绩效考核管理流程加指标

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1、绩效考核管理 指标流程考核第一步 明确责任，设定指标一、明确责任绩 效 考 核 管 理 工 作 由 人 力 资 源 部 绩 效 主 管 牵 头 ， 责 任 涉 及 其 他 岗 位 人 员 。 责 任 如图 13-1 所 示 责 任 体 系 。图 13-1 绩效考核管理责任划分二、考核指标（一）绩效主管考核指标1定性指标（1）绩效考核制度制定和实施情况。（2）绩效考核制度修订、完善情况。（3）员工考核数据收集、整理、保管情况。（4）考核工作开展质量。（5）员工对考核的满意度。-390-2定量指标（1）考核抱怨率。考核抱怨率对考核投诉或表示不满的员工人数本部门员工总人数100%（2）考核纷争率。考

2、核纷争率因考核纷争损失的时间本部门员工总工时100%（二）培训主管考核指标1定性指标（1）考核配合情况（2）考核人员技能培训的质量（3）针对考核绩效展开“短板”培训的质量2定量指标（1）考核抱怨率。考核抱怨率对考核投诉或表示不满的员工人数本部门员工总人数100%（2）教育训练时间率。教育训练时间率教育训练时间本部门平均员工总人数（三）薪酬主管考核指标1定性指标（1）考核配合情况。（2）考核结果兑现质量。2定量指标（1）考核抱怨率。考核抱怨率对考核投诉或表示不满的员工人数本部门员工总人数100%（2）考核纷争率。考核纷争率因考核纷争损失的时间本部门员工总工时100%第二步 明确管理与执行流程一、

3、总流程绩效考核管理总流程如图 13-2 所示。行为实施环节 公司决策层 绩效主管 各用人部门-391-第 十 三 章 绩 效 考 核 管 理 指 标 流 程 考 核管理行为图 13-2 绩效考核管理总流程二、子流程（一）绩效考核三阶段流程绩效考核三阶段如图 13-3 所示。-392-图 13-3 绩效考核三阶段（二）月度绩效管理工作流程月度绩效管理工作流程如图 13-4 所示。行为实施环节 相关部门 分管总监 绩效主管 人力资源经理 总经理管理行为图 13-4 月度绩效管理工作流程（三）岗位绩效考评流程岗位绩效考评流程如图 13-5 所示。行为实施环节 各职能部门 人力资源部 总经理办公会议

4、总经理-393-第 十 三 章 绩 效 考 核 管 理 指 标 流 程 考 核管理行为图 13-5 岗位绩效考评流程-394-三、流程讲解（一）考核内容、原则和影响因素1内容绩效考核内容主要包括：（1）品德。包括纪律性、责任感、积极性等。（2）能力。包括专业学识、业务技术、组织管理、开拓能力、发展潜力等。（3）工作态度。包括出勤、奉献精神、服从性等。（4）工作业绩。包括工作量和工作质量。（5）个性适应。具体指被考核者就任岗位，是否具备相应的人品、性格和能力。在实际工作中，我们是将考核指标、考核内容、评分标准设计成表格，这样操作起来更为方便，表 13-1 就是某公司的绩效考核表。表 13-2表

5、13-6 分别是针对不同系统人员的考核，表 13-7 用于管理者民主考评。表 13-1 绩效考核项 目 考 核 标 准 分值 得分高度的敬业精神和责任感 10 分全身心地投入各项工作，并按时优质完成。检查未完成 1 次扣 1 分，不服从工作安排 1 次扣 2 分5 分积极参加公司的各类培训、考试等活动。缺席 1 次扣 1 分。 5 分热情 25 分保持谦虚谨慎的工作作风和团队合作精神。工作中推诿扯皮 1 次扣 1分5 分对公司有强烈的认同感和归宿感 10 分 严 格 遵 守 各 项 规 章 制 度 。 警 告 、 记 过 、 记 大 过 一 次 分 别 扣 0.5 分 、 1分 和 2 分5

