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1、 以效益为中心 大力推进全面预算管理集团公司财务部部长 董淦林本文系作者2012年10月13日在淮南矿业集团2012年第三次党委中心组学习会上的发言 根据会议安排，财务部就以效益为中心，大力推进全面预算管理作专题发言。2012年是集团公司推行全面预算管理的第一年。年初，王源董事长、孔祥喜总经理在集团公司“” 上就推进全面预算管理工作提出了明确要求，并在相关会议上多次强调，之后，集团公司下发了淮南矿业集团全面预算管理暂行办法 （集政201257号文） 。近期，王源董事长又连续三次召开全面预算管理专题会议，统一思想认识，并鲜明地提出了以效益为中心，以展期预算、对标管理和定额管理为切入点，以高目标引
2、领，充分发挥主观能动性，以积极的态度大力推进全面预算管理。孔祥喜总经理在本月的总经理办公会上审议通过了淮南矿业集团全面预算管理实施细则 ，即将下发执行。下一步,集团公司全面预算管理工作的重点就是贯彻落实全面预算管理各项规章制度，保障全面预算管理工作顺利推进。一、正确认识全面预算管理的内涵和重要意义全面预算管理本身不是什么新生事物，这一方法上个世纪20年代就在美国的通用电气、杜邦和通用汽车公司运用，之后很快就成为大型工商企业的标准作业程序。它从最初的计划、协调，逐步发展成为一种兼具控制、激励、评价等多种功能于一体的贯彻落实企业经营战略的综合型管理工具，在企业内部控制中不断发挥着重要的核心作用。国
3、务院国资委所属中央企业几年前已开始实行全面预算管理，取得了很好的效果。今年安徽省国资委也开始在省属企业推行全面预算管理。全面预算管理是当今国内外一些大型企业集团加强内部经营管理与控制的主要管理方法。因此，推行全面预算管理是大势所趋，势在必行。（一）全面预算管理的内涵和特点全面预算管理简而言之就是以全面预算为基础的管理。全面预算是按照企业发展规划和战略目标，在对未来经营环境分析预测的基础上，以货币或其他计量形式反映企业预算期内生产经营、投资管理、资本运营等活动的具体计划安排。全面预算管理则是指全面预算的编制、审批、执行、控制、调整、考评及监督等管理活动的总称。它突出的特点就是全员参与、全过程跟踪
4、、全岗位落实、全内容管控、全方位覆盖。与以往实行的预算管理方法相比，它管理起点高、内容全、范围广、集成度高、参与度深。 （二）推行全面预算管理的重要意义“凡事预则立，不预则废” 。企业过日子不能过一天算一天，过一年算一年，要从预算做起，从规划做起。集团公司年初“ ”提出“以效益为中心”的管理思想，旨在提高集团公司持续盈利能力，企业既要考虑年度盈利能力，又要考虑展期盈利能力，以年度保障展期，以展期引领年度。全面预算管理，对抓住当期效益，谋划展期效益，实现集团战略目标，保持健康可持续发展，有着极其重要的现实意义。一是，全面预算管理能够主动发挥经营调控作用。原来预算编制基础是被动的，要等到生产技术部
5、门指标出来后才能确定，通过展期预算，通过对标管理和定额管理，通过总结和分析安全生产技术历史数据，可以提前编制预算基础，与生产技术部门互动，提高前瞻性和先进性。二是，全面预算管理有利于主动应对市场的变化。市场是不断变化的，市场情况是难以估计的，但市场是有规律的，可以发挥主动性，积极应对市场变化。一方面企业内控成本如人力资源、工程、消耗等该降的成本可以降到位；另一方面可以把握市场经济运行规律，该争的效益争到位。三是，全面预算能够简捷直观地反映集团公司年度和展期企业收入规模、资产规模、现金流状况和成本利润情况，有利于把握集团公司整体的、长远的效益，对投资规模、职工收入、盈利水平等心中有数，做好年度以
