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1、提升整体素质 强化营销能力 银行分行个人业务发展经验汇报材料邮储银行佳木斯市分行挂牌成立两年以来，在省行的正确领导与指引下，牢固树立个人业务是“立行之本”的经营理念，坚持“以客户为中心，以企业效益为目标” 的发展原则，以“大个金”理念为指引，不断提升队伍素质，强化业务发展能力，今年实现个人金融业务收入5228.91 万元；全年净增储额 40901 万元，新增储额活期占比 83.4%；保险新单 7674.06 万元；销售理财、基金 12,638.98 万元；发放绿卡通卡 24389 张， 实现了个人业务全面协调发展。一、个人业务的全面协调发展，得益于各级领导的高度重视与大力支持（一）科学谋划指方
2、向。首先“提前谋划，抢前抓早 ”，为了全面完成今年各项工作目标，佳木斯市分行在年初就确定了“打好四大战役、扩大两个规模、抓好一个发展”的业务发展思路。 “打好四大战役”即：打好个人业务条线的其中两项储蓄增额及保额战役；“扩大两个规模” 即：全力做大理财、商易通两项业务规模；“抓好一个发展” 即：持续做好卡业务的推广发展。其次“ 科学指引，跟住步伐 ”，按照省行的工作布署同步开展了如基金定投业务竞赛、 激情盛夏 炫卡飞扬等一系列专项营销活动；第三“抓住重点，适 时推进”，结合佳木斯市分行的实际发展情况，先后组织一季度开展了佳木斯分行保险业务增量创收活动，使保险业务增量前移于 9 月份就完成了全年
3、收入计划；四季度开展了佳木斯市分行个人理财业务专题营销活动，促进了理财业务大力发展，仅 四季度销售理财产品 4528 万，占全年业务量的 35.83%。按照制定的“ 上规模、抓占比、找位次、调结 构” 发展思路，结合各类营销活动，明确了发展目标，使全行上下能够抓住重点，围绕核心目标开展工作。（二）强力推进促发展。首先，采取多种方式进行定期督进。包括经营分析会：分行按月召开经营分析会，总结当月的业务发展情况；产品分析会：根据阶段性业务发展目标，由主管行长、业务部组织市区支行开展现场分析会，通过现场沟通、交流及时总结优劣势，找准目标定位，县行由主管行长通过电话督导、传达业务发展的方向及目标；手机短
4、信：在经营旺季、重点业务的发展上，通过手机短信群发的方式实时向支行公布数据，使每一位支行长做到心中有“数” 。其次，搭建了畅通的信息平台。利用现代化网络优势，设立数据专用邮箱，按日统计数据进行上传，各支行可随时上网调阅查看，及时了解全区各支行的业务进度；对重点业务灵活掌握信息发布时限，如在中邮 3 号基金的销售工作中，接到省行重点指示后，距中邮 3 号基金募集期结束仅有 3 天时间（含周六、日），我们立即调整信息发布时限，要求各支行每两小时通过网上或电话报数，并予以公布，周六、日也不例外，促进了此项业务按要求时限超额完成计划目标。第三，业务部创建了综合业务资讯，按周出刊，既有一周数据的通报，还
5、总结了各支行业务发展营销经验。多种做法，强化了跟踪问效机制，使各支行形成了“比、赶、超、帮 ”共发展的良好氛围。二、个人业务的全面协调发展，得益于队伍素质的不断提升（一）以人为本挖潜能。首先，在各项业务的发展上，市分行充分发挥人的主观能动性，一方面加强了全体员工的思想教育工作，使其树立责任意识、大局意识、贡献意识和艰苦创业精神，以加快发展为目标， 实现 了全行员工思想的高度统一；其次，制定了相应的考核机制，如佳木斯市分行经营管理绩效考核办法、 佳木斯市分行工资分配办法等，使各级员工的付出得到相应的回报，更加坚定了业务发展的信心和决心，激发了全行各级人员的工作潜能，提升了执行力，使分行全体员工牢