6、分 敢 于 对 损 害 公 司 利 益 的 不 良 现 象 提 出 批 评 ， 并 及 时 汇 报 。 知 情 不 报 发 现1 次 扣 1 分5 分忠诚 25 分积极主动地开展工作，提出合理化建议并被采纳。无被采纳建议的此项不得分5 分具备很强的本岗位需要的工作、指挥、协调能力 10 分具有丰富的专业知识和实际经验，在工作中起到良好的带头作用。总是处理不当或消极工作，造成不良影响者 1 次扣 1 分5 分极强的开拓、创新精神，能独立组织完成具有挑战性的工作 5 分才华 30 分良好的工作业绩和表现，有记功、记大功等记录，无此记录扣 2 分 10 分综合 20 分 作出重大突出贡献 10 分-

7、395-第 十 三 章 绩 效 考 核 管 理 指 标 流 程 考 核公司管委会综合评价 10 分表 13-2 文职人员考核（管理层）考核日期： 姓名 单位 职务 考核时间考评等级考核项目考核说明考评人优 良 中 差得分工作知识工作量工作品质工作态度工作考评（满分 60 分）工作能力领导能力（满分 20 分）出勤情况（满分 15 分）其他（满分 5 分）奖惩意见-396-考评人盖章 总分表 13-3 文职人员考核（基层文职）考核日期： 姓名 单位 岗位 考核期间考评等级考核项目考核说明考评人优 良 中 差得分工作知识工作量工作品质工作态度工作考评（满分 72 分）工作能力团队合作能力（满分 1

8、0 分）出勤情况（满分 13 分）其他（满分 5 分）奖惩意见-397-第 十 三 章 绩 效 考 核 管 理 指 标 流 程 考 核考评人盖章 总分-398-表 13-4 营销人员考核考核日期： 姓名 单位 岗位 考核期间考评等级考核项目考核说明考评人优 良 中 差得分工作知识销售量工作品质工作态度工作考评（满分 72 分）工作能力团队合作能力（满分 10 分）出勤情况（满分 13 分）其他（满分 5 分）奖惩意见考评人盖章 总分-399-第 十 三 章 绩 效 考 核 管 理 指 标 流 程 考 核表 13-5 制造人员考核表年 月 日 分 数项 目 内 容5 分 4 分 3 分 2 分

9、1 分工作品质 很完美 完美 尚可 欠佳 很差工作量 很多 多 尚可 较少 太少工作效率 很高 高 尚可 差 很差工作方法 很得要领 能简化 尚可 欠佳 很差交货期 很准时 准时 尚可 偶尔不准时 很差勤奋程度 很努力 努力 尚可 欠佳 很差执行力 彻底执行 能执行 尚可 欠佳 很差理解力 能举一反三 良好 尚可 欠佳 很差学习能力 很好 好 尚可 欠佳 很差工作能力50%判断力 精确 正确 尚可 欠佳 很差学习精神 力求上进 自我勉励 尚可 欠佳 不思进取工作态度 很积极 积极 尚可 差 散漫责任感 很负责 负责 尚可 欠佳 不负责服从性 贯彻服从 肯服从 尚可 欠佳 阳奉阴违协作性 很好

10、好 尚可 差 太差个人修养 很有修养 有修养 尚可 差 太差品德35%集体荣誉感 强烈 较强 尚可 差 无专业知识 很专业 专业 尚可 差 太差一般知识 很丰富 丰富 尚可 差 太差学识15% 学识应用于工作的程度很适用 可应用 尚可 不足 太差计分各级主管评语表 13-6 副总经理及以上人员考核考核对象： 考核时间：考评记录项目 内容直接上级考评 董事会考评 员工考评 合计 综合评分目标达成率绩效25% 工作品质-400-工作方法工作量工作效率（续） 考评记录项目 内容直接上级考评 董事会考评 员工考评 合计 综合评分执行力企划能力理解力判断力能力25%应变能力人际关系个人修养责任感对公司的

