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1、标题画横线的是重点第一章 管理、管理者与组织1.管理的定义管理：是一定组织中的管理者，通过是实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。核心是协调2.管理的职能管理的职能：是管理者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用。计划、组织、领导、控制这样一系列的活动成为管理的职能。3.管理的科学性与艺术性科学性表现在：管理经过近一个世纪的研究、探索和总结，已经逐渐形成了一套比较完整的、反应管理过程客观规律的理论知识体系，为指导管理实践提供了基本的原理、原则和方法。艺术性表现在：强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。4.管理者及其分类纵向分类：高层管理人员。主要
2、负责组织的战略管理，处于组织的最高层，例如董事会主席、首席执行官、总裁、总经理、校长、院长等。中层管理人员。主要负责日常管理工作，在组织中起承上启下的作用，例如办事处主任、项目经理、地区经理、分公司经理等。基层管理人员。第一线管理人员。负责管理作业人员及其工作，处于作业人员之上的组织层次中，例如店长、小组长、工段长、研究室主任等。横向分类：综合管理人员：负责管理整个组织或组织中某个分部的全部活动的管理者。对小型组织来说就是总经理，对大型组织来说，是总经理和各事业部经理。专业管理人员：仅仅负责组织中某一类型活动或业务的管理者。如生产部门主管、营销部门主管、财务部门主管等。5.管理者的角色亨利明茨
3、伯格提出的管理角色理论。三个主要类别：人际角色挂名首脑、领导者、联络者信息角色监听者、传播者、发言人决策角色企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者6.管理者的技能罗伯特卡茨指出，管理者需要具备三种基本的技能或素质，即技术技能（基层管理人员）人际技能（中层管理人员）概念技能（高层管理人员） 。*但在小企业中，即使是高层管理人员，技术技能也是非常重要的。7.组织的环境一般分为两大类：一般环境：又称宏观环境或社会大环境，PEST 模型。具体环境：又称微观环境或任务环境，价值链模型。行业环境：又称中观环境，五力模型。具体环境对特定组织的影响更明显，也更容易为管理者所识别、影响和控制。根据变化程度和复杂
4、程度的不同，将组织环境分为四类：简单稳定的环境，如餐具制造商、啤酒经销商、软饮料生产商等复杂稳定的环境，如医院、大学、保险公司、汽车制造商等简单动态的环境，如唱片公司、玩具制造商、时装加工企业等复杂动态的环境，如电子行业、计算机软件公司、电子仪器制造商等。8.企业制度与现代企业制度企业制度：企业的财产组织形式或法律形式。分为三种基本形式：个人业主制企业：又称单一业主制企业，这里的一可以指一个人，也可以指一个家庭。投资者对企业债务负有无限责任。 “自然人”企业。合伙制企业：投资者对企业债务负有无线清偿责任。 “自然人”企业。公司制企业：“法人”企业。分为有限责任公司和股份有限公司，*企业法人制度
5、和有限责任制度是公司制企业最鲜明的两大特性。*公司制是现代企业制度的主体形式。9.社会责任社会责任：企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。四阶段模型：第一阶段，之最求成本最小化和利润最大化第二阶段，认识到对员工的责任，重视人力资源管理，会改善工作条件第三阶段，强调公平的价格、高质量的产品和服务、安全的产品、良好的供应商关系以及类似的举措第四阶段，感到对社会整体负有责任，积极促进社会公正、保护环境、支持社会公益活动。第二章 管理思想的演进1.泰罗科学管理四条基本原则及本质特征泰罗的科学管理原理标志着管理作为一门学问登上了历史舞台。四条基本原则：确立每项工作的科学
