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1、MBA人力资源管理案例集MBA 导师亲自编写并附案例解析指导人力资源管理资料：http:/ 大公司针对“人”的人力资源开发利用措施 人力资源薪酬制度设计1999 年 9 月 27-29 日，由美国时代华纳集团所属 财富杂志主办的99 财富全球论坛年会在上海浦东新区新落成的国际会议中心隆重开幕。国家主席江泽民以及来自 300 多家跨国公司的首席执行官、500 多位中外财界人士出席了这场以“中国：未来 50 年”为主题的全球论坛。然而，这场以有关全球商业和经济为本届论坛最具紧迫性重要议题的年会，却出人意料地将“人才的寻找、培养和保持”作为本次年会二十几个议题中的其中之一展开了广泛热烈的讨论，并引起
2、了与会者的极大兴趣。其实，这绝非偶然。沿着世界 500 强这些有着几十年、甚至上百年历史的世界企业霸主走过的发展轨迹，人们便不难看出，这些在汽车、通讯、机电、家电、石化、钢铁等支柱产业以及计算机、生物、材料等高科技产业雄踞一方的特大企业，在竭尽全力不断开拓全球市场的同时，始终殚思竭虑地进行着人力资源的开发与管理。一、人才选拔与培养重于一切美国通用电气公司是全球实力是最雄厚的跨国企业之一。这家在世界 500 强中名列第 9 位，年销售收入 1000 亿美元，年纯利润突破 100 亿美元，资本利润率达到 25%，财务状况被评为“三 A”的跨国企业，其成功的秘诀之一就是十分注重选拔和培养领导人才。在
3、这方面，通用电气董事长韦尔奇的决心以及付出的努力是常人难以想象的。通用电气公司有一个经营开发研究所，完全可以称得上是一所培训干部的大学校。据说，公司每年向该研究所拨款不少于 10 亿美元，每年在此接受培训的人员多达 1 万人，占公司人数的 3.3%。从高级干部到新任经理，人人都要接受培训。董事长韦尔奇直接听取研究所的培训汇报，并同研究所一起制定研修计划。不仅如此，他每月还要亲自担任一次讲师，对参训干部进行授课。为了训练干部的领导才能，公司安排高级管理人员都要经过在陆军军校进行的军训体验。公司领导人如此潜心于干部人才的培养，这在全世界也是罕见的。在意识形态方面，通用公司要求所有干部都必须具备本公
4、司的经营理念与价值观。公司人事部的最大作用在于保持公司全体员工的统一性，增强其作为公司一员的归属感。通用公司在全世界拥有 30 万名员工，每人平时必须随身携带一张卡片，这张名为“通用电气价值观”卡对领导干部所下的定义是：“痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、勇敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化”。而这些价值都是公司对员工进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。二、以人为本，尊重个性，拒绝平均冷战结束后，世界正越来越呈现出无国界的状态，世界经济一体化的格局也已逐渐形成。与此并存的生活方式的个性化也日益凸显出来。因此，在 21 世纪这个将更具个性化的时代，无
5、论从事何种行业，只有那些能够获得具有个性和才能的员工的企业，才能在激烈的国际竞争中生存与发展。针对这一国际环境和由此引发的人文特点，在世界 500 强中排名第 26 位的日本松下电器产业公司，对人事管理制度进行了根本性的改革，其主要做法是：提前发放退职金。松下公司决策者认为，象过去那样把公司当作一棵大树，把自己完全绑在这棵树上的人已经不存在了。作为公司，不仅欢迎希望在退休前把一生献给一个公司的人，同时也接纳虽不能将毕生献给公司自身却拥有专业技术的特殊人才。为此，松下实行“全额工资支付型员工制度”，将退职金( 退休时一次性发放的资金)加到工资中，提前发放。只要员工申请提前发放，每年就可分两次领取
