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1、- 1 此部分不包含在具体方案中。在此，只针对我们在访谈中，及根据各种渠道了解的一些反映比较突出的问题，提出建议：一、 关于客户服务部的职能定位目前公司客户服务部的职能共划分为以下几块：售中服务：合同签定后入住前的手续办理、会员俱乐部活动组织、客户投诉处理、客户满意度调查、企业内刊编辑、客户信息管理、网站建设维护。从以上几个模块中可以看出，前面几个是面对企业外部客户服务的，客户服务部作为除了销售案场业务员外面对客户的另一个窗口；后面三个职能是面对企业内部的，为企业内部进行支持服务。这样对内、对外职能划分在一起，不是很合理。如果条件允许，建议将内外职能划分开来，客户服务部专注于对外部客户的服务。
2、有的房地产公司将售中服务的部分环节放在销售部，对回款指标的考核放在销售代表身上。好处是使得销售代表既关注合同签订、又关注客户信用。从合同签订，到款项收回，本来是一个活动的不同环节，放在一个职位，职责权力更加合理、明确一些。二、 关于营销中心的职位设置：目前营销中心的职位级别设置基本上是：分管副总兼部门经理、副经理、各业务块主管、普通职员。但是，首先，对于营销中心这样的人员规模，如果每个岗位上的人都胜任本职工作，这样的职位级别设置层级太多，副经理与经理的职责界定不明确，副经理与主管的职位界定也不清楚，同时存在只负责一块业务但是也称为主管的。主管必须对下属人员具有业务管理权限，如果没有分配、指导工
3、作的权力，只是由于业务分工、分工层次不同而造成的工作上的差异，不能称为主管，只能称为业务主办。案场共有业务副经理、专案、副专、销售代表等，在职责界定上也会存在重叠的部分。综合以上，提出建议：1、 市场研究发展、推广职能独立，单独成立市场部；销售案场单独成立销售部。各自经理负责日常工作，分管副总负责宏观把控。2、 鉴于人员素质能力的限制且公司不想打破现有的架构模式，可以仍然沿用分管副总兼部门经理的模式，部门经理下设副经理，分管不同的业务块市场：研展和推广、销售案场，销售案场不设置专案，只设置两个副专，分管不同的小组。- 2 关于总经办的职能定位目前总经办的职责综合起来看，划分以下几个模块：行政后
4、勤管理、人力资源管理、量体系管理、组织企业文化建设、参与发展战略及经营计划的制订，为决策提供支持等方面的工作。这个岗位对人的要求有很大不同：首先对于一般的行政后勤、质量体系的运行管理，对人的特质要求是耐心细致、关注细节，更多的亲和力；而对于企业文化建设、对于公司发展战略的研究，要求人具有的特质是市场敏锐、分析判断、看问题的角度比较宏观开放。而在一般情况下，一个人是很难兼具两方面截然不同特质的。对总经办职能定位提出以下几种建议解决方案：1、 企业文化建设、发展战略及经营计划制订的工作仍然放在总经办，但是总经办在其中所起的作用更多的是组织协调、起草执笔的作用，对于市场的研究，更多的来源于市场部门，
5、对于客户的反应，更多的来自于客户服务部门及销售案场，对于公司的运营收益状况，需要财务部门进行经营分析。总经办将这些信息汇总，形成战略报告。2、 发展战略制订、年度经营规划的制订，可以由营销中心的研究发展模块来承担。这部分职能发展到一定阶段，可以根据公司的需求，单独成立一个部门，作为为公司决策提供支持的战略研究、项目研究的部门（类似于下文中珠江地产的“前期部” ） 。四、 关于目前人力资源管理工作职责公司目前的发展阶段，将人力资源管理工作提升到了一个很高的高度，正在从传统人事管理向人力资源管理的转变过程中。完善的人力资源管理工作包括以下几个方面：人力资源规划、员工职业生涯发展规划、管理职位说明书
6、、绩效管理、薪酬管理、培训体系、人事劳资。公司目前人力资源主管岗位对于前两项职责都没有涉及到。但是，如果真正希望人力资源能够站在战略层面为业务工作提供支持，人力资源规划、员工职业生业发展规划、量身定做的培训体系建设就成了一个很重要的职责。同时这些工作也是需要花费大量的时间、精力，需要站得更高才能够做好的工作。人事管理虽然所需技能不高，但是耗费的时间、精力很大，经常陷于繁琐的事务性工作中，现有的人力资源负责人是无法专注于高层次的人力资源发展的。鉴于目前情况，我们提出以下两种建议：- 3 由于体系的建设只是一个阶段的事情，在体系建立起来之后更多的是维护、完善工作，因此对于绩效、薪酬体系的管理相对简
7、单一些。因此可增加一名人员，负责人事、劳资档案管理、绩效考核结果汇总、薪资发放；现有人员专注于人力资源规划、员工职业生涯发展、职位说明书管理、培训课程开发设计、组织。2、 如果现有人员编制不能够改变，建议员工职业生涯规划的职能暂时不做，可以通过中层经理更多的工作指导、激励，将这方面的弊端弥补。人力资源发展规划的职能可由总经办主任、主管副总共同完成。人事劳资管理的某些职能可以由文员岗位分担，但需要以在职位说明书中体现的方式固化下来。五、 关于采购的权限划分为了实现采购的控制，供应商的选择等工作放在总工室、采购的执行工作由工程部负责。这样本身可以弥补由于权力集中引发的问题。但是目前的状况反映出来的