6、的工作方法。合理的选择工人，做到人适其事。教育、培训、强化工人以使他们按照科学方法来工作。管理当局与工人精诚合作，共担工作和责任。本质特征：劳资双方的精神革命。用严密的科学调查和知识代替旧的依据经验、习惯和个人判断去处理各项工作的做法。2.美国管理运动的三次高潮第一次高潮是 1911 年东方铁路公司提高票价的意见听证会和 1912 年美国国会为泰罗举行的听证会。第二次高潮是 1920 年美国通用汽车公司的改组。小斯隆，实行了“集中政策控制下的分权制” ，建立了多个利润中心，意味着事业部制组织形式的诞生。第三次高潮是 1924-1932 年在美国西方电器公司霍桑工厂进行的研究，这可以看成是管理发
7、展的一个里程碑，是一个重要的转折点。3.法约尔关于企业的基本活动与管理职能六种基本活动：技术活动商业活动财务活动安全活动会计活动管理活动（核心）管理活动中包括五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制。4.法约尔 14 条管理原则分工职权与职责纪律统一指挥统一方向个人利益服从整体利益报酬集中等级链秩序公平 保持人员的稳定 首创精神团队精神5.韦伯理想的行政组织体系理论的主要内容这一理论的核心是组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。组织是以权力为基础的，通过权力而产生秩序，消除混乱。权力是实现组织目标的前提。韦伯的理想的行政组织体系具有如下特征：明确的分工自上而下的等级制度正规化的
8、人员任用职业管理人员遵守规章和纪律非个人的人员关系*法约尔：管理过程之父、欧洲贡献给管理运动的最杰出人物泰罗：科学管理之父韦伯：组织理论之父这三人处在同一历史时期，从不同的视角对管理进行了考察。强调管理要用事实、理性、思考和规则来代替随心所欲和个人习惯，是管理的古典理论所具有的共同的精神实质。6.霍桑试验主要结论工人是“社会人” ，而不是单纯追求金钱收入的“经济人” 。企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织” ，而这种非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体。新型的领导在于通过增加员工“满意度” ，来提高人们的士气，从而达到提高效率的目的。7.
9、管理科学理论的含义科学管理理论：以现代自然科学和技术科学的最新成果为手段，运动数学模型，对管理领域中的人力、财力、物力进行定量的分析，并做出最优的规划和决策的理论。8.管理理论丛林的主要管理学派社会合作系统学派：社会学的角度；切斯特巴纳德经验或案例学派：分析经验；德鲁克、戴尔、纽曼、斯隆社会技术系统学派：不止分析社会合作系统，还必须分析技术系统；特里斯特人际关系行为学派：人与人之间的关系为中心，心理学；马洛斯、赫茨伯格群体行为学派：一定群体中人的行为，而不是一般的人际关系和个人行为；梅奥决策理论学派：社会系统学派的基础上发展起来的；赫伯特西蒙沟通中心学派：把管理人员看成是一个信息中心；莱维特、
10、克劳德香农、沃伦韦弗9.权变管理理论的主要观点及特点权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密联系起来。该理论强调考虑环境变数与相应的管理观念和技术之间的关系，从而使所采用的管理观念和技术能够有效地实现目标。环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系，这是权变管理理论的核心内容。特点：主张通过辨识某一具体情境下的权变因素，来具体问题具体分析，用对症下药的方式来解决特定的管理问题。从动态的角度认识管理。缺陷：没有提出统一的概念和标准，未能形成普遍的管理职能，使得从事实际工作的管理者们感到难以把握。10.全面质量管理日本企业是全面质量管理的最优秀的实践者。根本目的：通过顾