6、一定数额的退职金。松下自 1998 年 4 月开始对新职员实行这一制度，申请提前领取退职金的人高达 40%左右。延长员工退休时间。随着生活质量的不断提升，人们的寿命延长，可工作年限也在提高。诚如现任松下总经理森下洋一所言：“很多人到了 60 岁看上去依然很年轻。”针对许多人在本公司退休后又到其它公司就职的实际状况，为使那些多年在松下电器工作的人充分发挥他们长期积累的丰富的专业职能，尽可能长期地让他们工作下去，松下公司准备从 2001 年开始实行雇佣延长制度，允许员工可以工作到 65 岁。而对那些认为自己已经干够了的人则安排他们高高兴兴地退休，这完全取决于个人的选择。让员工上“自我重塑大学”。对
7、公司富余人员，为更有效地促进共适应岗位的转变，松下公司于 1996年创办了“自我重塑大学” ，已有 500 余名职员在此接受了为期半年至一年的培训。员工通过拓展自己的专业技能，可以在公司内调换工作岗位，在公司内部促进人才配置的转变，以此确保就业的长久实现。三、工龄和年龄不再具有实际意义工龄和年龄，历来是企业考评职工、决定其工薪收入、福利待遇的基本依据。而今天在世界 500 强中，这一传统的分配原则已被彻底摒弃。在世界 500 强中排名第 5l 位的日本富士通公司，因适应与新世纪同时到来的“网络革命”，提出了“因特网的富士通”的崭新概念，以所有职员都能使用个人电脑和因特网为前提进行管理。公司为加
8、速“因特网的富士通”这一目标的实现，甚至苛刻规定，所有事务联络都必须通过电子邮件进行。假若有哪个职员不会使用电子邮件，对不起，那么他连出差的旅费都不能报销，而且不能调整住房，以不能领取津贴。一句活，不管是否愿意，都要毫不留情地把不能加入到网络中的人撵出去。同时，这些著名企业都普遍地将一种被称为“成果主义”的思想引入公司的分配制度。这种思想根本不同于原来的以生活费为基准。按资历决定工资多少的生活工资制度，而是鉴于劳动合同的本质，把工资始终与对公司的贡献联系在一起。一句话，通过努力取得成果而使公司获利的人会在收入上得到回报，不能取得成果的人就没有回报。仅仅拼命工作是不行的，工龄和年龄本身都不具有太
9、大的意义。四、目标管理考评与工资挂钩无论是通用电气，还是松下公司以及富士通，都在公司内部实行严格的目标管理与考评制度，以此激励员工不断进取，胜任愉快地完成公司赋予的任务。著名的“360 度评价” 可谓通用电气的一大特色。在这里，每个员工都要接受上司、同事、部下以及客户的全方位评价，这种评价由大约 15 个人分五个不同阶段做出；富士通公司则实行每个职员与上司面谈、审查季度初申报目标的完成情况、季度末通知本人、与上司谈话后，把最终决定的五个等级的绝对评估标准反映到工资上，从而取代原来在公司里的资格，把每个人划分为与职务和职责的重要性相对应的等级，以等级为基准进行评估；对于一些专职人员，则通过建立以
10、酌情衡量劳动制为主的制度，不实施上下班时间管理等机制，以他们对公司的贡献大小支付工资，这一制度主要适用于白领阶层。松下公司为体现注重工作成果和个人能力的原则，从 1998 年起对约 1.1 万名课长以上的管理职位实行完全全年薪制。年薪标准是按年度通过与上司面谈来确定的。一年后则对其工作业绩进行评价，并结合公司的效益情况，确定一个双方都能够接受的下一年度的薪金标准，公司还将逐步把这种注重能力的工资体系扩大到管理层以外的普通员工，以逐渐减少资历收入部分所占的比重。而公司员工，尤其是年轻人更倾向于公司对自己的工作进行客观的评价，以求按照评价的结果来决定工资标准，公司这样做的目的是让那些努力在工作中实
11、现自我价值并取得实际业绩的人获得丰厚的报酬，从而最大限度地调动工作积极性、创造性。公司总经理森下一洋说得好：“这种新的人事制度和工资制度，能够改变以往对员工要求的单一模式，使每个人的特点和才能都充分地展示出来”。五、让员工都持有公司股份在世界 500 强中排名第 14 位的美国国际商用机器公司董事长兼首席执行官格斯特纳认为，“持有股票是激活员工积极性的最好杠杆。我希望国际商用机器公司的大量员工都持有股票。这样就可以促使他们对企业有一个总体的考虑。他们将会考虑整个公司应该怎样做。而不是只考虑自己工作的那个部门该如何做。”这与松下公司总经理森下一洋要让所有员工都持有松下电器的股份，让他们对公司整体
