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1、昌河铃木汽车公司采购供应链优化第三章昌河铃木公司采购供应链的现状及问题3.1 昌河铃木公司概况昌铃公司为昌河航空工业公司于 1995 年与日本铃木公司合资合作，并引进日本铃木公司关键制造技术，生产微型面包车，90 年代末开始引进生产微型小轿车，通过“八五” 、 “九五”期间以“上规模、上质量、上水平、上效益”为中心的技术改造和“十五”期间的资本经营、扩张投资和国际合作，走“艰苦创业，自我积累，一次规划、滚动发展”有昌河特色的发展道路，取得了跳跃式的快速发展，成为我国汽车工业重点骨干企业。小排量汽车是昌铃公司的支柱产品，公司立足于“让精美汽车进入寻常百姓家” ，经过 10 多年的发展，己拥有利亚
2、纳轿车、北斗星轿车、浪迪 S 一 MPV 等三种基本车型和 K14B 发动机。由于此前有一段时间新品开发没跟上，而国内汽车行业发展的迅速和竞争日益激烈的大环境下，慢进而退，出现了发展的缓慢时期。近两年昌铃公司制定了“三年复兴”振兴发展的计划，进一步解放思想，加快体制机制创新步伐;变革营销管理模式，稳步推进品牌建设，全面提升市场销量;竭力开展成本控制，改善产品赢利水平;围绕“走节能路，造精品车 ”品牌主张，加快新产品研发和法规适应性改进改型步伐;提升产品实物质量，降低运营成本，提升公司核心竞争力，努力实现公司经济运行质量走上良性循环、产品质量迈向精品工程的两大实质性转变。全面推进人才精英工程、体
3、制机制创新工程、精品铸造工程、营销筑基工程、成本增利工程、产品研发工程、文化固本工程等七大工程，巩固并壮大微型汽车，稳步发展经济型轿车，形成客、货、轿三足鼎立、层次分明的产品格局。建立伙伴关系，协同发展，汽车零部件作为汽车工业的基础，是支撑汽车工业持续健康发展的必要因素，特别是当前汽车行业竞争日益激烈，新产品研发周期大大缩短，更需要一个强大的零部件供应体系作支撑。2009 年度供应商大会的主题是“应对挑战携手同行共创未来”;主要目的是为了进一步深化厂商双方合作和战略伙伴关系建设，共同应对全球性金融危机给制造型企业带来的冲击，建立供应商、制造商双赢的模式洲。3.2 昌铃公司目前的采购供应模式昌铃
4、公司目前由采购处确定供应商，生产采购处负责各车型零部件采购，采购处由成本控制室构成，而生产采购处由计划室、催件室、配送室构成。成本控制室与开发部门、质量部门共同选定供应商，确定供应价格和服务标准，签订供货合同。生产采购处联合销售等相关部门每月召开产供销协调会，即由销售部门预测市场需求，制定需求计划、生产采购处按销售需求组织生产、并按需求组织零部件资源，由采购处计划室向供应商下订单。催件室按照生产节点逐一落实资源到位情况，并进行到货协调，然后由配送室负责接收验货，储存、上线。整个采购供应模式如图 3 一 1 所示到。昌铃公司采购产品主要有原材料和配套件。原材料包括钢板、油漆、油料、制动液以及其他
5、辅助材料，由汽车工程处负责技术工艺要求;配套件包括由供方生产，用于整车的总成和零部件，由设计所负责技术把关。设计所或工程处按照技术要求根据供方技术水平、供货能力、生产能力、质量水平、交货期和交付后的服务水平等预选供应商，质保处对预选供应商进行审定，签订相关试制协议。供方提供样件或样品，设计所或工程处会同质量部门确认，并进行试装，出具试装报告。经小批量试装合格后，考察生产能力，质量检查处分别与供方签订正式技术协议和质量保证协议，下发外购件允许批量供货通知单 ，纳入正常管理侧。采购处成本控制室负责询价定价，多家水平相当的就进行招标确定。少数厂家则有设计所原价管理室确定目标价格，然后厂家报价，如果报
