业务流程重组理论知识

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1、一、BPR 产生背景：1、20 世纪 80 年代，随着信息技术越来越多的被应用于企业管理，管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方面面进行创新。2、1990 年，哈佛商业评论杂志发表了哈默的文章改造工作：不要自动化，而要推翻重来 ，哈默批评了企业在改造中常犯的错误，即运用信息技术加速已落后了几十年的工作流程，指出要对流程进行重新思考。3、1993 年再造企业-管理革命的宣言书中哈默与钱皮共同阐述：现代企业普遍存在“大企业病” ，面对日新月异的变化和激烈的竞争，要提高企业的运营状况和效率，迫切需要脱胎换骨式的革命业务流程重组。BPR 由此产生。二、原有业务流程存在的问题1、部门割裂

2、完整的流程-分工原则建立的职能型组织，虽然可以明确职责，但把完整的流程割裂成若干部分，易产生各为其政的现象，存在流程空白和重叠地带。2、员工缺乏顾客导向的思想原有的职能型组织，员工以上级为导向，而不是以顾客为导向，并且业绩评定和考核是由上级认定，所以员工一般从自身及本部门角度出发，考虑如何让领导满意而非顾客满意。举例飞机维修，若在下班时间，则考虑加班费交通费等即不会。3、官僚习气严重-职能型、金字塔状的官僚化组织的弊病：管理层次增加、信息传递扭曲、响应速度延缓。举例 1990 年的通用电器，管理层有 29 才层之多，如此长的指挥连和等级关系，是信息的上下传递受到限制，信号的衰减、失真现象屡屡出

3、现。4、缺乏资源共享的信息平台-以往的组织中只是强调人尽其用，物尽其才，缺在信息方面形成了一个个孤岛，所以势必要建立支持流程的信息平台，把相关信息采集下来，应用网络技术、企业资源计划等软件来集成各种流程，实现跨地区跨业务的信息共享和处理。三、驱动力 名称解释1、价值链由波特在竞争优势中提出，价值是客户对企业提供的产品或者服务愿意支付的价格，企业价值活动包括基本活动及辅助活动。价值链分析主要是用于判断组织内部的路程或者活动对于价值的贡献。若没有贡献，它就是不增值的过程。 （流程的增值与活动的增值的区别：流程的增值与否是针对组织的价值输出而言，活动增值与否是针对流程的价值输出而言）价值链理论是组织

4、意识到：顾客是产品或服务是否有价值的唯一评定者、组织内部各流程有主有次，判断标准是流程对组织最终目标的贡献大小。2、供应链-哈里森定义：供应链是执行采购原材料、将他们转换为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网链。供应链思想使组织把自己看成网络上的一个节点，把外部组织看成协作伙伴，目的是提高用户服务水平和降低交易成本。并且是企业认识到组织需要学会合理配置内外部资源，通过重组企业外部流程，把非核心的业务外包给合作伙伴。3、核心竞争力-即企业获取、配置资源，形成并能保持竞争优势的、区别于其它竞争对手的独特的能力。核心竞争能力的差异决定了企业的效率差异，进而决定企业收益差异。帕哈拉德 提出“树

5、形说” ，多样化公司好比一颗大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花果是最终产品。核心竞争力就是提供养分、维系生命、稳固树身的根，核心竞争力是核心产品的根本支持。四、业务流程重组的四个核心内容根 本 性根 本 性 再 思 考 表 明 业 务 流 程 重 组 所 关 注 的 是 企 业 核 心 问 题 ， 如 “我 们 为 什 么 要 做 现 在 这 项 工 作 ”、“我 们 为 什 么 要 采 用 这 种 方 式 来 完 成 这 项 工 作 ”、 “我 们 为 什 么 必 须 由 我 们 而 不 是 别 人 来 做 这 份 工 作 ”等 等 。 通 过 对 这 些 企 业 运 营

