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1、1,工程项目管理,工程项目成本管理,2,8 工程项目成本管理,8.1 工程项目成本管理概述,1,目 录,3,工程项目成本是指工程项目在实施过程中所发生的全部生产费用的总和，其中包括支付给生产工人的工资、奖金,所消耗的主、辅材料及构配件，周转材料的摊销费或租赁费，机械费，以及现场进行组织与管理所发生的全部费用支出。 工程项目的成本控制是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。,8.1 工程项目成本管理概述,8.1 工程项目成本管理概述,4,（
2、1）工程项目成本的构成直接成本直接成本是指实施过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，具体包括人工费、材料费、机械使用费及其他直接费。间接成本间接成本是指企业内各项目经理部为实施准备、组织和管理工程的全部费用的支出，具体包括工作人员薪金、劳动保护费、职工福利费、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、保险费、工程保修费、工程排污费及其他费用。,8.1.1 工程项目成本的构成与形式,8.1 工程项目成本管理概述,5,（2）工程项目成本的形式 根据成本管理要求来划分 a.承包成本。 b.计划成本。 c.实际成本。 按生产费用计入成本的方法来划分 a.直接成本。 b.
3、间接成本。 按生产费用与工程量关系来划分 a.固定成本。 b.变动成本。,8.1 工程项目成本管理概述,6,图8.1 三种成本的关系图,8.1 工程项目成本管理概述,7,项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。具体而言，项目成本控制应按以下程序进行：企业进行项目成本预测；项目经理部编制成本计划；项目经理部实施成本计划；项目经理部进行成本核算；项目经理部进行成本分析；工程项目成本考核。,8.1.2 工程项目成本控制的系统过程,8.1 工程项目成本管理概述,8,（1）工程项目成本预测工程项目成本预测是通过成本信息和工程项目的具体情况，并运用一定的专门方法
4、，对未来的成本水平及其可能发展趋势作出科学的估计。它是企业在工程项目实施以前对成本所进行的核算。,8.1 工程项目成本管理概述,9,（2）工程项目成本计划工程项目成本计划是项目经理部对项目成本进行计划管理的工具。它是以货币形式编制工程项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，是建立工程项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。,8.1 工程项目成本管理概述,10,（3）实际工程项目成本的形成控制工程项目成本的形成控制主要指项目经理部对工程项目成本的实施控制，包括制度控制、定额或指标控制、合同控制等。,8.1 工程项目成本管理概述,11,（4
5、）工程项目成本核算工程项目成本核算是指项目实施过程中所发生的各种费用和形成工程项目成本与计划目标成本，在保持统计口径一致的前提下进行对比，找出差异。,8.1 工程项目成本管理概述,12,（5）工程项目成本分析工程项目成本分析是在工程成本跟踪核算的基础上，动态分析各成本项目的节超原因。它贯穿于工程项目成本管理的全过程，也就是说工程项目成本分析主要利用项目的成本核算资料(成本信息)，与目标成本(计划成本)、承包成本以及类似的工程项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，揭示成本变动的规律，
6、寻找降低施工项目成本的途径。,8.1 工程项目成本管理概述,13,（6）工程项目成本考核所谓成本考核，就是工程项目完成后，对工程项目成本形成中的各责任者，按工程项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并据此给予相应的奖励和处罚。,8.1 工程项目成本管理概述,14,（1）工程前期的成本控制（事前控制）成本的事前控制是通过成本预测和决策，落实降低成本措施，编制目标成本计划而层层展开的。 工程投标阶段。 施工准备阶段。,8.1.3 工程项目成本控制的任务,8.1 工程项目成本管理概述,15,（2）实施期间的成本
7、控制（事中控制）实施期间成本控制的任务是建立成本管理体系；项目经理部应将各项费用指标进行分解，以确定各个部门的成本控制指标；加强成本的过程控制。事中控制要以工程合同造价为依据，从预算成本和实际成本两方面控制项目成本。实际成本控制应包括对主要工料的数量和单价、分包成本和各项费用等影响成本的主要因素进行控制。,8.1 工程项目成本管理概述,16, 加强施工任务单和限额领料单的管理，特别是要做好每一个分部分项工程完成后的验收,包括实际工程量的验收和工作内容、工程质量、文明施工的验收，以及实耗材料的数量、实耗人工的核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确，为成本控制提供真实可靠的数据。 将
8、施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。,8.1 工程项目成本管理概述,17, 做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。 在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。也就是利用原有会计核算的资料，重新按责任部门或责任者归集成本费用，每月结算一次，并与责任成本进行对比，由责任部门或责任者自行分析成本差异和产生差异的原因，自行采取措施纠正差异，为全面实现责任成本创造条件。,8.1 工程项目成本管理概述,18, 经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物质保证。 定期检
