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1、在岗位职责描述中，既没有要求管理人员制定年度计划，又缺乏应有的考核约束 市场计划 生产计划 采购计划 由于市场计划制定比较粗，而且与实际需求波动较大。 计划的完成情况与绩效没有挂钩，更多的是靠个人自觉！ 生产计划是根据市场计划来制定的，由于市场计划的波动较大，导致生产计划的波动亦大。 计划没有进行动态调整，导致计划与实际有很大出入。 为保证生产的顺利进行，通常的做法是加大物料和配件采购量，从而导致成本增加。 目前公司仅仅通过每年降低 5%的成本要求来进行控制，达不到控制的效果！ 通过考核来实现对计划的控制，是降低成本的首要前提！ 计划执行上，既缺乏过程控制，又缺乏结果控制 上 级 下 级 公司
2、的目标和计划 计划的工作进度 上级领导人定期检查进度 正确的衡量标准和上级领导人的帮助 目标完成情况 最终检查和业绩的考评 反 复 循 环 上级领导为下属推荐的目标 下级人员目标的初步说明 公司的资源和能力 相互一致 上期工作 完成情况 计 划 制 定 阶 段 计 划 控 制 阶 段 没有进行过程控制 做得不充分，目标的完成与绩效考核没有挂钩 部门协调难的根源在于机构设置上体现出的经营理念冲突 总经理 副总经理 生 产 部 工 程 部 财 务 部 办 公 室 品 质 部 市 场 部 生产 计划 及物 料控 制部 市场导向型企业以市场为中心 市场营销 质管 人事 财务 物资与计划 生产 研发 市
3、场导向还是生产导向是根据外部环境的要求来决定的。在短缺经济时代企业主要是生产导向，在市场供大于求的时代企业一般采用市场导向。 场对质量的关注较高，公司具有生产导向的倾向；同时，公司强调市场导向原则的重要性，要求其他部门支持市场部。 “在公司发展的初期，强调对市场部的支持，结果变成地位的不平等” “公司的发展需要市场优先原则，而实际上公司的常务副总却是主管生产的副总” 常务副总 主管生产 常务副总 管理代表 是否合理利用了现有的员工？ 人力资源是否能够保证 是否需要开发现有的员工技能？ 企业的战略规划 企业的发展目标 人力资源的代谢和替换 公司规模变化 组织结构的变化 人力资源的需求和现状分析
4、人力资源部 3个工作人员中，没有专业的人力资源管理人才。 市场部 16个销售人员中具有专业背景和营销背景的人员很少。 工艺部 7个 工艺技术人员被调走，没有及时补充。 缺乏内部环境分析 缺乏人力资源规划 人力资源现状 财务管理的组织设置以会计职能为主， 财务管理各职能几乎没有 财务管理职能 财务管理各职能具备的职责 企 业 经 营 运 作 财务 审计 税务 会计 投资 预算 宏观经济预测 金融市场预测 公司资金供需预测 调度资金 . 资金筹措计划 投资计划 资金需要量计划 利润计划 . 费用计划 调查投资环境 制定投资报告 分析投资效益 投资事项处理 . 汇总报表 记帐职能 调整内部利润 考核
5、经济效益 . 税法分析掌握 交纳税金 税务效益分析 税务事项处理 . 财务审计 预算审计 投资审计 会计审计 . 税务审计 注： 表示财务部门现有职责 再次，在技术改进中缺乏有效的激励手段 工资 基准工资 基本工资 组长、班长津贴 勤工奖 医疗补贴 一孩化补贴 年终双薪 加班工资 浮动工资 服务奖 奖金与整个公司的产量挂钩，与技术改进没关系，不能提高技术人员改进技术的积极性。 产量仅仅是考核中的一部分，可在奖金中设置部分权重。 权责问题：在需要部门合作的事务中，部门之间的责任界定不清楚 推诿地带 推诿地带 职责明确 职责明确 职责明确 推诿地带 职责明确 制造部 市场部 策划部 品质部 如：
6、市场部与策划部之间关于交货周期问题 策划部与制造部之间关于生产安排问题 制造部与品质部之间关于品质标准问题 各部门的职责看似明确，实则在部门衔接处的职责非常不明确，各部门都在考虑自身的利益。以本部门为出发点，而不能考虑全公司的整体利益。 整个公司的市场意识不强，没有树立 “一切为了订单，一切为了市场”的思想，各部门存在本位主义，而且不能对责任进行落实加剧了这一现象。仅仅靠争吵或上级协调来解决问题是不够的，必须有完善的管理机制来解决 考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使员工产生满意感 人力资源的综合激励理论模型 绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一 员工努力 个人
7、能力素质 工作绩效 外在奖赏 内在奖赏 满意感 对绩效有效的激励手段，是促进满意度的另一重要因素 感觉到的公平奖赏 对企业生产经营过程中发生的一切耗费，进行计量、记录、归集、分配、汇总，计算出个成本对象的总成本和单位成本。 成本反映 成本计划和 预算 成本计划是一货币形式预先规定企业计划期内产品生产消耗和各种产品的成本水平。 成本控制 成本分析、 评价 通过对企业成本的控制使产品成本按照人们预先测算确定的成本水平进行，从而使资源得到合理的使用。 利用成本核算资料，对影响成本的各种因素进行科学的分析比较，研究成本变动的因素，寻求降低成本的途径。 公司目前的成本会计发挥了反映职能，如实记录了实际的