6、价高于原价，则继续进行价格交涉洽谈，达到目标价货接近目标价格。价格确定后有生产采购处签订供货合同，下发月份生产品种计划和周计划，进行供货。供货则由厂家负责送货，生产采购处负责验货入库，并分类准备上线。昌河工业园区内周边厂家则由供应商安排人员直接负责上线。昌铃公司物流流程图如图 3 一 2 所示川。3.2.1 昌铃公司零部件采购模式的发展昌铃公司自 1995 年开始生产面包车，初步建立汽车零部件供应商体系，并随着产量大幅增长及车型的不断丰富，从微客到经济型家庭轿车和紧凑型轿车，供应商体系不断得到完善和提升。产量的逐年增加和车型增多，零部件采购种类和数量都在增加，但是公司库房并没有增加，生产管理部
7、的库存量在逐渐减少，从而降低了企业的库存资金占用量，表明昌铃公司物流管理水平在不断提升切。公司采购供应链管理的进步表现在:(1)实施原价管理。在产品设计开发的同时就根据零部件材料、加工工艺、设备投资、包装、物流等成本计算出来，确定目标价格。有利于采购员在价格交涉时心中有数，价格谈判更具目标性和计划性，有利于采购成本的控制及整车成本的测算和控制，增强车型市场竞争力。(2)战略协作伙伴关系的应用。目前在国内在这方面认识还较粗浅，但昌铃公司经过多年的实践，尤其近两年的大力降成本工作，充分认识到与供应商建立战略协作伙伴关系有利于共同成本控制，减少菜单成本和不必要的损耗，达到双赢的效果。包括现在途中零件
8、的管理，采取有偿仓储，减少丢件现象，有利于降低供应商成本就是降低整车成本;质量的共同控制，每年都有设计、质量等方面技术人员走访供应商，指导生产，市场上或线上质量问题及时反馈供应商，指导其整改，降低质量成本。(3)逐步实施有偿仓储。为双方利益考虑，对不同零部件供应商进行仓库规划，实施有偿仓储的方式，督促供应商控制库存量，增强管理责任心，减少少件、丢件现象。(4)采购部的管理人员责任心、敬业心强，采购部人数不多，但却肩负着整个企业各种大小零部件的采购任务和配送任务。各个人员职责明确，责任到人、有改进物流管理工作的愿望，并在实践中持续改进，经常性对一些在实践中出现的问题进行总结并提出可以解决的方案。
9、2007 年将原来的当日件中转库改为库房，而实施了一杆式服务，就是各种大件也直接由仓储库直接上线，减少中转环节，减小了仓储压力也省去了中转的入库出库手续，简化了流程，但是省去中转环节对上线速度要求大大提高了，必须满足生产一线的生产进度。3.2.2 昌铃公司采购供应商评价和管理唐纳德J鲍尔索克斯提出合作竞争与无边界组织的概念。目前人们主要对供应链系统中合作伙伴的选择、企业集成模式、合作伙伴的契约关系、合作伙伴的绩效评价、委托代理关系的激励问题等问题进行了研究，学者们认为合作各方的信用、信任及法律约束对建立良好的合作伙伴关系至关重要刘。昌铃公司对供应商的要求:(1)同一原材料、配套件一般选定 2
10、个，以利于进行比较和竞争。(2)供方能履行所承担的责任和义务(3)质量稳定、信誉好、发货准时，交付后服务及时周到。(4)所提供的采购产品必须符合订货合同、技术协议和质量保证的要求。(5)双方协商，公司可委派质量验收代表到货源处对所供的原材料、配套件现场验收，入厂时仍需进行入厂验收，若不合格仍可拒收。(6)国家规定强制性检查要求的产品，必需有国际级或相应权威机构的检测报告。(7)按产品的重要性可对产品送外权威部门检测。供应链绩效评价主要是通过供应链管理环境下的采购与物流管理物流贯穿整个供应链，它连接供应链的各个企业，是企业间相互合作的纽带.供应链管理赋予物流与采购管理新的意义和作用，如何有效地管
11、理供应链的物流过程，使供应链将物流、信息流、资金流有效集成并保持高效运作。昌铃公司每年年底会召开供应商大会，对采购供应工作进行总结，发布来年的采购情况。同时对过去一年供应情况进行评价，分 A、B、C、D 四类进行评价，对表现优秀供应商进行奖励。不断与优秀供应商建立合作伙伴关系，形成一支优质可靠的供应商团队: ”3”。3.3 昌铃公司目前在零部件采购供应中的瓶颈问题(1)采购物流专业人刁缺乏昌河铃木自成立之初和国内其他汽车企业一样，按照固有模式进行采购物流上线，没有特别重视采购物流环节的成本潜力，也没有培养采购的专业人才。从事采购的人员凭借自己的经验以及以往采购的惯例进行采购，没有建立科学统一的