12、的经营业绩具备更多的敏感意识”的想法是相同的，而这其中的核心指导思想便是世界 500 强普遍奉行的“全员经营”的理念，即公司的所有员工都是经营者。分析：这是当今世界若干家最负盛名的大公司基于员工的能力、个性和行为状况，依据现代理念对人力资源开发利用的案例。这些案例反映了各公司人力资源政策对“人”的重视和人力资源管理的针对性。（1）美国通用电气（GE）高度注重培养人才，其董事长著名企业家韦尔奇每月亲自培训干部。（2）松下电器针对员工的人事改革措施，给予了员工极大的个人选择权，这对我国的借鉴意义很大。（3）重视业绩、重视工作成果、实行目标管理，是各公司的共同思路，这是对人的行为所导致的结果的重视和
13、调节，是力图解决好人的行为链条问题。（4）充分立足于员工，是许多大公司的经营管理宗旨，IBM 和松下对员工持股的认识就是典型代表。这种“全员经营”思想是对人的能力的充分发挥和对人的动机的极大调动。抓住高科技企业的灵魂紫光公司的留才与用才张本正在 1991 年率先提出了“人才工程”，当时可以说是“ 杜撰”吧。张本正是学理工出身，觉得人才也可以当成一项工程来做。当时公司创建不久，资金缺乏，我们这些从大学出来的“教书匠” 既不懂经营之道，又没有管理经验，我们只有扬长避短，依托清华大学在人才资源方面的独特优势，以人才为先。实践证明，人才才是高科技企业的灵魂。人才工程的成功，才是紫光成功的根本保证。做企
14、业就是做一种文化，具有感召力的文化足以号召有识之士为之奋斗。企业文化不是表面文章，照搬美国、日本或其它企业都不行，因为那不是自己的根。 “大紫光” 意识是集团企业文化的核心。大事业的追求，大舞台的胸怀，大舰队的体制，大家庭的感受，紫光人以强烈的事业心和责任感诚实做人，勇于创新，成为紫光文化的体现者、传播者，也成为紫光文化的一部分。办公司就是树立一面旗帜，书写自己的宗旨。我们这些文化人下海，考虑的不仅仅是赚钱，更多的是一种使命感。作为国内一流学府创办的高科技产业，我们肩负着发展高科技产业的历史责任。 “大事业的追求”我们放在首位， “事业心” 也是我们选拔人才的基本要求。宏观选拔，微观培育，是紫
15、光在人才工程上采取的基本战略，不从宏观角度（即基本素质和基本功能）挑选，永远发现不了人才；不注重微观（具体行为和工作）培育，被发现的人才也难成熟。高新技术产业的生命力在于知识不断更新，我们定期请专家讲授最新技术发展情况，并送一部分员工到清华参加 MBA 短训。新员工进公司后都要参加拓展训练，通过三天训练，使员工不断战胜自我，增强团队意识和集体凝聚力。张本正把人才分为四种：“帅才”、 “将才”、 “兵才”、 “闲才”。只要提供舞台和基本条件就能为企业带来丰厚利润者为“帅才” ，他们应该是企业的挑头人，也是目前企业最缺的人才；提出主攻方向并提供基本条件能完成任务者为“将才” ；在指导下能完成具体工
16、作者为“ 兵才” ；什么都干不好者为“闲才”。这几种人才结构搭配要合理， “精英” 太多企业不稳定，无“ 精英”的企业没有作为，闲才太多则会断送企业，合理配置“三才”才会使企业成功。现在我们也讲究“文理渗透，合理搭配”，不仅从清华招募技术人才，也从北大等院校招收一些文职人才，这样才能优势互补。现在紫光员工中博士占 3%，硕士占 30%，本科生占 46%，专科生占 13%，人才结构还是比较合理的。有伯乐之才可用“慧眼” ，无伯乐“ 慧眼”应靠实践，实践是人才工程成功的根本保证。人才不是全才。张本正主张“用人不疑，疑人不用”。人都会有失手的时候，一时打败仗不是好将军，但将来可能是很好的将军；一时失手赔了钱，交了学费，可以总结经验，吸取教训，但如果对其采取处罚措施，让他去了公司的对立面，那企业就等于赔了两次了。提拔人才不能求全责备，要听取各方意见，但是要能排除杂音。人无完人，什么都不干才不会犯错误。下属把钱骗跑了，那是你领导无能，可能是选人选错了，或者没有完善的规章制度来制