6、丰补欠；有利于集团上上下下全面树立边际效益意识，使大家清楚每吨煤、每度电、每平方米房子到底能赚多少钱、要赚多少钱，做到心中有目标，清楚所有产业培育期成熟后都要有盈利，都要真金白银交租子，清楚以后新产业培育期不能超过四年，四年内必须要有收益；有利于集团公司正确制定各产业发展战略和经营决策，实现集团战略规划目标。四是，全面预算管理能够主动有效进行资源配置，真正“把钱花在刀刃上”，对财力、物力、人力等资源进行科学合理的配置，有利于降低企业经营和投资的盲目性，提高资源利用的效率和效益，调动各级管理人员和职工的积极性。五是，全面预算管理能够较好地引导和调控经济运行，有利于加强风险防控，强化内部控制，增强
7、集团公司控制力和各级单位的执行力。二、明确职责，坚持不懈，深入推进全面预算管理全面预算管理是一项系统性工程，绝非一个部门、一个时段所能完成，只有集团各部门、各单位整体参与和长期坚持，并在实施过程中不断改进和优化，才能确保全面预算管理工作真正融入企业生产、经营、管理各个环节，取得实质性效果。（一）主要领导高度重视，确保全面预算管理强力推进年初，集团公司成立了全面预算管理委员会，下发了全面预算管理暂行办法，各预算执行单位也相应成立了组织，制订了办法，全面预算管理工作已经启动。但随着工作的深入推进，深层次的问题随之显现和暴露，比如：预算目标分解落实不到位，缺乏执行力；部门间缺乏协调与配合；预算结果缺
8、乏应有的约束和激励机制；重视程度和主观能动性不足，部分预算执行单位简单套用集团公司办法，不符合本产业特点和实际；基础工作不完善，预算目标缺乏准确性和先进性等。 集团公司主要领导高度重视，多次召开会议统一思想，研究办法，强力推进。各预算执行单位主要领导应高度重视，积极响应集团公司的号召，尽快启动和完善本单位的全面预算管理工作，召开全面预算管理动员大会，统一思想，提高认识，明确职责，以效益为中心，建立健全各项管理制度，拿出适合本产业本单位特点的预算管理实施细则，夯实预算管理基础，确保全面预算管理工作强力推进。（二）结合实际，构建科学的全面预算管理体系推行全面预算管理，必须结合实际，构建科学的全面预
9、算管理体系。1、构建严密的预算管理组织体系。设置预算管理委员会、预算管理办公室和预算执行单位三个层次的全面预算管理工作架构。集团公司董事会及其所属预算管理委员会是决策层，预算管理委员会辅助董事会决策，主要负责拟定全面预算目标，制定颁布管理制度以及协调解决预算管理重大问题；预算管理办公室是管理层，主要负责拟定管理制度，编制预算方案，组织考评和召开会议；各预算执行单位是执行层，主要负责具体预算的执行，逐级分解落实至各岗位。从决策层到执行层，形成严密的预算管理组织体系。2、建立内容全面的预算编制体系。以集团公司总预算为统领，以产业子预算为支撑，以各专项预算为基础，当期预算和展期预算相结合，使预算内容
10、涵盖方方面面。3、设置完整的预算管理程序。从全面预算的编制、执行、控制、调整、监督到考核，形成完整、规范、高效的闭环程序。4、夯实全面预算管理基础。主要包括展期预算、对标管理和定额管理。当期与展期相结合，以展期引领当期，以对标管理来保持预算目标的先进性，以定额管理来保持预算的准确性，重心放在当期。（三）明确职责，各司其职，确保全面预算管理各项制度执行到位。1、明确全面预算管理责任主体全面预算管理坚持统一领导与分级实施相结合，集团集成与部门分工相结合，预算执行单位预算编制与执行管控相结合。集团公司全面预算管理委员会，对集团公司董事会负责，统一领导集团公司全面预算管理工作。集团公司全面预算管理办公
11、室，是集团公司全面预算管理委员会的日常办事机构，负责集团公司总预算的编制和控制执行，负责审查下一级子预算和督导二级预算单位的全面预算管理工作。集团公司机关职能部门作为集团公司全面预算管理办公室的成员单位，按照部门职责既是下一级预算的管理者，又是本级预算的编制者和落实者。如财务部既是集团公司成本费用、现金收支等预算的编制者，又是这些预算的落实者；生产部既要负责编制和执行煤炭产量、进尺等预算，又要对生产矿的产量、进尺等预算进行管理。纪委审计部门虽不参与预算的编制，但负有对全面预算执行情况的监督、监察和审计职责。 集团公司二级单位，是本级全面预算的责任主体，一要编制和上报本单位预算，二要在集团公司批
