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1、第一章 组织与管理建设工程项目管理全寿命周期 包括：决策阶段（开发管理） 、实施阶段（项目管理）和使用阶段（设施管理）实施阶段包括 ：准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段及保修期。项目管理的核心任务 是项目的目标控制，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。建设工程项目管理主体 包括五个，分别是：业主方（包括监理方和咨询方） 、工程项目总承包方（B+D及 EPC） 、施工方（包括分包方、施工总承包方、施工总承包管理） 、设计方和供货方。建设工程管理的核心任务 是为工程的建设和使用增值。业主方项目管理：1、 业主方的项目管理 （如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表
2、业主方利益的项目管理服务）进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标 业主方的项目管理 是管理的核心2、 业主方的项目管理的目标： 项目的投资目标、进度目标和质量目标。3、业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程设计方项目管理1、 设计方项目管理的目标 包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。2、 主要在设计阶段进行， 但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。即实施阶段的全过程。3、 设计方项目管理的任务 设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；施工方项目管理1、 管理任务： 施工安全管理、施工成本管理、施工进度控制
3、、施工质量控制、施工合同管理、施工信息管理、与施工有关的组织与协调。2、施工方项目管理的目标（1）施工的安全管理目标；（2）施工的成本目标；（3）施工的进度目标；（4）施工的质量目标。3、 主要在施工阶段进行， 施工方的项目管理工作也会涉及设计阶段。施工方的项目管理也涉及动用前准备阶段和保修期。供货方其项目管理1、 管理的目标 包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。2、 主要在设计阶段进行， 但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。即实施阶段的全过程。建设项目工程总承包方1、 管理的目标： 项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标、进度目标、质量目标
4、管理目标、2、涉及项目实施阶段的全过程 涉及到投资控制（造价控制）的有三方，即：业主方、设计方、工程总承包方。 除施工方以外，设计方、工程总承包方、供货方、业主方，都涉及实施阶段的全过程三控制 （进度、质量、投资） 、 三管理 （ 安全 、合同、信息） 、 一协调 （各自的组织协调任务）费用控制的目标 ：业主方是投资控制、总承包方是投资控制和成本控制、设计方是造价控制和成本控制、施工方和供货方是成本控制。施工任务的 3 种主要委托模式 ： 施工总承包、施工总承包管理、平行发包 。目标决定组织控制项目目标的主要措施包括 组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。 基本考
5、试规律： 最重要、最优先、决定性的、首要的、第一位的那一定是 组织组织工具包括： 项目结构图；组织结构图（管理组织结构图） ；工作任务分工表；管理职能分工表；工作流程图等。项目结构分解原则： （1）考虑项目进展的总体部署；（2）考虑项目的组成；（3）有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；（4）有利于项目目标的控制；（5）结合项目管理的组织结构等。 （记忆方法：和计划相关的要考虑）项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。项目管理的组织结构图 ：描述的是工作对象之间的关系。项目管理的工作任务分工 ：业主方和项目各参与方，如设计单位、
6、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都应该编制各自的项目管理任务分工表。首先对 管理任务（ 实施的各阶段的费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调） 进行详细分解 ， （多项选择中只有业主方应该编制分工表，那判断就是错的，不能选该项）为了编制项目管理任务分工表 ，（基础准备工作）应项目等在项目管理任务分解的基础上定义（对什么人员） 项目经理 和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等 主管工作部门 或 主管人员 的工作任务。项目管理的管理职能分工 ：管理职能包括：提出问题、筹划、决策、执行、检查；要求掌握：筹划、决策、执行工作任务分工表
7、： （描述内容）哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。（工作任务分工表可以进行调整）在任务分工表的每一行中，即每一个任务，都有至少一个主办工作部门；管理职能分工表 （描述内容）项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。 （管理职能分工表反应的是什么人的分工？）项目管理的工作流程组织 ：管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织；考点：流程的判断管理工作流程组织: 付款和设计变更 与报表有关的是信息流与技术和采购有关的是物质流工作流程图 ：反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，
8、工作流程组织 的任务是定义工作的流程，用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。合同结构 ：合同关系用双向箭线来表示建设工程项目策划的目的 旨在为项目建设的决策和实施增值。 实质 是知识管理的过程建设工程项目策划包括 ：实施策划和决策策划两部分建设工程项目决策阶段策划的主要任务 ：定义项目开发或建设的任务和意义（干什么） ，包括：项目定义和项目目标论证；项目编码体系分析建设工程项目实施阶段策划的主要任务 ：确定如何组织该项目的开发或建设（怎么干） ，：包括：项目目标的分析和再论证；建立编码体系1Z201040 建设工程项目采购的模式项目管理委托的模式 在国际上项目管理咨
