ABC公司绩效管理手册

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1、绩效管理手册 2007 京外企太和企业管理顾问有限公司限公司绩效管理手册2007 年 3 月绩效管理手册 2007 京外企太和企业管理顾问有限公司目 录第一章 总则 01第二章 绩 效 管 理 机 构 与 组 织 体 制 03第三章 绩 效 考 核 体 系 05第四章 绩效考核的实施 10第五章 绩效考核结果的运用 17第六章 特殊情况处理 19第七章 绩效考核申诉与监督 21第八章 绩效制度的修订 23第九章 附则 25绩效管理手册 2007 京外企太和企业管理顾问有限公司1总 则引言为促进 限公司（以下 简称 司）经营管理活 动的有序进行和价值增值，特制定本绩效管理手册。本手册适用范围本手

2、册规定的绩效管理与考核的对象包括 司所有正式签约员工，但不包括以下人员：1 公司总经理、副总经理；2 实习员工；绩效管理意义1司 战略目标的分解与落实通过绩效管理体系，将 司战略目标、年度经营目标逐级分解落实到司各单 位、各部 门 及各岗位，以保证在单位、部门目标和岗位目标实现的情况下支持整个 司 经营目标的实现。2为加强主管及员工间的沟通提供有效的管理工具绩效管理为员工与主管人员进行工作期望、工作表现和未来发展方面的相互沟通提供了一个全面且易于操作的管理工具。3建立绩效提升的正反馈机制绩效管理强调持续的绩效沟通与指导，以帮助员工达成任务目标；并与科学合理的激励机制相挂钩，形成一个不断强化的正

3、反馈过程，促进员工绩效的改善，从而推动 司业务发 展和效益提高，最终实现 司经营和管理水平的不断提升。绩效管理原则1过程控制原则绩效管理手册 2007 京外企太和企业管理顾问有限公司2绩效管理强调考核人与被考核人在整个绩效期内进行持续的绩效沟通，考核人需要根据被考核者的绩效表现，对被考核者进行必要的指导，以保证被考核人绩效目标和团队整体绩效目标的达成。2制度公开原则绩效管理所有标准及流程以制度的形式明文规定，在 司内部形成确定的组织、 时间、方法和标准，便于考核人与被考核人按照 规范化的程序进行操作，以保证程序公平。3信息反馈原则在绩效管理过程结束时，考核人需要通过面谈的形式把绩效考核结果反馈

4、给被考核人，听取被考核人 对考核结果的意见， 对考核 结果存在的问题及时修正或做出合理解释，同时确认 下一步的绩效改进计划。注意事项本制度主要对员工日常工作绩效表现进行管理，如员工出现重大过失，应执行 司其他相关管理制度。绩效管理手册 2007 京外企太和企业管理顾问有限公司3绩 效 管 理 机 构 与 组 织 体 制绩效管理机构为使 司的 绩效管理 规范有效运行，特成立管理机构进行相关决策与监督执行。 绩效管理常设机构 为绩效管理委员会，分为绩效管理委员会领导小组、执行小组、申诉中心。绩效管理委员会领导小组1绩效管理委员会领导小组构成（具体人员由 司确定）主 任：总经理成 员：副总经理、行政

5、人力资源部总监2领导小组职责主要负责确定绩效管理整体思路框架；审核绩效管理办法；监督检查绩效管理办法的执行状况；对绩效考核进行监督检查；对绩效管理纠纷进行最终裁决。绩效管理委员会执行小组1绩效管理委员会执行小组成员构成（待定）组 长：行政人力资源部总监副组长：其他各部门总监成 员：行政人力资源部员工、财务部员工2绩效管理委员会执行小组职责主要负责绩效管理办法的执行；组织制定绩效考核指标；收集分析绩效信息；监督检查绩效管理制度与办法的执行情况；组织进行各部门绩效考核并收集核算绩效管理委员会领导小组绩效管理委员会执行小组 绩效管理委员会申诉中心绩效管理手册 2007 京外企太和企业管理顾问有限公司

6、4季度、年度的各部门绩效考核结果；汇总员工考核结果。绩效管理委员会申诉中心1绩效管理委员会申诉中心成员构成（待定）由于机构和人员比较少，司不设置专门的申诉机构，由执行小组兼任申诉机构的职责。2申诉中心职责负责接受、审核、处理绩效管理申诉；负责协调绩效管理中的常规性矛盾；发现绩效管理中存在的问题并提出相应建议。绩效管理组织体制1组织体制司的各 层级管理人 员是绩效管理效果的责任人，一般而言，员工的直接主管为考核人，隔级主管 为监督审核人。2绩效管理组织者（1）公司行政人力资源部公司行政人力资源部负责绩效管理日常的监督、协调与技术咨询工作。（2）绩效薪酬管理委员会执行小组绩效薪酬管理委员会执行小组

7、负责绩效考核数据的收集与计算，提供给考核人，并收集考核结果，计算最终考核得分，将 结果 报到同级绩效管理委员会领导小组进行审核。绩效管理手册 2007 京外企太和企业管理顾问有限公司5绩 效 考 核 体 系公司关键绩效指标的设定1明确 司的战略及年度经营目标明确 司的 长远战略目 标，根据 司的 战略目标制定年度经营目标。2找出实现目标的战略重点（关键成功领域）根据对相关利益方（股东、外部客户要求和内部管理要求）需求的分析，按照平衡记分卡的思路，从四个 维度找出实现 司年度经营目标的关键成功因素。3确定与关键成功因素相关联的活动按照 司 业务流程与管理流程找到与关 键成功因素密切相关的活动。4