12、准后负责全面落实，按照管理层级逐级分解落实到每个岗位，并负责做好过程管控和预算考核等工作。2、全面预算编制的程序、方法和时间要求全面预算按照“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”的程序编制。“自上而下 ”，即全面预算管理办公室根据集团公司发展战略和规划目标，在充分研究分析国家宏观经济形势、企业内外部经济环境、各产业发展趋势的前提下，编制集团公司总预算初步方案；“自下而上”即各预算执行单位编制本级预算初步方案，上报预算管理办公室审核；“上下结合 ”即经过集团公司总预算初步方案和二级单位上报的汇总预算进行对比，通过多次沟通、协调，编制集团公司总预算目标上报预算委员会；“分级
13、编制” 即集团公司与各预算执行单位按照管理层级和产业板块分别编制；“逐级汇总” 即各预算执行单位按照管理层级汇总，下一级子预算汇总形成上一级子预算，直至全面预算管理办公室汇总形成集团公司总预算；“综合平衡” 即集团公司董事会综合企业发展战略和内外部环境条件，统一平衡，确定全面预算目标，由预算管理办公室下达给各预算执行单位进行分解、执行、编报正式预算。编制的方法主要有增量预算、弹性预算、零基预算、固定预算、滚动预算等，各预算执行单位可根据产业特点和实际情况自行选择应用。编制时间。每年9月份启动次年全面预算的编制工作，11月底前，集团公司预算管理办公室将集团公司总预算初步方案报预算管理委员会审核，
14、12月上旬预算管理委员会将审核后的集团公司总预算初步方案报董事会审定，12月中旬董事会审定后，集团公司预算管理办公室编制正式全面预算，分解下达预算目标。12月底前，预算执行单位编制上报本单位正式预算，次年1月底前，预算管理委员会上报省国资委审批，并下发各预算执行单位执行。3、全面预算的执行与控制一要按照“横到边、纵到底 ”的原则，逐级分解落实，不留缺口，预算项目之间不允许调剂。根据预算项目和指标的重要性不同，可按季、月、旬、日分解到各单位、部门、车间、岗位。集团公司预算管理办公室负责将集团公司总预算横向分解至机关职能部门，纵向分解至二级预算执行单位。各预算执行单位负责分解至所属责任单位、责任岗
15、位。二要建立预算执行分析报告制度，针对主要预算指标完成情况，存在的主要问题及成因，下一步改进的具体措施，按期分析、逐级报告。三要充分利用经营调度平台和经营调度机制，强化过程控制，每季度要召开一次经营调度会或经营分析会，总结经验，查找不足。各级预算执行单位要对预算执行过程中发生的异常状况，不定期及时进行专题分析，制定解决方案，整改落实。 四要建立预算执行情况通报制度。集团公司预算管理办公室负责定期通报集团公司总预算和各二级单位主要预算指标完成情况，提出加强预算管理的相关要求。五要建立预算执行预警机制。充分利用经营管理信息化平台，结合产业特点和实际情况，设置预算项目预警值和控制措施，实现会计核算、
16、过程管控和预算管控一体化，建立实时、动态的预警机制。4、全面预算的调整全面预算目标保持刚性和严肃性，一旦批准执行，原则上不予调整。当出现不利于预算执行的因素时，应充分发挥主观能动性，积极应对，深挖内潜，自我消化。当外部环境和内部条件发生重大变化，对预算执行产生重大影响，确需调整时，可以适度把握预算管理弹性，但必须满足以下预算调整条件，履行相关调整程序，经董事会审批后，才可予以调整。（1）政府有关政策发生变化，对企业产生重大影响；（2）企业发展战略及相关政策进行重大调整；（3）发生重大自然灾害或不可抗力事件；（4）宏观经济形势、市场环境发生重大变化；（5）企业改革重组；（6）其他调整事项。 5、全面预算的监督和考核集团公司预算管理办公室负责对预算执行单位定期或不定期进行全面预算管理检查和监督。集团公司纪委（审计处）根据全面预算管理的重点，负责对各预算执行单位预算执行情况进行督查，形成审计报告，报预算管理委员会，并对预算执行中出现的违规违纪