6、最 根 本 性 问 题 的 思 考 ， 企 业 将 会 发 现 自 己 赖 以 生 存 或 运 营 的 商 业 假 设 是 过 时的 ， 甚 至 是 错 误 的 。彻 底 性彻 底 性 彻 底 性 再 设 计 表 明 业 务 流 程 重 组 应 对 事 物 进 行 最 根 溯 源 。 对 自 己 已 经 存 在 的 事 物 不 是 进 行 肤浅 的 改 变 或 调 整 性 修 补 完 善 ， 而 是 抛 弃 所 有 的 陈 规 陋 习 ， 并 且 不 需 要 考 虑 一 切 已 规 定 好 的 结 构 与 过 程 ，创 新 完 成 工 作 的 方 法 ， 重 新 构 建 企 业 业 务 流 程

7、 ， 而 不 是 改 良 、 增 强 或 调 整 。戏 剧 性戏 剧 性 改 善 表 明 业 务 流 程 重 组 追 求 的 不 是 一 般 意 义 上 的 业 绩 提 升 或 略 有 改 善 、 稍 有 好 转 等 ， 而 是 要使 企 业 业 绩 有 显 著 地 增 长 、 极 大 地 飞 跃 和 产 生 戏 剧 性 变 化 ， 这 也 是 流 程 重 组 工 作 的 特 点 和 取 得 成 功 的 标志 。业 务 流 程业 务 流 程 重 组 关 注 的 要 点 是 企 业 的 业 务 流 程 ， 并 围 绕 业 务 流 程 展 开 重 组 工 作 ， 业 务 流 程 是 指 一 组 共

8、同 为 顾 客 创 造 价 值 而 又 相 互 关 联 的 活 动 。 哈 弗 商 学 院 的 Michael Porter 教 授 将 企 业 的 业 务 流 程 描 绘为 一 个 价 值 链 。 竞 争 不 是 发 生 在 企 业 与 企 业 之 间 ， 而 是 发 生 在 企 业 各 自 的 价 值 链 之 间 ， 只 有 对 价 值 链 的各 个 环 节 业 务 流 程 进 行 有 效 管 理 的 企 业 ， 才 有 可 能 真 正 获 得 市 场 上 的 竞 争 优 势 。五、海尔问题1、 大企业病特点：机构臃肿 、多重领导 、人才流失根本原因：传统组织结构所形成的业务流程无法适应

9、、市场的变动和个性化的消费需求专业化分工带来的效率优势被过多、过细的分工而造成的分工之间的边际协调成本所替代 2 、员工素质问题“海尔”经营的国际化客观上要求员工必须具有国际化企业经营所需要的创新力和责任心。在以个性化为主旋律的新经济环境下，企业的最终目标是通过最大限度地发挥员工的创新力，以达到顾客满意度最大化，最终实现企业的可持续发展 六、JIT准时生产方式（Just In Time 简称 JIT） ，又称作无库存生产方式（stockless production） ，零库存（zero inventories） ，一个流（one-piece flow）或者超级市场生产方式（supermark

10、et production） ，是日本丰田汽车公司在 20 世纪 60 年代实行的一种生产方式，1973 年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”七，海尔业务流程再造前后对比再造以前 再造以后职能 对产品事业部进行指导、监控、考核为产品事业部提供满足市场需求的产品职责 根据产品事业部提出的要求，设计开发新产品根据市场上用户需求，向事业部提供适应的新产品员工心态关心产品产量，而对产品的市场效应、质量、成本以及长远性不关心。

11、因为设计的产品只要符合产品事业部的要求，设计人员的酬劳与产量挂钩。新产品达到一定产量后支付一半酬劳，在达到一定的产量后支付另一半酬劳。关心产品的市场效应和质量状况，市场意识和抢定单的意识大为增强。因为新产品只有具备相当的竞争实力，设计人员的收入才有保障。酬劳的支付分为四个阶段，各阶段分别考核产品实际销售率，毛利率，质量损失率，社会返修率等等。八、组织结构调整和内部业务流程整合1999 年 8 月 12 日，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整，第一步把原来分属于每一事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营

