SIPOC 及其应用戴明认为任何一个组织都是一个由供应者 Supplier、输入I叩ut、流程Process、输出Output、还有客户 Customer 这样相互关联、互动的 5个部分组成的系统这 5个部分 的英文单词的第一字母就组成 SIPOC，因而把此称作 SIPOC组织系统模型1） 供应商（Supplier ）——向流程提供关键信息、 材料或其它资源的组织 之所以强调“关键”，是因为一个公司的许多流程都可能会有为数众多的供应商， 但对价值创造起重要作用的只是那些提供关键东西的供应商2） 输入（Input ）——供应商提供的资源等通常会在 SIPOC中对输入的要求予以明确，例如输入的某种材料必须满足的标准，输入的某种信息必须满足的要素等3） 流程（Process ）——使输入发生变化成为输出的一组活动，组织追求通过这个流程使输 入增加价值4） 输出（Output ）——流程的结果即产品通常会在 SIPOC中对输出的要求予以明确，例如产品标准或服务标准 输出也可能是多样的， 但分析流程时必须强调主要输出， 判断依据就是哪种输出可以为顾客创造价值5） 顾客（Customer ）——接受输出的人、组织或流程，不仅指外部顾客，而且包括内部顾客，例如材料供应流程的内部顾客就是生产部门， 生产部门的内部顾客就是营销部门。
对于一个具体的组织而言，外部顾客往往是相同的SIPOC是用来了解和认识过程的一种图形，它是一种简化了的过程流程图利用 SIPOC ,我们可以对想研究的目标过程有个基本了解因此 SIPOC又称高级过程流程图，它以简洁 直观的形式表现了一个流程的结构和概况，为后续的分析及研究奠定了基础 SIPOC具有以下特点：1、能用简单的几个步骤展示一组复杂的活动无论流程多么复杂，有多少工序， SIPOC可用五步将其主要信息描述清楚2、可以用来展示整个组织的业务流程 SIPOC可以简单描述一个组织的业务过程， 既可以对总体流程作以描述，也可以对各子流程分别作以描述，然后根据流程顺序将各 SIPOC连接成一张总的流程图不论一个组织的规模有多大， SIPOC都可以用一个框架来勾勒其业务流程，有助于保持“全景”视角通过SIPOC模型，参与了某一特定工作流程的人能够看到一幅描绘了一项业务从开始到结 束的实际完成过程的较清晰的图像， 还能够鉴别其他团队或部门成员所做出的不同努力 通过SIPOC ,个人和工作组可以看到他们或他们的部门执行的任务与其他个人、团队、部门 执行的任务之间的关系是怎样的， 可以理解产品和服务的供应商和其他产品以及服务的客户之间的关系，也可以认识到每个个人、团队或部门实际上是其他为他提供输人资源以使其能 够完成任务的个人、 团队或部门的客户。
接下来，这些得到资源的个人、团队或部门又成为 了组织中其他人、团队或部门的供应商， 他们提供输出资源以使组织中的其他个人或部门能 够完成他们负责的业务SIPOC能展示出一组跨越职能部门界限的活动使用 SIPOC有很多明显的优点，例如可 以在一张简单的图中展示一个组织的不受部门约束的流程， 从而表示出核心业务的执行方式的中心将整个企业的 SIPOC图顺序联结，即使一个流程的输出成为一个流程的输入，这 样就可以以全面的视角分析企业核心流程的实质 业务流程是利用不同的组织资源以提供产品或服务的一系列步骤或活动，这里的组织资源可以是信息、原材料、人力、机器设备、库 存商品等当人们思考“如何在一个组织中把工作做好”这个问题时， 人们考虑的方向通常是“怎么做自己的工作”或是“怎么把自己部门的工作做好” 如果一个组织中包含了不同的部门或团队，人们通常无法识别出这些不同的部门是通过什么方式为组织中不同的业务流 程做出自己的努力的 这往往使得人对于组织中的工作完成情况形成一个不完整的观点， 并且导致效率和生产力低下SIPOC系统模型，作为一种思想方法对于一个组织来讲其重要指导意义就在于，它将过去 一直被人们当作组织以外的部分即客户和供应商， 与组织主体部分放在一起，作为一个整体来研究；同时SIPOC系统特别强调系统的目标与系统的密不可分。
实际上没有恒久而明确 的目标，就无从开始来设计一个组织典型的SIPOC模板如图所示:梳理SIPOC的注意点：梳理SIPOC实际是按照COP I S的顺序完成的，即从客户Cu s t o m e r开始，到输 出Output、 到流程Process, 再到输入I n p u t , 最后到供应商S u p p 1i e r o1、确定客户Customer:能为客户创造价值是流程存在的最主要依据， 所以客户及客户需求 （VOC）的识别和理解是界定流程的关键SIPOC图上，客户可以是接收本流程输出的人或团体，也可以是下一 个流程这里的客户，不仅包括直接客户和间接客户，也包括内部客户和外部客户识别客 户经常会由于以下局限而进入误区：只站在部门或个人职责的角度界定客户 这会忽略由于本人或本部门处于某流程的其中一个片段而忽视自己的职责比如，销售部门在销售过程承担了将用户需求转化为订单的角色，而订单的接受者一执行订单的工厂往往很难被销售定义为“客户”， 反而把自己作为用户的代言人在不断强化工厂的“供应商”角色 基于这样的思想，销售部门便难以把“订单”的质量、准时交付作为自己的职责进行管理和改善 很多公司苦于客户订单信息不完整、 不清晰甚至错误等原因不得不面对频繁的设计更改、 质量缺陷、延迟交付等问题，根源就在这里。
