人力资源诊断报告（塔里木油田）

《人力资源诊断报告（塔里木油田）》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源诊断报告（塔里木油田）（77页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、塔里木油田分公司 人力资源管理诊断报告 北大纵横管理咨询公司 二 00二年九月 机密 2 人力资源状况概述 分析结论 与建议 人力资源体系分析 岗位管理 聘用体系 培训体系 考核体系 薪酬体系 企业文化 导 读 3 与其它产业相比，石油行业对资金、技术和人才这三者的需求尤其明显，大量投资与人才战略将是决定其成功与否的关键 石油需要大量资本投入，雄厚的资本是石油行业获得成功必不可少的因素，但只有资本是不够的 石油技术的发展对于石油工业的发展至关重要，尤其是找油（勘探）技术更为重要 石油工业需要具备特殊素质的人才，普通的学院教育不能完全解决问题，需要在实践中不断学习和培养 示意图解释： 一个典型的

2、石油企业都会有一个如图所示的生命曲线，目前塔里木属于成长阶段，产量不断增加，但随着企业逐渐趋于成熟，如果勘探技术不能适应发展的需要，企业就会逐渐走向衰落。因此，对技术发展和人才的重视必须始终摆在企业管理的重要位置 发现新油藏 发现新油藏 采油技术发展 采油技术发展 采油高峰 采油高峰 塔里木 老油田 年产量时间（年） 石油企业发展曲线示意图 4 目前中国国内的石油企业整体缺乏合理有效的激励机制，尤其是对高级管理人才、高级技术人才倾斜不够 虽然多数石油企业工资水平在本地区还不算太低，但结构不够合理，与市场竞争和供求机制的关系不够紧密，明显存在着普通劳动力价格高于社会市场价格，高层次人才价格低于社

3、会平均价格的情况 现有的分配机制已不能完全激发科研人员的积极性和自觉性。不少石油企业最高岗位工资标准与最低岗位工资标准只相差不到一倍，与人才价格的市场化要求极不适应 劳动报酬与经济效益挂钩的力度太小，一些企业发展起关键作用的高科技人才的劳动报酬明显偏小 人才 流失 对关键人才激励不够 人才专业分布不合理 地方工业和区域经济的发展，居民收入与工资水平有较大提高，石油企业的工资和福利已经没有明显的比较优势，加上石油行业大多远离城市，缺少发展机会，极易引起青年知识分子的波动。而且大多数油田企业面临困难局面，加上 跨国石油公司用高出我们几倍甚至十几倍的工资待遇与我们争夺各种专业人才 多数石油企业高级人

4、才总数不少，但大多集中在主体专业，技能单一，专业面窄，缺乏管理和综合能力。目前石油企业发展的困难，固然与地质因素有关，同时也与企业缺乏高素质的创新型科技人才有关。多数石油企业还缺乏市场经济所必需的高级管理、贸易、电脑、营销、法律等方面的人才 资料来源： 新世纪石油企业管理论丛 5 塔里木油田分公司在国内油田中是首屈一指的良好发展型企业，各项指标名列前茅 “采用新的管理体制和新的工艺技术，实现塔里木石油会战高水平和高效益 ” ，对甲乙方队伍的党建和思想政治工作实行党工委统一领导，减少了成本，并增加了工作的协调性 原油产量自 1989年的 001年的 增长率达到了 油井单井产量高：平均单井日产 6

5、1吨，是中石油平均水平的 探明油气可采储量平均成本： 桶，桶的平均水平 原油操作成本： 桶，低于国外油公司同期平均水平，低于中油股份公司 2001年平均操作成本（ 桶） 总产值由 1989年的 493万元增加到 2001年的 止2001年底，投入资金 359亿元，实现销售收入 现利税 中利润 “两新两高 ”体制先进 生产指标 优异 经济效益 好 资料来源： 塔里木油田分公司统计提要（ 1989年 2001年） 6 在石油勘探与开发获得飞速发展的同时，也培养和造就了一支精干的干部员工队伍 本部现有员工学历构成 2 % 42% 27% 8% 16% 5% 硕士 本科 专科 中专 高中、技校 初中及

6、以下 博士 本部现有人员年龄构成 36 124 136 323 441 114 871 77 561616165岁以下 0 500 1000 1500 2000 2500 人员学历特点： 硕士以上学历的员工只有 38人 ，但 大专以上员工有 1507人，在石油行业里，像塔里木这样拥有这么多大学生的企业是不多见的 数据来源： 塔里木油田 2002年 08月人事月报 年龄特点： 年龄在 26 35岁之间的公司员工有 1312人，占总数的 62，整体十分年轻 7 公司的人力资源管理近年有较大程度的改进 ,初步建立了系统的人事管理组织体系 总经理 考核领导小组 人事处 干部科 组织科 工资科 人事信息

7、 人才交流与社保中心 二级单位人事部门 二级单位人事部门 负责本部门有关人事、工资、考核、培训、技能开发等方面的具体实施和日常工作 在人事处的领导下落实、完成其它工作 及时反映和反馈本部门人事管理情况 负责研究制定公司有关人事、工资、员工培训、考核、技能开发、保险福利等方面的政策、规定，并组织实施 制定公司及各单位领导班子建设、员工总量、工资总额、薪酬、培训等方面的规划和年度计划，并组织实施 负责公司管理体制改革，研究和确定各单位机构编制及工作职责 负责劳动合同管理和人事信息管理 负责提出公司的人力资源管理战略 负责公司人力资源管理中的重大决策 直接领导人事处的工作 负责公司考核工作中的重大事