9、查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况(一般为每月一次)。发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分析产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异；如有因责、权、利不到位而影响成本控制工作的情况，应针对责、权、利不到位的原因，调整有关各方的关系，落实责、权、利相结合的原则，使成本控制工作得以顺利进行。,8.1 工程项目成本管理概述,19,（3）竣工验收阶段的成本控制(事后控制) 精心安排，完成工程竣工扫尾工作,把时间缩短到最低限度。 重视竣工验收工作，顺利交付使用。对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，如果涉及费用，应请甲方签
10、证，列入工程结算。 及时办理工程结算。一般来说，工程结算造价原清单报价增减账。但在施工过程中，有些按实结算的经济业务是由财务部门直接支付的，项目预算员不掌握资料，往往在工程结算时遗漏。因此，在办理工程结算以前，要求项目预算员和成本员进行一次认真全面的核对。,8.1 工程项目成本管理概述,20, 在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划)，以此作为控制保修费用的依据。 掌握成本的实际情况，将实际成本与计划成本进行比较，计算成本差异，明确是节约还是浪费。 分析成本节约或超支的原因和责任归属。对于计划标准脱离实际的部分，要在下一期计划制
11、订前加以修正。同时，要根据计划成本的实际完成情况，对成本责任部门的成绩进行评价和考核，对于降低成本效果较大者给予奖励，对于造成损失浪费的责任者给予一定的经济制裁。,8.1 工程项目成本管理概述,21,工程项目成本控制的主要内容有以下四个方面。（1）材料费的控制材料费的控制按照“量价分离”的原则，一是材料用量的控制，二是材料价格的控制。 材料用量的控制 材料价格的控制（2）人工费的控制,8.1.4 工程项目成本控制的内容,8.1 工程项目成本管理概述,22,（3）机械费的控制机械费由台班数量和台班单价两方面决定，主要从以下方面控制台班费的有效支出： 合理安排施工生产，加强设备租赁计划管理，减少因
12、安排不当引起的设备闲置； 加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率； 加强现场设备的维修保养，避免因不正当使用造成机械设备的停置； 做好上机人员与辅助生产人员的协调与配合，提高机械台班产量。,8.1 工程项目成本管理概述,23,（4）管理费的控制 根据现场施工管理费占工程项目计划总成本的比重，确定项目经理部施工管理费总额； 在项目经理的领导下，编制项目经理部施工管理费总额预算和各管理部门的施工管理费预算，作为现场施工管理费的控制依据； 制定项目管理开支标准和范围，落实各部门和各岗位的控制责任； 制定并严格执行项目经理部的施工管理费使用的审批、报销程序。,8.1 工程项目成本管理
13、概述,24,（1）从实际情况出发（2）与其他目标计划结合（3）采用先进的技术经济定额的原则（4）统一领导、分级管理的原则（5）弹性原则,8.2 工程项目成本计划,8.2.1 制订工程项目成本计划的原则,8.2 工程项目成本计划,25,投标报价是企业采取投标方式承揽项目时，以业主招标文件中的合同条件、技术规范、设计图纸与工程量表和工程的性质与范围、价格条件说明和投标须知等为基础，结合调研和现场考察所得的情况，根据企业自己的定额、市场价格信息和有关规定，计算和确定承包该项工程的投标报价。工程项目成本估算的步骤为：（1）熟悉和研究招标文件（2）进行施工方案策划（3）确定工程项目分解结构（4）计算工程
14、量，编制投标书报价表,8.2.3 工程投标阶段的成本估算,8.2 工程项目成本计划,26,在工程项目实施项目管理之前，首先由企业与项目经理协商，将合同预算的全部造价收入分为现场施工费用(制造成本)和企业管理费用两部分。其中，现场施工费用核定的总额作为项目成本核算的界定范围和确定项目经理部责任成本目标的依据。责任目标成本是企业对项目经理部提出的指令性成本目标，是以设计预算为依据对项目经理部进行详细施工组织设计、优化施工方案、制定降低成本对策和管理措施提出的要求。,8.2.4 项目经理部的责任目标成本,8.2 工程项目成本计划,27,责任目标成本确定的过程和方法为：（1）在投标报价时所编制的工程估
15、价单中，各项单价由企业内部价格构成，就形成了直接费中材料费、人工费的目标成本。（2）以施工组织设计为依据，确定机械台班和周转设备材料的使用量。（3）其他直接费中的各子项目均按具体情况或内部价格来确定。（4）现场施工管理费，也按各子项目视项目的具体情况加以确定。（5）投标中压价让利的部分，原则上由企业统一承担，不列入施工项目责任目标成本。,8.2 工程项目成本计划,28,施工预算是项目经理部根据企业下达的责任成本目标，在详细编制施工组织设计过程中，不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上，通过工料消耗分析和制定节约成本措施之后确定的计划成本，也称现场目标成本。一般情况下，施工预算总额应控制
16、在责任成本目标的范围内，并留有一定余地。在特殊情况下，项目经理部经过反复挖潜措施，不能把施工预算总额控制在责任成本目标的范围内，应与企业进一步协商、修正责任成本目标或共同探索进一步降低成本的措施，以使施工预算建立在切实可行的基础上。,8.2.5 项目经理部的计划目标成本,8.2 工程项目成本计划,29,具体成本管理责任为：（1）合同预算员的成本管理责任 根据合同条件、预算定额和有关规定，充分利用有利因素，编好施工图预算，为企业正确确定责任目标成本提供依据。 深入研究合同规定的“开口”项目，在有关项目管理人员(如项目工程师、材料员等)的配合下，努力增加工程收入。,8.2.6 计划目标成本的分解与责任体系的建立,8.2 工程项目成本计划,30, 收集工程变更资料(包括工程变更通知单、技术核定单和按实结算的资料等)，及时办理增加账，保证工程收入，及时收回垫付的资金。 参与对外经济合同的谈判和决策，以施工图预算和增加账为依据，严格控制分包、采购等施工所必需的经济合同的数量、单价和金额，切实做到“以收定支”。,