没有从流程的角度界定客户 还是上面的例子：用户需求一订单生成一生产产品一用户， 这是一个完整的业务流程对于销售部门来讲，“用户需求-订单生成”是其职责， 因而订单的接收者“工厂”便应成为其客户； 而在“生产产品一用户”的环节上， 销售部门自然可以作为用户的代言人发出客户的声音这是两件事情由于没有明确的流程而忽视客户忽视产品或服务接受者以外的其他客户， 比如对于生产产品的车间， 不仅下游发运部门是客户、最终用户是客户，提供成品检验服务的质量部门也应该是客户由于在流程中同时充当了供应商和客户的角色而不被当作客户或供应商 例如“员工费用报销流程”中，员工既是提供发票和报销单的供应商， 也是接收报销费用的客户， 因此在SI P O C里，员工既是S u p p 1 i e r , 又是Customer, 而负责报销流程的财务部 充当的只是Process Own e r （流程负责人）的角色，并不是客户通常，我们可以用AE I OU原则有效避免客户的丢失：A =产品/服务的接收者E =产品/服务的评价者I =产品的安装者O= 产品/服务的拥有者U =产品/服务的使用者2、确定客户需求O u t p u t :我们的顾客真正需要什么？正确认识这一点显然有助于我们对流程的定义。
例如，就产品需求而言，应明确我们的最终产品或相关服务有什么样的特征或特性对于我们的顾客满意来说 是非常重要的？就服务需求而言， 我们应建立什么样的标准来对待顾客或与顾客交往？为了 解决诸如此类的问题，我们应有一个收集、使用顾客信息和市场信息的体系， 因为对于满足今天的顾客需求、吸引新的顾客、预见明天的顾客需求和发现重要的机遇来讲， 外部信息的重要程度日益增加不要忽视服务需求，即便是产品制造企业，同样存在着顾客对服务的需 求，所以我们应在同一高度上对待产品需求和服务需求 而今越来越多的企业愿意在顾客需求分析上下工夫，因为他们明白了企业的利益源于何处SIPOC图上一般只列明关键输出（KPO），输出不般不超过 3个对客户需求的描述必须符合具体、清晰的原则，并要明确客户是如何衡量输出的质量和交付要求的 通常客户要求可以概括为Q C D S四个方面， 即质量Q u a 1 i t y、 成本Cost、交付D e 1 i ve r y和服务S e r v i c e这四个方面越明确越好当然前提是必须与客户达成共识3、流程 P r o c e s s :在S I POC里面可以不必关心流程的具体步骤和过程， 但是流程必须直接对应每一项O ut p u t o也就是说，每一个Output必须找到制造它的流程， 不管流程是否存在书面界定，也不管流程是否清晰（这些可以作为今后的改善点），至少要给出一个流程的名称。
SIPOC中的流程（Process ）最好是以区块图来显示， 每块区块代表主要活动或次级流程； 就企业的高层级流程而言，即使是这些流程方块，也要在多数时候维持它们的宽广和跨功能 性质4、 输入Input:流程的输入可能很多，但图上所显示的应是最关键的输入 （KP I）,如制造工厂最关键的输入是零件、原材料，酒店的最关键输入是客户服务请求等 流程的输入可能来自外部，也可能来自本人或内部绘制S IPOC时，内部输入可以作为流程输入 （KPP ）进行界定， 也可以把自己列为供应商放在KP I范畴 与KPO一样，KP I和KP P也必须从QCDS四个角度进行明确和定义5、 供应商 Supplier:SIPOC绘制时，供应商可能很多如原材料供应商、设备供应商、资料供应商等，在图上 所显示出来的应是关键的供应商，即流程的加工 /服务对象的供应商但是对于每一个关键流程输入K P I ,必须明确其对应的供应商S u p p 1 i e r o此外，在进行S I POC梳理时， 必须注意流程P r o c e s s层级的对等性， 以保证各个SIPOC之间的对应与对照 比如，如果按照部门层级梳理S I POC ,所有S I POC都应在部门层面进行梳理， 这样才能有效界定部门之间的职责边界和上下游关系， 并通过界定的luput和Output形成共识。
如果按照流程分段进行S I P O C梳理， 最好绘制完整的流程图，然后分段进行梳理，否则容易造成混乱"SIPOC"是什么？1、 什么是sipoc模型？SIPOC模型是质景大师戴明提出来的组织系统模型，是一种常用 过程分析技术，也是过程管理和过程改进的常用技术戴明认为任何一个组织都是一个由供应者、输入、过程、输出、还有客户这样相互关联、互动的 5个部分组成的系统SIPOC是以下每 个首写字母组成的：Supplier 供应者；Input 输入；Process过程; Output 输出；Customer 客户因而把此称作SIPOC组织系统模型2、 SIPOC模型可以用图形表示，也可以用表格来表示具体内容如下：1） 供应者（Supplier ） 向核心过程提供关键信息（譬如、图 纸、派工单、工作指令）、材料（需要加工）或其它资源（设施、设备、 工具）的组织或者个人之所以强调“关键”，是因为一个公司的许多 过程都可能会有为数众多的供应商， 但对价值创造起重要作用的只是那 些提供关键东西的供应商凡是对过程结果不会有任何影响的各种输入 的提供者，可以不加以控制，不需要列进去的这个供应者可以是外部 的，也可以是内部的。
譬如上道工序2） 输入（Input ） 供应者提供的信息和资源通过过程变化成输出3） 过程（Process ）——使输入变成输出的一组活动， 应当关注增加价值，如果不增值的，应当设法消除它，现在不能消除，以后创造条 件消除它4） 输出（Output ） 过程的结果即产品（包括半成品）5） 顾客（Customer ） 过程输出的接受者，组织或个人不仅 指外部顾客，而且包括内部顾客，例如材料采购过程的输出结果是原材 料，内部顾。