8、项决策 全面领导公司的考核工作 资料来源：人事处相关文件 8 特别是改制以来，公司引入现代人力资源管理思想，在人力资源管理各方面建立了有自己特色的管理制度框架 薪酬体系 招聘体系 考核体系 岗位管理 培训体系 2000年开始推行“五定”管理。 2001年，编制了油田分公司（本部） 劳动“五定”管理规范 ，为推行减员增效战略、实行志业技术职务评聘分开、推行岗位职务竞聘、深化薪酬制度改革奠定了基础 2000年下半年，油田分公司开始全面推行业绩考核，层层签订业绩合同，范围包括了分公司中层以下各级管理人员、各类技术人员和操作服务人员，并同业绩奖金挂钩 2001年，开始推行内部岗位职务竞聘，打破干部、工

9、人界限，努力实现按岗位管理员工，实现人力资源有序流动和优化配置目标；并开始从外部引进高端人才 油田分公司高度重视培训工作，建立了较为完善的培训体系， 2001年共投入培训经费 460余万元，人均培训学时达到了 44学时 塔里木油田分公司的薪酬体系目前包括岗位技能工资制、新增职工工资制、协议工资制（借聘人员）和岗薪制，其中岗薪制是公司改革的一个方向，目前已在塔中试点 人力资源管理水平的提高，为公司整体管理水平的提升，为公司三大战略的顺利实施，三大目标的实现夯实了基础 资料来源：人事处相关文件 9 从制度上讲，这是一套相对比较完善的人力资源管理体系，但调查数据却显示 :这套体系的激励作用有待进一步

10、发挥 员工认为自己能力没有充分发挥， 本科生及 60的硕士以上学历的员工认为自己的才能没有完全发挥 近 40%的员工认为自己的能力、发展意愿同目前岗位不相匹配 43%的员工对公司发展目标不清楚 32%的员工认为自己工作很重要，但领导不重视 仅 35的员工认为塔里木内部招聘方式是凭借能力竞聘上岗的 员工认为目前的考核指标设定不尽合理 员工认为工作努力一点、松懈一点，对月底奖金、年底奖金的影响很小或没有 激励作用发挥不足 数据来源： 管理咨询调查问卷 10 另一方面，公司战略发展规划又对人力资源提出了更高的要求 战略 油气并举、西气东输 低成本 科技和人才战略 目标 （“十五”期间） 力争探明加控

11、制 1至 2个亿吨级油田，新增探明加控制石油储量 2亿吨，累计探明加控制天然气储量超过 1万亿立方米 ；原油产量达到 550万吨以上，建成年输气能力 120亿立方米 科技 人才 建立“求才、用人、育人、留才、激才”机制 进行整体性人力资源开发 加大人才培养力度 加快建立高素质的人才队伍 战略规划 重点 具体对策 员工整体素质、队伍结构、知识结构不适应发展需要 缺乏掌握现代企业管理知识的经营人才 缺乏某些领域的专家人才 缺乏熟悉国际市场运行规则的对外合作人才 公司战略发展规划 人员现状 发展要求 公司人员现状不能满足发展要求 资料来源：孙总在 2002年工作会议上的讲话 11 因此，如何完善企业

12、激励机制，发挥现有人员的积极性，并吸引外部优秀人才，就成为塔里木实施人才战略时面对的首要问题 激励不足的主要表现： 工作积极性不高 工作效率低 能力提高缓慢 健全激励机制 充分激励员工 整体绩效提升 吸引外部人才 管理水平提高 实施三大战略 实现远景目标 完善人力资源管理体系 激励不足的结果： 战略实施困难 企业目标无法完成 人才流失 要走的第一步 最终目标 12 人力资源状况概述 分析结论 与建议 人力资源体系分析 岗位管理 聘用体系 培训体系 考核体系 薪酬体系 企业文化 导 读 13 建立在科学的工作分析基础上的岗位管理制度，是激励员工的基础 工 作 分 析 为各项人事决策提供了坚实的基

13、础 通过对人员能力、个性等条件分析，做到人尽其才 通过对工作职责、工作流程分析，使人尽其职 通过对工作环境、工作设备分析，使物尽其用 能科学评估员工绩效，有效激励员工 形成岗位管理制度 人力资源规划 岗位评估、薪酬激励 考核晋升员工 培训员工 选拔录用员工 工作分析又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的信息的过程，具体来说，是对组织某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。通过工作分析，形成了以工作描述、任职资格、工作标准、报酬因素和工作簇为内容的岗位管理制度，它是整个人力资源管理的基础 工作分析的意义 缺乏建立在工作分析基础上的岗

14、位管理制度，人力资源管理的各个方面都无法充分发挥激励作用 14 一个科学合理的岗位管理制度与员工的实际工作能力和个人发展需求结合起来，能够最大限度地激励员工同组织的发展目标保持一致 工作分析 晋升通道 工作标准 任职资格 工作描述 报酬因素 员工发展 与个人发展需求结合 感觉绩效考核公平与否关健 与个人实际能力的结合 对工作任务的清晰认识 对物质待遇满意程度 公司发展目标 个人发展目标 保持一致 激励效果来源于对任务认识的清晰度与员工感受到的公平奖赏，其中对任务的认识主要来源于岗位的具体描述，所以一个清晰、科学的岗位管理制度将对员工绩效的提高提供强有力的支持和帮助 15 公司于 2001年推出的以“定责、定编、定岗、定员、定岗位规范”为内容的五定管理，在改制以后公司的人事制度改革中发挥了重要作用 定责 根据重组后油田公司各单位主要生产（工作）任务和经营考核指标，统一确定各单位的工作职责，各单位再将其细化成内设各级机构（编制单元）的职责，要求职责清楚、工作明晰，责任制完善，职责之间不交叉、不重叠、不遗漏，不超出本部门总的职责范围，职责要表述清楚 定编 一是按精干、统一、效能原则，油田公司各级机构编制都要有具体的