人员没签订劳动合同；人员流失太大；离职未作离职面谈等，不利于管理改进。11、文件管理文件格式不规范；文件保管没有统一规范：文件制度没有明确的奖惩、监督规定或奖惩范围太大，不利于制度执行；部分表格设计不合理：文件没有统一归属文控部门管理；书面文档与电脑文档管理混乱；过期文件与现有文件混用。12、人事资料人事
6、资料未及时输入电脑；人事档案未按要求统一管理；人员状况未作统计、分析，不利于管理改进与决策。13、行政后勤出入管理：应加强内部员工与外来人员出入管理，确保安全保密措施。安全管理：加强安全意识宣导、安全知识培训及安全管制。保密管理：增强保密制度执行力度；与核心人员签订保密协议等。刷卡考勤：要求统一刷卡及手记考勤；规范刷卡、请假、补休与考勤等制度。奖惩制度：奖少罚多，奖罚制度不明确，执行力度不够。第 4 页 共 18 页办公用品：加强部门易耗品控制力度及办公设备的定期维护、保养记录。食堂宿舍：食堂用具应每次消毒，行政部定期检查厨房安全、卫生；宿舍应指定负责人，加强水、电管理与卫生抽查、评比。总务后
7、勤：及时检查、维修、补漏，确保水、电、机器设备正常运作。14、员工手册员工手册没有公司简介、员工行为准则、工作时间、环境、考勤及奖惩等规定，对员工缺乏实际指导意义；员工手册应员工代表参与制定、宣导、培训，让员工签收。15、企业文化企业文化培训、宣传不够；部门沟通不顺畅；制度执行不力；没有形成核心管理团队；企业文化表现形式单一等几个方面。二、K 月份工作总结报告经过一个月了解与实际工作，K 月份主要作了以下几个方面的具体工作：公司总体组织架构；部门组织架构及岗位配置；部门职能；各部门岗位说明书；紧急的工作流程、管理制度编制与修订；管理人员公共理论培训；管理人员转正述职报告与 360评估；部门沟通
8、、协调；组织召开每天早会；督导人员招聘、面试，完善人事档案，组织签订劳动合同、五一文艺晚会及后勤维修工作；进行团队建设与企业文化宣导、培训等。1、组织架构根据组织架构设置一般原理与公司实际相结合，对现有组织架构作出原因分析，提出几点意见或建议供参考：层级较多：现有 67 层，一般采用扁平化模式，45 层较为合理。职称不一：职级相同的不同岗位，职称不统一，如：财务、行政人事部、物流等部门负责人称主管，市场、研发等部门负责人称经理；建议：所有职能部门负责人岗位职称一般称部门经理（厂长属部门经理级） ，个人按资历、第 5 页 共 18 页能力评估分三级：能力较强，能胜任者为经理；能力较次但担当此岗位
9、责任者为副经理；再次者为经理助理；代理职务者职称前加“代”字，薪酬结构不变，可加职务代理奖金。车间主管、班组长职称等级分类与此相同。特殊部门归属：如：财务、市场等部门一般归属总经理直管，但结合公司实际，有严格的保密制度，只要执行到位，可由总经办统一管辖。因人设岗：品质专员不宜由总经理直管，应成立品质技术部加强品质监控与工艺技术改进，与生产部平级，接受总经办领导。组织重叠：车间与生产一车间、二车间属同一组织，车间下属可设班组。组织不全：如：工厂应设置品质技术部门。市场、研发、工厂等部门应按职能分下级组织，便于区分与集中管理。岗位不全：如：研发部无工艺技术岗位，应根据实际需求设置岗位。职称随意：如
10、：研发部秘书实际为文员，一般只有高层管理才配置秘书。综上所述：通过几天了解、与各部门探讨，于 K 月 K 日完成公司总体组织架构与部门组织架构及岗位配置 ，并于 K 月 K 日进行研讨、培训（详见：附件一、二） 。以后再根据实际修订、完善。2、部门职能公司应根据职能需要才设置中心（如：市场营销中心）或部门；中心下属可设部门，如：市场部、销售部、客服部等；部门内部再根据功能与作业范围不同设置下属单位，如：科（台湾称课） 、室、班组等；再才是工作岗位或工种。根据公司组织架构与部门组织架构及岗位配置，于 K 月 K 日编制各部门的部门职能并于 K 月 K 日进行研讨、培训（详见：附件三） 。3、岗位