9、询公司可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目工程总承包方的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。建设项目工程总承包: 设计一施工总承包(DB) 主要用于民用建筑设计采购施工总承包（EPC）主要用于工业装置 建设项目工程总承包的基本出发点 ：实现建设生产过程的组织集成化（多选：三个答案） 建设项目工程总承包的主要意义（核心）： 通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，为项目建设增值（单选：一个答案：增值）在国际上业主方项目管理的方式 ：业主方自行项目管理；业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理国际
10、建设项目工程总承包的组织模式： （多选）：（答题技巧：只要确定有人做设计和施工就可以了）施工任务委托的三种模式： 1.施工总承包 2.施工总承包管理 3.平行发包施工总承包特点：答题要点有两个角度：1、招标的依据是全部的所有的施工图，2、有利于业主方管理；（进度控制方面）：要等施工图设计全部结束后，才可招标，开工日期不可能太早， 建设周期会较长。这是施工总承包模式最大的缺点 。（质量控制方面）：建设工程项目质量的 好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。施工总承包管理单位 （主要是管理，也可以参与施工，单前提是参与投标竞争）施工总承包 管理 特点：答题要点有两个角度 1、招标
11、的依据是部分施工图，2、有利于业主方管理；（进度控制方面）：1.有利于提前开工，有利于缩短工期。边设计边施工（质量控制方面）：分包工程任务符合质量控制的“他人控制”的原则，对质量控制有利；（组织和协调方面）：由施工总承包单位负责对所有分包人的管理和组织协调，减轻了业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。施工总承包与施工总承包管理的比较： 1.工作开展程序不同（施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，施工总承包管理模式可以在很大的程度上缩短建设周期）2.合同关系不同（施工总承包管理合同关系有两种，可以业主与分包签，也可以施工总承包管理单位与分包签；）3.分包单位的选择认可（
12、施工总承包管理，分包合同由业主和分包签，分包人的选择需要得到施工总承包单位的认可；施工总承包模式，分包单位由施工总承包单位选择，业主认可）4、对分包的付款（可以是施工总承包管理单位或业主付款）5、对分包单位的管理和服务（施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务）6、施工总承包管理的合同价格（施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费，而不需要确定建筑安装工程造价）我国建筑法对物资采购有这样的规定：建筑材料、建筑构配件和设别由工程承包单位采购的，发包人不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者制定生
13、产厂、供应商。1Z201060 建设工程项目管理规划内容和编制方法建设工程 项目管理规划 是指导项目管理工作的纲领性文件建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段， 他属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。 项目管理规划大纲 是由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。项目管理实施规划应由项目经理组织编制。单位工程施工组织设计 由直接组织施工的单位编制（谁施工谁编制）单位工程施工组织设计是季、月、旬施工计划的依据。 对于简单的工程，施工组织设计包括 ：1、施工方案，2、施工进度计划 3、施工平面图。 （一案一图
14、一表）（排序） 施工组织设计的编制程序 ：1.收集和熟悉资料和图纸，调查研究 2.计算主要工种工程的工程量 3.确定施工的总体部署 4.拟定施工方案 5.编制施工总进度计划 6.编制资源需求量计划。7.编制施工准备工作计划；8.施工总平面图设计；9.计算主要技术经济指标。熟记施组的基本内容 ：工程概况，施工部署及施工方案，施工进度计划，施工平面图和主要技术经济指标。施工组织设计的分类 ：施工组织总设计，单位工程施工组织设计和分部(分项)工程施工组织设计(或称分部(分项)工程作业设计)（必考） 项目目标的动态控制 是项目管理最基本的方法论。 项目目标动态控制的工作程序 ：第一步：目标分解，形成计
15、划值；第二步：动态跟踪，收集实际值，对比实际值，有偏差进行纠偏；第三步：目标的调整 项目目标动态控制的纠偏措施（措施判断必考）：1.组织措施（与人员分工流程有关的，如调整项目结构、任务分工管理职能分工和项目管理班子人员等）2.管理措施（与管理方法和手段有关，如合同措施，如调整进度管理的方法和手段、改变施工管理、强化合同管理等）3.经济措施（和钱有关的，如落实加快进度需要的资金）4.技术措施（包括设计和施工的技术，由技术原因影响的，调整设计、改进施工方法、改变施工机具，改进施工材料） 项目目标动态控制的核心 ：计划值和实际值的比较和纠偏。区分主动控制和动态控制 ，其中主动控制强调 事前的预防 ，
16、动态控制强调 根据偏差处理问题 ， 设计过程中投资的计划值和实际值的比较 1、工程概算与投资规划的比较 2、工程预算与概算的比较。 施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括 1、工程合同价与工程概算的比较；2、工程合同价与工程预算的比较；3、工程款支付与工程概算的比较；4、工程款支付与工程预算的比较；5、工程款支付与工程合同价的比较； （排在前面的可以做后面的计划值，排在后面的可以做前面的计划值， ） 由上可知，投资的计划值和实际值是相对的，如：相对于工程预算而言，工程概算是投资的计划值；相对于工程合同价，则工程概算和工程预算都可作为投资的计划值等答题技巧：两种出题方式1、区分 2、哪些可以做计划值哪些可以做实际值，记住下列顺序，其中第一种考法：前三项的比较为设计过程中的比较，其余为施工过程中的比较；第二种考法：记住排在前面的可以做后面的计划值，排在后面的可以做前面的计划值（工程造价在不同的阶段有不同的叫法：投资规划、概算、预算、合同价、工程款支付、决算）1Z20