11、态度品德25%受尊敬的程度专业知识一般知识文字表达能力发展潜力学识25%学识应用于工作的程度计分1年初计划完成情况2奖惩记录3特别贡献考核参考数据4其他表 13-7 无记名民主考评表（管理人员用）考评期间：考评时间：考评部门：姓名 职务 任期分类 评 价 内 容 满分 1 次 2 次 调整 决定1 是否自己作出表率 52 遭遇困难时，是否能沉着果断地指导 2.5领导能力3 是否公平且冷静地对待部属 2.5-401-第 十 三 章 绩 效 考 核 管 理 指 标 流 程 考 核4 部属是否充满朝气 2.55 是否受到部属坚定的信任 2.56 是否明确部属的优、缺点 2.57 是否从旁给予帮助、建

12、议，以发挥部属的优点 2.58 是否适才所用 59 是否能引发部属思考 2.5部属培育10 是否仔细地聆听部属的意见 2.5（续） 姓名 职务 任期分类 评 价 内 容 满分 1 次 2 次 调整 决定11 是否注意身体的健康 2.512 是否恰当使用金钱 513 是否热心进行部门内意见的沟通 2.514 是否积极投入到企业战略实施之中 2.5士气15 是否在团队中充当精神领袖角色 516 是否能依照公司的经营方针来拟定部门目标 2.517 是否尽最大的努力完成目标 7.518 是否能省钱、保质地完成目标 7.5目标完成19 是否能严守时限，达成目标 2.520 是否能随机应变，达成目标 2.

13、521 是否能站在全公司的立场发言、提议 2.522 是否能以长期的眼光制订企划 2.523 是否能从公司的立场制订企划 5责任感24 是否能与其他部门合理交流 2.525 是否积极地与其他部门协调 2.526 是否积极培养自己的创造性 2.527 是否虚心地听取部属或晚辈的建议、意见 2.528 是否经常吸取新的知识、技术 2.529 是否不怠于未来的预测 2.5自我启发30 为了改善，是否可以抛弃前例 5评价分数合计 100本人意见2原则绩效考核应当坚持下列原则：（1）全面性与完整性原则。-402-（2）向被核者积极反馈信息的原则。（3）考核定期化和制度化原则。（4）相关性和有效性原则。（

14、5）客观、公平与开放原则。（6）可行性原则。（7）实用性原则。（8）定性考核与定量考核相结合的原则。（9）模糊评价与精确评价相结合的原则。3影响因素影响业绩考评的因素是多方面的，如图 13-6 所示。-403-第 十 三 章 绩 效 考 核 管 理 指 标 流 程 考 核图 13-6 绩效考核影响因素（二）绩效考核的方法绩效考核的常见方法主要有：（1）序列比较法。该方法是按绩效表现从好到坏的顺序依次给员工排序，从而评出优劣的方法。如果企业员工的数量比较多，则需要分步进行：第一步是把最好的员工列在名单开头，表现最差的员工列在名单末尾；然后在剩下的员工中挑选最好的列在名单开头的第二位，把表现最差的

15、列在名单倒数第二位这样依次进行，考核人员不断挑选出最好的和最差的员工直到排序完成。（2）重要事件法。考核人员事先搜集被考核者的重要事件，这里的重要事件指的是表现优秀的事件和不良事件，普通事件忽略，最后进行统计，从而评出优劣。（3）行为评等法。该方法首先是进行工作分析，收集描述是否胜任该工作岗位的行为事实，把这些行为事实细分为多个方面，每个方面都设立具体的标准，并对每个方面的重要性进行量化，形成一张表述明晰、衡量公正、易于使用的表格，然后利用这张表格进行员工考核。（4）综合标准评等法。该方法综合了重要事件法和行为评等法的优点，它使用混合标准量表，对某项工作的绩效分别做出高、中、低三档，最后评出优劣。（5）相对比较法。该方法是对相同职务员工考核的方法，它是在某一绩效标准的-404-基础上，把每一个员工都与其他相同职务员工相比较，以此判断谁更好，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为更好的次数，一次记 1 分，否则记 0 分，最后加计分数，按总分排序（见表 13-8） 。（6）量表评等法。该方法是应用最广泛的绩效考核法，评等