11、职责对各部门岗位职责存在问题进行原因分析：部分职责界定不明确：如部门负责人岗位职责一般包括：战略管理、业务管理、日常事第 6 页 共 18 页务管理等方面；管理权限包括：工作权限、人事权限、财务权限等。职责权限内容不全：物流部对供应商控制管理力度不够；财务部对成本预算、成本控制和成本核算等功能较弱或不到位。岗位职责重点不突出：应按工作重点与工作流程排列工作职责的内容与任务，突出重点工作，合理分配时间。文件格式不规范：岗位说明书应包括岗位描述与任职资格：岗位描述（标示：岗位名称、编号所属单位、部门、岗位定员、直接上级、直接下属、下属人数、职务代理、汇报关系、发展途径、岗位等级、薪酬等级等；目的：
12、工作依据、行动、对象、目的等；职责：主要工作内容与任务、岗位内涵、自身特点描述等；管理权限；管理责任；衡量标准；沟通关系；劳动条件与环境、时间、地点；劳动资料和对象等） 。任职资格（显性与隐性：为保证工作目标的实现，任职者必备的水平教育、专业知识、培训经历、工作经验、技能技巧、个人素质、年龄体格等） 。新旧多种版本并存。与实际工作脱节，不能指导岗位工作。岗位职责没有张贴在岗位易于观看的位置，随时提醒与指导实际工作。通过对以前岗位说明书了解、分析与实际结合，提供规范格式，经过两次集体培训、探讨，下发通知：要各部门根据行政人事部提供的各部门主管岗位说明书与行政人事部人事专员岗位说明书范本及岗位说明
13、书模板，由部门主管教导员工进行本岗位说明书的编制。经过多次面谈、沟通与修订，与部分岗位人员共同探讨职责内容、细化工作任务等，于 K 月底基本完成各部门岗位说明书（物流部未编制） （共 47 份） ，从 K 月份开始试运行，再根据实际工作情况不断修订、完善（详见：附件四） 。4、工作流程现有工作流程分析：只有箭头标注工作流程方向，没有明确责任部门或人员，相关部门权限与配合，相关表单，详细操作说明及重点注意事项等。工作流程与组织架构、岗位职责及作业指导书应统一、第 7 页 共 18 页配套，有机结合。K 月份开始根据实际运作，与相关部门共同探讨、编制紧急工作流程，以后根据计划对各部门流程进行了解、
14、编制、修订与完善（详见：附件五）：K 月 7 日与财务部成本会计共同探讨、编制、规范应收账款回款流程 ；K 月 8 日与售后服务员及市场部负责人多次探讨、编制、规范客户退户处理流程 ；K 月 16 日与总经理及各部门探讨编制、规范 三天考察培训操作流程 ；K 月 20 日与各部门探讨编制、规范 各部门需求申请操作流程 ；K 月 25 日与各部门探讨编制、规范 部门主管工作流程 。5、目标规划A.目标规划原因分析：未提供明确的公司规划与目标：无人力资源规划与各部门规划；无公司年度工作目标及计划；部门工作目标及计划等，不利于管理与考核，最终影响公司目标达成。总经办应在每年年底 12 月份之前作出明
15、年公司总体规划及年度工作目标，组织并协助各部门作出年度计划，将总目标分解成部门目标。B.部门、班组、岗位或个人分别作出年度、月度与每周工作计划。C.部门内部将进一步细分为班组目标，再由班组具体划分到岗位或个人目标。6、管理制度各项管理制度需不断完善，并要求具有可操作性，先试运行，修订审批后严格执行。根据公司实际运作，编制、修订、完善部分紧急管理制度：K 月 15 日在原有保密制度 基础上，重新编制、修订、完善 公司保密制度 ；K 月 20 日在原有会议管理制度 基础上，重新编制、修订、完善 会议管理制度 ；K 月 22 日编制、完善刷卡管理制度 ；K 月 26 日参照以前相关制度，编制、完善
16、请假管理制度 ；K 月 28 日在原有考勤管理制度 基础上，重新编制、修订、完善 考勤管理制度 ；第 8 页 共 18 页公司保密制度与会议管理制度已经下发各部门试运行， 刷卡管理制度 、 请假管理制度 、 考勤管理制度须与各部门共同探讨、修订、完善后试运行 13 个月再完善。以后根据计划对管理制度、进行了解、编制、修订与完善（详见：附件六） 。7、招聘配置招聘与配置原因分析：无年度招聘规划与招聘实施计划、招聘渠道管理与完善的招聘制度，导致招聘随意性太大，等到缺岗时才招聘，难以确保招聘质量及成本控制。招聘成本过高，不停地招聘不如想办法留住老员工及改善核心人才福利待遇，极力吸纳、留住并重视优秀人才。因为一个老员工至少抵三个新员工的工作价值，20%的人创造 80%的价值；因为流动过大，对企业文化传承与持续发展不利；未根据个人实际能力与公司需求配置岗位或调整岗位；管理人员应善于培养、发现人才，并安排
