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1、 北京万通实业股份有限公司 薪酬结构设计方案 1 目录 一 、 薪酬项目背景介绍 二 、 薪酬设计的基础： 职 位评估 三 、 万 通薪酬现状 与两个市场样本的 比较 四 、 万 通的薪酬 市场定位 五 、 薪酬体系的实施政策 2 一 、 背景介绍 北京万通薪酬调整的必要性 2001年北京万通员工满意度调查表明：员工对于薪酬的满意度最低；由于北京万通自 1996年起没有做过薪酬调整，有些员工已经多年没有涨工资。而近几年北京市房地产行业发展迅速，行业薪酬水平增涨很大。 2002年薪酬调查显示，北京万通的整体薪酬水平在行业属于中等水平。其它公司提供更高的薪酬待遇是导致公司骨干员工离职的主要原因之一
2、。 万通公司前几年效益不理想是公司未调整薪酬的主要因素之一，目前公司项目效益好、预期回报高，加上市场和人才竞争激烈，正是公司需要增加员工激励的时期。 公司已经承诺年内调薪并经董事会同意在预算中做了安排，业务骨干和全体员工对此有较强的预期，如不及时兑现将会较大地影响员工积极性。 因此，根据市场变化进行北京万通薪酬体系的调整已是势在必行。 3 2002年薪酬调查显示 : 万通现有工资水平在房地产行偏低，缺少竞争力 年度固定工资05000010000015000020000025000030000043 45 47 49 51 53 55 57 59 61o n g b 资+ 奖金）05000010
3、000015000020000025000030000035000040000043 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61o n g b 资 + 奖金 + 福利）010000020000030000040000050000043 45 47 49 51 53 55 57 59 61o n g b 景介绍 万通薪酬结构设计过程 2001年底至 2002年 5月，北京万通聘请亚太方兴咨询顾问公司，为公司制订了未来五至十年的发展战略规划，明确了公司的远景、使命和各阶段战略目标； 2002年 6月至 9月，北京万通再次聘请亚太方兴咨
4、询顾问与公司管理层进行了万通新的组织结构设计，并聘请了世界著名的美世咨询公司（ 亚太方兴联合为北京万通 进行新的职位评估体系，绩效考核体系和薪酬体系设计。 美世咨询公司的薪酬政策适用于有明确职责、运用美世咨询公司的国际职位评估系统进行评估的所有岗位 ,并已应用于数千家跨国企业与中国企业。 2002年 8月，万通依此进行了所有岗位的职级评估，明确了 各岗位在公司里的相对价值，同时为公司建立了与市场同类职位及外部岗位薪酬进行横向比较的有机关系。 在万通薪酬结构设计的建议中，美世咨询公司针对万通的薪酬市场定位以及支付薪酬政策进行了全面的阐述。 目的 步骤 问题 1 职位 评估 3 分析组织机构图的相
5、对合理性 2. 设计内部职位级别体系 衡量每一职位对企业的贡献和价值的相对关系 为与市场的竞争性比较提供框架 澄清组织对职位之间关系的认识 机构澄清 角色責任 一致 性 批准 自然分布 调动，晋升步骤 按岗付酬 汇报 职位名称体系 继承计划 二 、 薪酬设计的基础：职位评估介绍 6 职位评估目的及作用 进行岗位评估的目的是帮助万通评定各岗位在公司里的相对价值，同时为公司建立与市场职位比较的有机关系。 通过评估，可以解决的内部管理问题有： - 跨部门的岗位价值平衡性 - 薪资级别的建立基础 - 总体岗位基本工资支付政策的依据 可以解决的外部问题 有： - 建立与市场同类型岗位挂钩的钮带 - 提供
6、与外部岗位薪酬相比较的依据 该部分将阐述运用美世咨询公司的国际岗位评估体系评价的岗位级别与建议的薪资级别 目前，全球大多数的跨国企业在制定岗位基本工资时，均采用这样的岗位价值评估法来确定岗位的相对价值，从而明确相应的岗位基本工资。 7 万通公司职位等级分布 61605958575655545352515049484746454443中初级专业人员高级管理层中低管理层高级专业人员中层管理层职员进入普遍工资结构的级别将从职级 43到 61 8 职位评估结果 万通总部 之一 司高层 董事会秘书处 业务开发部 市场营销部 预算管理部 工程管理部 规划设计部 客户服务部 61 副总经理 秘书长 60 5