12、采购标准，采购混乱无序。(2)市场预测能力有限，生产计划不精确目前汽车行业都是供大于求，并不是按订单生产，而是以预测销售需求的方式来以销定产。昌铃公司每个月由经销商向营业处计划室上报下个月的销量计划，然后按品种汇总，制定下个月的需求计划。需求计划的精确与否，关系到零部件的采购准确与否。但是这种基于需求预测的计划，由于实际需求与计划生产量总是存在差距，甚至是较大的差距，使得无法准确的采购。在不同程度上，造成了过量的库存成本及缺货带来的机会成本。由于销售计划的变动，需求变化的信息在传导过程中不断放大，使得采购部门、零部件供应商都逐级加大库存，存在较明显的“牛鞭效应” 。(3)与供应商的协作能力有限
13、，对供应商的管理较为粗放成功的供应链管理必须高度重视企业间的合作关系。昌铃公司虽然对供应商积极进行管理但是较为粗放，多数供应商不能自觉履行义务，订单下发之后，往往还需追加通知，且供应商的供应能力有限，供应的物资在规定的时间内难以到达。供应商在整个供应当中，处于被动状态，跟昌铃公司的协作关系水平极为有限。(4)供应商布局分散，很难集中供货昌铃公司地处景德镇，工业环境相对薄弱，周边的昌河工业园所供应件不多，大多数供应商分布于浙江、上海、重庆、广西等南方地区，分布范围广。同时各车型的同一零件因生产水平或价格等因素安排为不同供应商，这样就很难集中供货，集中物流。(5)生产波动太大，采购具有盲目性，库存
14、量大一般通用件大采购周期为巧天，加上在生产线(焊装一涂装一总装)3 天，即:从提出采购订单一交付到厂，周期约 18 天。昌铃公司每月调整 2 一 3 次生产计划，使得生产波动性太大，导致资源组织困难。由此带来了这样的结果:大的采购量与高的库存量。一方面为了避免生产波动带来的缺货，必须加大采购量;另一方面，大的采购量在生产波动中产生了高的库存量。(6)采购供应链落后，管理陈旧，仓储混乱周边仓储、没有统一的管理。库存量多，制造厂无法有效掌握整个资源配置。某种物资缺货，常常造成停线;一些长期不生产的品种，配套厂加大库存，而实际上是无效库存，加大了成本;出现提.前、超量配送上线，造成生产现场混乱:或是
15、滞后上线，造成生产线停产或超越工位生产。另外由于仓储点散、乱，各配套厂不做必要投入，没有统一大工位器具，不利于定置、定量、目视化管理，使产品质量得不到必要的保障。非正规的仓储，配套厂的人员将好的件私自卖出，将次品件夹带送上线装配，造成责任不清，制造厂与配套厂相互指责、扯皮，成为管理方面的盲点，成本的黑洞。(7)在车型切换过程中，对在制品的处理缺乏有效管理。如:某一件，本应在 2008 年消化完毕，而配套厂至今仍有库存几千台套。某一车型早在 2005 年已经停产，还有进口 KD 件至今仍有库存 ;另一在产车型开发国产化件后，气囊、ABS、国 In 无 OBD 排气管组件等 KD 件仍有数千台套库
16、存，一直未得到处理。由于整体切换生产的计划不明确，或是没把信息传递到供应链的各环节，使得许多配套厂盲目过量生产。第四章昌铃公司汽车零部件采购供应链管理改善对策针对第三章中提到的昌铃公司目前存在的采购供应链问题，在本章中有针对地提出相应的建议。4.1 昌铃公司汽车零部件供应商的选择与管理在供应链管理环境下，零部件供应商选择的科学与否，直接关系到企业的生存与发展。供应商的评价准则正在由最初的单一成本准则向综合考虑质量、服务、准时交货、柔性化、信息化等多方面因素的多准则方向发展，整车企业与零部件供应商的关系也开始由敌对状态向友好协作的“战略伙伴”关系转变图。对于整车企业来说，建立科学合理的评价指标体系和评价方法是供应商选择的关键。而在选择了合适的供应商之后，如何对供应商进行持续有效的管理并建立合作共赢的伙伴关系也是采购供应链管理中需要考虑和解决的问题。4.1.1 昌铃供应商选择的基本步骤针对昌铃公司在供应商选择方面不够科学的情况，提出汽车零部件供应商选择的基本步骤;如下所述:(l)设立零部件供应商评