8、消耗。缺乏计划、预算、控制、分析和评价职能 成本管理 没有清晰准确的成本分析， 如何有针对性的削减成本？ 缺乏成本管理 无前瞻性调研 市场部的市场调研职能缺失 缺乏专门的情报搜集系统 缺少对市场竞争者的深入研究 只有部分竞争对手的简单资料 各部门的信息沟通不力，各自 掌握各自的资料 信息无人汇总、登记、整理，信息质量不高 原 因 难以挖掘客户的潜在需求 对市场情况变化了解不够 不能及时向有关部门反应竞争者的最新动态，以便作出及时的应变措施 不能掌握主要的竞争对手的特点和采取的措施 不能及时反映最终消费者及客户对产品的需求变化 难以提供有力的决策支持 结 果 销售 计划凭 “拍脑袋” 来制定 缺
9、乏信息调研，销售计划的制定缺乏依据 新业务 新市场 新业务 老市场 老业务 新市场 老业务 老市场 销售特点 公司资源支持不大 固定的老客户为主，需要信息共享 需要信息共享 固定的老客户为主，公司资源支持大 考评应考虑的主要方面 侧重于工作态度 侧重于个人努力 侧重于成本控制 侧重于成本控制和个人努力 单一任务考评： 不利于公司及个人的发展 财务指标 战略指标 发展指标 合同额 市场覆盖率 责任大于权力 综合素质 内部管理水平 市场相对增长率 市场占有率 利润率 回款控制 客户管理工作 人力资源培养市场调研工作 。 。 着重考核 未做考核 考核指标 销售 队伍 管理： 考评单一，无法产生有效的
10、激励效果，不利于公司及个人的发展 材料采购已成为按时交货的主要制约因素 原材料供应是生产的先决条件，现代企业的竞争不仅仅是某个企业的竞争，而是建立在供应链基础上的竞争，采购管理对企业至关重要 举例： 公司 5月接意大利订单一份，交货期 4周，由于液晶不到位，现在是8月底，货仍未发出。严重影响到公司信誉，若客户退货，则前面工序的投入全部损失。 缺乏规范的供应商管理制度 人员不足，目前仅有 3人（包括经理、主任） 每年才对供应商进行一次不系统的评估，而且在确定供应商时缺乏 实地考察，仅凭样品确定 进口渠道单一，难以控制采购过程 缺乏相对稳定、技术实力强、规模大的供应合作商 生产管理：生产后工序管理
11、被条块分割，严重影响交货周期 制造部 品质部 策划部 开发部 前工序 切割 品检 入库 灌注 品检 贴片 半成品库 切片 配液晶 每次在部门间交接时都要点数、确认 一天的产能通过整个后工序需要 7 8天 由于各部门工作重点不同，无法保证流程顺畅 出现问题时相互推诿 交货期受到影响 为什么产品都要进半成品库？而不事先分出外协或自己生产 如何避免产品在各部门间 搬来搬去，以缩短生产周期？ 人力资源管理建议 健全人力资 源管理职 能，配备 足够人员 制定人力 资源规划， 审视企业 内外部情况 进行岗位 评价与 工作分析 完善企业 人力资源管 理基本制度 制定一套符合 企业实际的 绩效考核与 薪酬管理
12、制度 科学的规划 是正确开展 人力资源工 作的基石 完整的机构和 人员配置是开展人力资源管 理工作的前提 吸引人才、 激励人才、 留住人才 企业开展招聘、 培训、考核及 薪酬工作有据 可依 企业发展需要 正规化、制度化 的人力资源管理 仪器公司的研发力量较弱 研发力量 研究所 部分业务 骨干 博士后流动站 独立 流失 现有研发力量 不能有 效对接 现在共有 17个人 ,包括两名返聘人员 3个项目组共有 12个人 ,另外一个管资料 ,一个管材料 ,3个负责结构工艺 研发的强项在于模拟仪器 ,而在数字化方面是弱项 资料来源：内部访谈 开发中心是养老院、培训中心 研发人员的奖励与研发成果的时间间隔太
13、长 ,激励机制不足 仪器开发奖励规定（ 自新产品投产之日起三年内，课题组可获得该产品销售额的 4%，每年结算一次。 奖金分配比例： 10%作为中心的管理费用， 50%以上作为课题组组长奖金，其余由课题组组长分配给各组员，分配方案报中心主任审核。 未能在规定期限完成的，酌情扣发部分奖金，离开人员从离开之日起不再享受当年及以后的提成奖励，博士后出站将根据贡献给予一次性奖励，奖励金额由公司领导讨论决定 研发就需要两年左右时间 ,再销售 3年 ,前后就 5年了 ,感觉很遥远。 洁牙仪没搞过 ,不知将来市场如何 ,心里没底。 资料来源：内部访谈 通过实施转变观念工程，建立健康向上的企业文化 ,增强企业凝
14、聚力和发展动力 形成凝聚力 和发展动力 增强竞 争意识 培养创 新精神 刚刚搬入新的环境，应抓住时机，形成新气象 对高管层和关键部门经理进行工商管理培训 研发部可以考虑采用即期奖励和远期奖励相结合的激励方式 远期奖励考评因素 销售额 改进的投入 维修费用 其他 即期奖励考评因素 研发周期 研发难度 资源投入 生产难度 销售预测 其他 = 即期奖励 (30%) 远期奖励 (70%) 奖 金 总 额 经营上不是依靠有凝聚力的管理班子，高管人员存在“单打独斗”的现象 决 策 分 工 协 调 决策程序：没有一套程序可依，决策随意性较强； 决策权限：没有按照组织的层级划分决策权限，不知道哪些该做主，哪些不该做主。 分工不明确，过多强调自觉，自己找事做； 职责没有固化下来，更多的是约定俗成。 经营信息共享性较差，目标和任务滞留在某一部门或个人，使得； 经营信息在高层传递不畅，常常不知道高层领导或身边的同事在忙什么。 企业管理是系统性很强的工作，个体最优不