8、问题是，由于总工室人员专业方面的能力相对欠缺（访谈中反映出来的问题） ，选择的供应商有时不能够满足工程采购的要求。存在工程部本身也自行选择供应商，对总工室提出的供应商名录进行补充、返工等，造成工作效率的降低。对于采购的控制，关键环节是采购的选型、定板，通过预算控制的材料价格范围，以及通过其他监控环节（类似于内部审计）对材料供应的抽查。工程概预算、决算，工程采购等各环节也需要类似的审计环节。六、 关于投资控制、分析流程及功能的履行作为房地产开发公司，投资控制、投资分析是一个很重要的职能。但是总体感觉公司目前在这个方面做得不是特别到位。投资控制是一个全方位的控制，包括策划阶段、设计阶段、施工阶段、
9、竣工阶段、竣工阶段的投资控制，最后还要形成成本分析报告。在每个阶段，每个部门、各个职位都应该履行相应的职责。对于这个流程在这里体现如下：项目估算 项目概算 项目预算 过程控制 决算及分析营销中心市场容量测量及与其他开发成本有关资料总工室工程成本估算财务部财务经济性评价营销中心最终形成可行性报告 ，确立估算指标总工室根据估算指标，委托设计单位形成初步设计总工室编制概算报告决策委员会审核总工室根据概算与设计单位进行交底，编制施工图副总工程师组织相关部门确定甲、乙供材料、设备清单及价格财务部编制融资计划，并根据工程计划编制投资计划在接到施工图以及材料设备一览表、甲供材料清单后，总工室委托外部机构进行
10、预算编制，总工室审核总工室对预算与概算的差距进行初步成本分析超过概算部分，若是设计原因，返回设计单位；若是增加功能需要重新进行项目评价得到总工程师批准后，编制最终施工图预算工程部依据预算与施工单位签订承包合同工程部依据总体工程进度编制材料设备支付、及工程款项支付计划，总工程师审批依据监理及工程部签字确认的甲方工作量，总工室核定项目款，财务部支付工程变更，需要得到总工程师的批准，并核对工作量后支付款项施工单位的决算书经监理单位审核后，总工室进行审核决算书报送财务部，进行核对。财务部（或者总工室）进行项目成本分析- 4 同行业其它房地产公司的组织结构借鉴（一） 完全的职能式组织结构部分职能说明：1
11、、客户服务部职能（1） 客户服务部前期介入项目的规划设计、工程建设、各项采购、营销策划工作，从客户角度对项目开发和销售过程提供意见和建议，最大程度降低产品交付后的客户投诉，确保客户关于公司产品的各项需求和期望得到识别和确定；（2） 负责房产证办理、受理业主投诉、维系业主关系、进行业主满意度测量；（3） 履行产品保修责任、组织提供保修服务。2、 稽核部职能（1） 对工程预算进行抽查审计；（2） 对供应商资质等进行抽查审计；（3） 对工程决算进行抽查审计。董事会总经理市场部推广部销售部副总经理（分管人力资源、办公室、客服、信息应用）财务总监 开发设计总监 副总经理（主管营销）工程项目部办公室人力资
12、源部客户服务部计划财务部稽核部预决算部开发部设计部信息应用部- 5 -（二）北京珠江地产组织结构职能设置特点：也采用完全职能制的组织架构，但是突出了前期策划、规划职能。秉承的理念是：对市场、客户的准确把握，对投资预算的精确制订，就已经保证了项目 50的成功率。（三）北京一家准备上市的房地产公司组织结构图职能设置特点：注重战略发展研究，关注市场机会，为公司向外扩张奠定基础；项目策划、市场策划销售、物业管理等都由专业外包公司负责，对于这些外包公司可以以控股、参股，或者完全商业关系的方式发生联系。在这种情况下对于这些外包公司的合同管理就变得十分重要，因此加强了法律审计部的职能。董事会总经理总工办副总
13、 总工投资部规划设计中心前期部项目公司预算审核部市场营销部计划财务部人力资源部办公室董事会总经理证券部办公室人力资源部计划财务部工程管理部预算合同部法律审计部采购中心资金结算中心战略投资部销售策划投资公司各地房地产公司物业管理公司策划顾问公司- 6 -（四） 华润置地（北京）的组织结构图职能设置特点：职能划分比较细，适合于规模比较大的公司。同时因为项目规模比较大，工程采购量、次数也比较多，为了体现集中采购的优势，单独成立招标采购中心。以上房地产行业的组织职能设置方式，开祥天城可以在发展的不同阶段借鉴。北京博思智联管理顾问公司开祥天城项目组2002 年 8 月 23 日董事会总经理投资委员会 内审委员会 董事会办公室 薪酬管理委员会股东大会总经办人力资源部网络管理部计划管理部市场部招标采购中心工程管理部研究发展部经营管理部法律部财务部资金结算中心技术部客户服务中心销售代理公司物业管理公司俱乐部管理公司