7、9 总经理助理 58 57 经理 56 55 经理 54 经理 经理 经理 经理 53 市场副经理 /销售副经理 52 项目经理 项目经理 51 50 规划师 49 董事长事务助理 /公司治理事务助理 /投资助关系事务助理 开发专员 预算员 供应商管理 /工程开发专员 建筑师 客户俱乐部主 管 48 董事会事务助理 /股权证券事务助理 客服主管 /客户关系主管 47 46 45 44 热线接待员 43 9 职位评估结果 万通总部 之二 务管理部 会计部 企业发展部 人力资源部 总经理办公室 法律部 公共关系部 61 60 59 58 57 56 经理 55 经理 经理 经理 经理 54 经理
8、经理 53 信息经理 52 副经理 行政经理 51 会计主管 (广场 /新概念 ) 研究专员 50 主管 律师 财经公关专员 49 投资主管 /融资主管 会计主管 (总部 )/会计主管 (税务工资) 人事专员 信息专员 形象建设专员 48 会计主管 (子公司 ) 法律助理 品牌管理专员 /中城房网执行专员 47 总经理秘书 /机要档案管理员 中城房网助理 46 银行出纳 行政助理 45 业务助理 信息文员 44 43 前台 /司机 10 三 、 万通制订薪酬策略的目标 根据北京万通及业务的市场规模与市场地位，员工的薪酬定位应处于市场中高档水平，并应有一定的发展空间。 优秀的员工是公司的重要资源
9、之一，建立一套规范的与市场接轨的薪酬体系，目的是保留和吸引优秀员工，保持公司在行业及市场的竞争力。 薪酬体系将会激励员工不但要努力争取完成公司的工作目标，而且还要尽量通过提高自身的素质能力 , 有一个良好的职业生涯发展机会。 建立一套公正的与职位系列本身所赋予的职责以及其贡献价值大小而相对应的薪酬体系。 薪酬体系支持对核心员工积极性的调动。 11 万通制订薪酬策略的考虑因素 职位价值 根据美世咨询公司的职位描述以及国际职位评估体系建立 市场竞争性 根据美世咨询公司的中国大中型民营企业及中外合资企业数据库，以及房地产行业薪酬数据的分析 业绩表现 根据工作目标的设定与实际所取得的工作成果而评定，业
10、绩的表现建议分为 5个等级 强调内部公平性及外部竞争性 薪酬 市场定位的选择取决于 ： 企业目标 （万通要成为国际管理规范的专业房地产投资公司） 整体市场的增长 销售收入的增加 ， 利润率的提高 ， 产量的提高 成本的控制 12 制订 万通 薪酬策略 参考的 两个市场 样本 万通薪酬的 两个 市场样本： 市场样本一 ： 10家国内知名民企，中位点级差为 联想控股；大唐电信；中国远大；亚信 ； 中国网通；神州数码；高阳；联想电脑 ； 劲量电池 ； 伊莱克斯生产厂 市场样本二 ： 2002年房地产行业的薪酬数据 ,中位点级差为 华 润 置 地 ； 中远房地产；当代投资集团； 太合控股；光大房地产；
11、鹏润房地产； 珠江房地产；金地房地产；世茂投资公司； 鲁能英大房地产；双全房地产；新地房地产 13 两个市场 样本 的比较 市场 样本 一（知名民营企业）： 市场样本一是美世顾问公司 选定 的 10家与万通公司经营规模、口碑及市场定位相近的国内知名民企和中外合资生产制造厂，中位点级差为 优点： 市场 样本公司与万通的性质一致，均属于市场知名的民营企业，目标公司的薪酬数据具有市场竞争性，有利于选择出万通适宜的薪酬市场定位，中位点级差适宜，符合市场上对高级人才的价值体现； 缺点： 市场 样本公司与房地产行业关联较小。 14 市 场 样本 一 （知名民营企业） 的市场数据 15 万通现有工资体系在市
12、场 样本 一中的位置 在市场样本一中，万通原有工资介于中值偏下，还是较缺乏市场竞争力的， 因此，建议万通在市场的定位线为 500 年度固定工资 年度总现金收入（工资 +奖金） 16 两个市场 样本 的比较 市场 样本 二（北京房地产企业）： 2002年房地产行业的薪酬数据 ,中位点级差为 优点： 薪酬数据来自于房地产行业，与万通业务相吻合； 缺点： 由于房地产行业 参加薪酬调查 的客户中 属于 国 有 企 业 性质的公司占 50%， 使薪酬调查结果的 中位点级差偏低， 若 完全 参照该市场 ， 则会导致 薪酬 缺乏市场竞争 力。 因此，万通薪酬定位主要参照市场样本一的数据标准，以保证市场竞争性
13、。 房地产行业的市场数据 10P 25P 50P 75P 903885 29812 38687 47490 5505546 25663 32119 42770 52901 6175847 27574 34604 47284 58929 6927748 29626 37282 52274 65644 7771049 31831 40166 57791 73123 8717150 34201 43274 63889 81455 9778351 36746 46623 70632 90736 10968852 39482 50230 78086 101075 12304253 42421 54116 86