12、销、统一采购、统一结算。第二步把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系，以及资金流、企业基础设施、研发（R&D） 、人力资源等支持流程体系。第三步把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。经过对原有的职能结构和事业部进行了重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。如图 1、图 2 所示。（三）业务流程的市场链整合1 支持

13、流程与核心流程的整合支持流程必需要向核心流程提供信息、服务和有效的指导，核心流程才能在外部市场上取得更好的销售成绩，才能据此付费给支持流程，两个流程之间的关系是相互支持、相互制约、互为“市场”的关系。业务流程再造前后职能管理业务发生了一系列变化，职能部门过去主要以行政管理为主，现在是行使服务职能，只有被服务单位对服务效果认可了，才能被服务单位获得报酬。研发流程整合前后开发新产品的速度大幅提高，以开发“美高美”彩电为例，传统的职能管理下需经过 20 个过程，约 810 个月的时间，整合后只需 23 个月的时间，能更快的满足市场的需求。2外部市场资源与内部流程的整合纵向整合规定了在一个企业和其供应

14、商、销售渠道、卖方之间的各种活动的分工。例如，企业可以外购零配件而不是自制，或者将服务承包出去而不是拥有一个服务组织。同样，营销渠道可以代替企业实施许多分销、服务和市场功能。海尔集团在 1999 年分别成立了物流推进本部和商流推进本部就是为了最大限度的整合市场资源，大幅度降低运营成本，取得整合的集成效益。其中最主要的一是物流与分供方的“市场链”整合，纳入国际化供应商，实施全球化规模采购，借力整合邮政配送网络；二是商流与销售渠道的“市场链”整合，海尔集团提出了“商家设计，海尔制造”的与市场零距离营销模式。1）物流与分供方的整合机制物流在经营中通常被称为“第三利润源泉” ，物流能力对企业发展至关重

15、要。分供方作为供应链的起点，直接影响着物料供应的及时性与生产制造的顺利进行。物流整合开始后，第一步就是整合采购，将集团的所有事业部的物资集中采购，通过规模优势，纳入国际化的供应商，在全球范围内采购质优价廉的零部件，既降低产品成本提高了产品的竞争力，又保持了产品质量的一致性。有的分供方还直接参与海尔的产品设计，通过与国际化分供方建立起密切合作的伙伴关系，实现了采购 JIT。同时内部实施了 ERP 管理系统，通过与 ERP 为后台的 B2B 网上采购与网上招标、网上支付，实现了集团内部生产、库存、销售、财务、人力资源与外部供应商和分销商信息的共享与共同计划，最大限度的缩短了采购周期。在储运方面，统

16、一运输，优化运输网络，通过 SST 机制整合邮政的配送网络，为零距离销售提供了保障。在生产物资配送方面，实施 JIT 送料，加快了库存资金的周转速度，减少了呆滞物资。整合前，各配送处以满足生产不停线为目标，生产线用量往往达到 2 天以上，遇到计划变动，有些无用又未及时办理退库，时间长了就会变成呆滞造成浪费，整合后，物流人员首先整合观念，物流的目标是零库存资金占用，在这个思想的指导下，推进了 4HJIT 送料，即控制物资在线时间不得超过 4 个小时，超过 4 个小时立即退库查明原因,按照 SST 契约进行处理，1 小时之内的立即补料，使现场明亮整洁，呆滞物资减少了 50。1999 年 9 月 15 日国际化的海尔物流中心启用，物流中心拥有9186 个库位（1.8 万个标准货位） ，采用世界最先进的 SAPR/3 资源管理集成系统，实行“JIT”生产模式管理。流程再造前后物流对照如下图 7 所示：传统：水位沉淀原材料 半成品 成品库存 商业库存国际分工方