6、固树立了业务指标刚性执行的思想意识。（二）强化技能为保障。加强学习型团队建设，为全面完成目标任务提供强有力的核心支撑。首先，找准业务发展中的簿弱点，强化业务学习，虽 然有多种业务是己开办多年的“老 业务” ，但我们很清楚的知道金融业务是随经济形势变化而变化的，需要“温故而知新” ，因此我们经常性的开展保险险种、理财产品的学习等，在邮储银行第一只托管基金“中欧基金 ”销 售前，集中 组织全员学习了基金业务相关知识，有效促进了此次重点基金的销售工作。同时还加强了“绿卡通” 等新业务的推广学习，使新业务发展有的放矢；其次，采取多种形式，改进学习方法。一方面采取“ 上门讲解”的办法，在基金定投业务发展
7、上，深入到各支行讲解产品特点、目标客户等内容，同时充分发挥“ 内训师”作用，同江支行保险业务发展簿弱，我们及时将市行“ 内训师”人员派驻到同江支行，帮助其找到症结所在；另一方面外请专家，在省行的支持下我们聘请了来自北京的中欧基金总公司市场部经理、省保险公司营销讲师等，在市场形势分析及营销理念等方面进行了专业化培训。通过加强学习，提升了营销人员业务素质，为各项业务的顺利发展打下了良好基础。（三）量质并重求效益。强化“量质并重”发展意识，提升队伍素质建设。在业务发展中，倡导以“质促量”的思想，严把质量关。首先今年年初，市分行对商易通进行了全面清理，严把“ 户均额”、 “开通率” 关口，也正因此在省
8、行组织的商易通竞赛中取得了较好名次。其次，在“ 绿卡通” 卡开办 初期，严格按照省行要求的开卡要达到 5000 元以上标准，在拉动储额增长的同时，有效调整了储额结构,当年储蓄余额活期占比 54.29%，同比增长 5.95 个百分点；净增额 活期占比 83.40%。三、个人业务全面协调发展，得益于营销体系建设工作（一）严把质量建队伍。要想实现长远平稳发展,必须建立一支营销能力强、素 质过硬的专业队伍。自牡丹江营销体系会议后，佳市分行深刻领会到营销体系建设工作对未来发展的重要意义后，立即组织召开了营销体系建设工作会议，通过面试、笔试组建了一支 37 人的个人业务条线的营销队伍，贯穿于各项业务开展的
9、始终。在管理层面，要求层层落实，即“ 主管行长对业务部，业务 部主管对产品线经理，支行对客户经理” ；条线管理，即“业务部对支行长，产品线经理对客户经理，客户经 理对营业员” ，并注重沟通、学习、反馈，这种全方位立体式营销体系使得每一层营销人员，在解决问题时有抓手。在业务发展方面，产品经理、客户经理从不同角度对产品进行市场定位，与同行业产品进行对比分析，通过对“易通物流”卡、POS 收单等业务的市场调查收集数据，使未来业务发展有的放矢。（二）网点转型创佳绩。通过改变网点传统经营管理模式，促进业务发展。长 安路支行地处佳木斯市中心，是佳木斯地区业务规模最大的一个支行。原有储蓄营业台席 11 个，
10、中高低端客户挤在一起办理业务，高端客 户逐渐流失，业务发展停滞不前。借鉴其它商业银行成熟的管理模式，响应省行提出的“客户分流”的号召，该支行将原有台席拆分出两个 VIP 台席，1 个特殊业务台席，使高端客户享受到了差异化服务，中低端客户缩短了排队等候时间。同时充分发挥大堂经理作用，将客户按类别适时引导，发挥了 VIP 台席及理财专区的作用，并通过绩效分层调动了各类人员的业务发展积极性。通过改革，挖掘原有大客户 1200 多户，包括储蓄、理财、保险类客户，新增高端客户300 多户，窗口 揽收资金近千万，理财专区发展分红险 1400 多万元。通过营业窗口的改造，有效整合了窗口资源，调整了客户结构，促进了业务较快增长。今年佳木斯市分行个人业务取得了全面协调发展，这既是省行正确领导的结果，也是全行员工共同努力的结果。但我们在发展中还存在一些不足，与兄弟行相比还存在一定的差距。在充满挑战的今年，佳木斯市分行将继续牢固树立“大个金” 思想，秉承 “进步与您同步” 的理念，全力将个人业务做大、做强， 为打造个性 鲜明的现代化零售商业银行而努力奋斗！