11、客满意来实现组织的长期成功，增进组织全体成员及全社会的利益。基本特征：关注顾客，持续改进，一切用数据说话，向雇员充分授权，广泛采用团队的形式来发现问题和解决问题，重视组织中的每一个成员的主动性和创造性，重视与供应商和顾客的合作共赢等。代表人物：爱德华戴明、约瑟夫朱兰第三章 计划工作概述1.计划的含义与内容含义：旨在明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动，叫管理的计划职能。计划就是与现决定要做什么、如何去做、何时何地去做和由谁来做。内容：我是谁？，组织的使命或宗旨；我的处事原则是什么？组织的价值观或者核心价值观；我要到哪里去？组织的愿景和目标；我如何到那里去？实现远景、目标的战略和途径2.计划
12、的性质目的性、首位性、普遍性、效益型3.计划的步骤估量机会确定目标明确计划的前提条件确定实现目标的备选方案评价备选方案选择方案拟定派生计划用预算将计划数字化4.目标的性质与目标管理性质：目标是分层次的目标是一个网络体系目标具有多样性目标是长短期目标相协调的整体目标管理的含义：要求组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理最突出的特点是强调成果管理和自我控制。代表人物：彼得德鲁克目标管理的特征：目标管理是参与管理的一种形式强调自我管理、自我控制促使下放权力注重成果第一5.预测
13、的含义与方法含义：对未来环境进行的估计，具体来说，就是对未来事件或现在事件的未来后果做出的估计。预测 VS 计划：虽然都与未来有关，但是计划是对未来行动的部署，预测是对未来事件的陈述。预测要说明的问题是将来会怎样，而计划要说明的问题是要使将来成为怎样。方法：定性预测方法：通常用于长期性的预测，如采用电话和邮件来调查消费者的态度与意图，消费者反应研究小组，有限区域中进行的营销测试，专家意见及小组调查，相似产品或服务的历史需求分析等。德尔菲法是常用的一种定性预测方法。另一种叫生命周期分析。定量预测方法：分为两类，一种方法只是将变量的过去历史或行为投射到未来（时间序列分析）简单，另一种方法还要包括外
14、部的数据（因果关系）复杂。第四章 战略管理1.战略与战略管理的含义战略是组织的一种总体行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划。战略还具有对抗的含义，他总是针对竞争对手而制定的。战略反映着外界环境中所存在的机会与威胁同组织自身能力的一种现实的结合。战略核心问题经营方向选择。战略管理是对组织的战略进行系统的分析、制定、实施和调整的过程。2.战略分析外部环境分析包括一般环境分析【PEST 】和产业环境分析【五力模型】 。3.战略分析内部环境分析主要是分析组织的资源和能力。核心能力分析波特的价值链模型SWOT 分析4.组织整体层次
15、的战略也成为公司层战略，是对组织整体的行动路线和发展方向的规划。两大类分析方法：总战略框架：增长战略、收缩战略、稳定战略事业集合矩阵 BCG：吉星、问号、现金牛、瘦狗5.组织事业层战略三种典型的竞争战略：总成本领先战略、差异化战略和集中化战略。第五章 决策1.决策的概念和两类问题决策:就是为了解决问题或实现目标，从若干备选的方案中进行抉择的分析、判断的过程。两类问题：例行问题：那些重复出现的、日常性的问题，不必每次都重新再去决策。一般有先例可循，有政策和规则可依；例外问题：偶然发生的、新颖的问题，例如组织结构的变革、重大的投资、开发新产品等等，这类问题为数不多，但却是真正要求主管人员倾注全部精
16、力进行正确决策的问题。往往缺乏信息资料，无先例可循，无固定模式，往往需要运用创造性思维来解决。2.决策的步骤辨识和确定问题确定决策的目标拟定解决问题的备选方案对方案进行评估选择方案实施方案并追踪、评价其效果3.影响决策的各种因素主要包括政治因素、直觉和执着、对待风险的倾向、伦理观等。4.决策的分类按决策问题所面临的条件：确定状况下的决策、风险状况下的决策（决策树方法） 、不确定状况下的决策按决策的范围和影响程度：战略性决策、战术性决策按问题的重复程度和有无先例可循：程序化决策、非程序化决策5.群体决策形式及优缺点形式：互动小组（最普遍） 、德尔菲小组、名义小组优点：最明显的就是能够获得更多的信息、知识和解决问题的方案。群体成员之间相互评价各自的想法，还有助于避免重大的错误。参与群体决策的成员了