8、制定能够明确判断活动完成情况的指标对要测评的活动有针对性地建立具体的指标，其实质是把 司的管理重点落实到具体的指标上。5对关键绩效指标进行权重设置，形成 司关键绩效指标体系由公司高层对所公司的关键绩效指标进行审核、调整，并最终确认。部门关键绩效指标的设定1 针对公司关键绩效指标体系，确定部门需要承担的指标2 将公司级关键绩效指标分解到相应部门此项工作有三种方式：A、判断将公司 级指标直接套用到部门是否合适？如果合适，则直接用公司级指 标来考核部门；B 、将公司 级指标前添加定语“ 部门”，如“税后利润 ”变为“分支机构税后利润”，如果合适，则用该指标来考核部门；C、以上方式得出的指标均不合适，

9、则需要对该指标进行变换。3从部门职能提取相关关键绩效指标在分析部门核心业务、主要职能，明确工作流程的基础上，各部 门提出部门的关键绩效指标。绩效管理手册 2007 京外企太和企业管理顾问有限公司64部门关键绩效目标确定由各部门的主管对所负责部门的关键绩效指标进行审核、调整，提交公司总部审核，并最终确认。个人关键绩效指标设计个人关键绩效指标由以下四类指标构成1业绩指标个人业绩指标由两部分组成，一是来源于整体部门的绩效得分；一是来源于考核期内的工作任务（分。部 门总监级人员，其主要业绩均来源于部门集绩效得分，因此，不设个人工作任务（考核；其他普通员工只有部分业绩来源于整体部门绩效得分，因此，另设个

10、人工作任务（的考核。2态度指标工作态度的考核。3能力指标工作能力的考核。4管理绩效为促进管理人员提高管理能力，各部门主管、分支机构的创作总监、客 户总监，再增加一项管理绩效的考核。司员工 绩效考核各指 标组成分值情况详见下表：表 1：司个人绩效考核指标权重（分值）分配表部门 被考评职位 部门绩效工作任务（度指标能力指标管理绩效财务总监 80 / 5 10 5会计 30 40 12 18 /财务部出纳 20 50 16 14 /行政与人力资源总监 80 / 5 10 5行政与人力资源经理 50 30 8 12 /招聘培训主管 30 40 10 20 /行政人力资源部人事助理 15 55 16 1

11、4 /绩效管理手册 2007 京外企太和企业管理顾问有限公司7行政主管 30 40 10 20 /网络主管 30 40 10 20 /行政助理 15 55 16 14 /前台文员 10 60 16 14 /项目管理部 项目群总监 80 / 5 10 5创作部 创作群总监 80 / 5 10 5策划总监 80 / 5 10 5高级策划经理 30 40 10 20 /资讯调研经理 30 40 10 20 /策划部资讯调研主任 10 60 10 20 /分支机构总经理/项目总监 80 / 5 10 5创作总监 80 / 5 10 5客户总监 80 / 5 10 5美术指导 30 40 10 20 /

12、设计师 20 50 10 20 /撰文指导 30 40 10 20 /文案 20 50 10 20 /制作经理 30 30 15 25 /制作主管 10 50 15 25 /电脑主管 10 50 15 25 /完稿员 10 60 10 20 /客户经理 50 30 8 12 /客户主任 30 50 8 12 /策划经理 50 30 8 12 /策划主任 30 50 8 12 /分支机构流程员 0 70 10 20 /绩效考核目标与评分标准的确定绩效管理指标目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及工作计划，由相关部门/岗位提出建议，上级领导最终审核确定。可参考过去相类似指标在相绩效管理手册

13、 2007 京外企太和企业管理顾问有限公司8同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整或参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标来确定合理的水平 。表 2：目标与评分标准设定表（示例）重 分值 目标设定 评分标准分支机构税后利润 30 30 分 100 万达到 100 万，得 30 分，每低于目标 5，扣 5 分，扣完为止；每高于目标 5，加 2 分，最多加 6 分。核心员工离职率 10 10 5若实际值在小于 5，得 10分；若实际值在 510之间，得 5 分；若实际值大于 10，不得分。核心员工离职率 10 10 5实际值为 5，得 10 分；实际值每高 1 个百分点，扣

14、1 分，扣完为止；实际值每低 1 个百分点，加 1 分，最多加 5 分。内部客户对部门 工作评价20 20 / /注释：1评分标准的形式有多种，上面只是列举的几种写法，并对同一指标做了两种不同的评分标准；2评价类指标（如“内部客户对部门工作评价” ），该指标无目标值，其 评分标准参见相关评价表，最后得分以实际评 价得分为准；工作任务（的目标设定与评分标准说明工作任务（指员工在考核周期（季度）内要完成的主要工作任务。工作任务的设定可根据考核周期内公司和部门的工作重点进行调整，相应，权重（分值）也可以灵活设定，来体现主管 对工作任务的重要性的判断，以及对下属工作的指导。工作任务的目标与评分标准的设定，可以采用以下三种方式：1 （由上至下法）主管直接制定，然后与被考核人讨论确定；2、 （由下至上法）被考核人拟定，呈报直接主管，再由双方讨论确定；绩效管理手册 2007 京外企太和企业管理顾问有限公司93、 （共同讨论法）双方共同讨论，并共同制定；表 3：工作任务（目标设定与评分标准表（示例）序号 工作任务（分值 目标设定与评分标准1 完成 客户的设计任务； 104 月 31 日前完成，每拖延 1 个工作日，扣 1 分，扣完为止；每提前完成 2 天，加 1 分，最多加 3 分；过程文档需齐备，每缺一份文档，扣 1 分，最多扣 5 分；2 对相关设计素材进行整理、归 档； 15根据