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1、“,”,精品PPT实用可编辑,华为的资、岗、级、薪,2,精品PPT值得借鉴,任职资格定义,任职资格是承担职位职责的“门槛”要求（包括绩效贡献和关键能力要求），任职资格从职位职责出发，构建各级各类的资格标准和评估体系，形成清晰的对应关系。,任职资格,上岗（任命）,人岗匹配,当前的绩效贡献,关键能力准备度,岗位空缺,业务判断,绩效贡献,1,2,3,3,精品PPT值得借鉴,任职资格价值,尺子,镜子,梯子,驾照,任职资格使员工对自身任职能力有一个清晰的认识,任职资格为员工提供专业发展路径和成长空间,任职资格为员工获得上一级岗位提供机会,任职资格代表了组织对员工任职能力的评价与认可,4,精品PPT值得借
2、鉴,任职资格通道,管理三级/专业技术三级以上,管理四级/专业技术三级以上,管理五级,专业技术六级,任职资格,管理通道,专业技术通道,领导者,管理者,监督者,资深专家,专家,核心骨干,骨干,基层业务人员,专业技术五级,专业技术四级,专业技术三级,专业技术二级,专业技术一级,任职资格,5,精品PPT值得借鉴,任职资格层级,1.技术任职资格分为6个级别：1级-6级； 2.营销任职资格分为6个级别：1级-6级； 3.专业任职资格分为5个级别：1级-5级； 4.管理任职资格分为3个级别：3级-5级； 5.每个级别分为4等：职业等、普通等、基础等、预备等;,六级,五级,四级,三级,二级,一级,职业等,普通
3、等,基础等,预备等,6,精品PPT值得借鉴,职位体系,职位族 第一层,目前职位体系有三层：职位族（第一层）、职位类（第二层）、职位子类（第三层），共14个职位族。任职资格体系分别针对此14个职位族设立任职资格标准，并按职位层级分别设置相应的任职资格评审组织。,职位类 第二层,专委会 (对应职位族),分委会 (对应职位类),客户销售,职位子类 第三层,专业组 (对应职位子类),是否设置专业组，要依照组织的实际运作情况，如组织规模等，由专委会讨论确定,投标与网络设计,解决方案销售,技术,营销,销售,服务,公共关系,人力资源,财经,流程质量与内控,采购,法务,行政&商务服务,项目管理,供应链,客户接
4、待,职位族,7,精品PPT值得借鉴,任职资格层级与职级的关系,层级划分的原则：基于业务特点，满足业务用人要求 2. 层级划分需要考虑职位倾斜度，对于艰苦区域或重点岗位应适当拉大任职资格层级覆盖的范围。,Page 8,13,14,15,16,17,18,19,20,职级,任职资格级,三级,二级,四级,五级,六级,一级,职级,任职资格级,三级,四级,五级,13,14,15,16,17,18,19,20,任职层级与职级的对应，存在宽对应和窄对应两种方式。,窄对应（技术人员）：任职与职级一对一,宽对应（专业人员）：任职与职级一对多,二级,8,精品PPT值得借鉴,任职资格与职级关系（HR示例）,9,精品
5、PPT值得借鉴,任职资格与职级关系（软件工程师）,10,精品PPT值得借鉴,备注,人岗匹配应例行审视 人岗匹配无预设的晋升比例，在任职资格中也没有预设升级比例 发起人岗匹配的主体是员工的直接主管，而非HR 公司已开辟破格升级通道，并月度例行受理,时间 比例 年限（任职年限、人岗年限） 发起 支付能力,人岗匹配内容,11,精品PPT值得借鉴,人岗匹配规则,12,精品PPT值得借鉴,人岗匹配操作,人岗&任命满6个月且岗位职级支撑晋升 15级及以下无嘉奖人员，一次晋升不得超过3等；16级及以上无嘉奖人员，一次晋升不得超过2等 16升17、17升18级需完成青训班 18级及以上需完成高研班 首次任命基层管理者需完成后备干部项目管理与经营培训（个人职级17级及以下）,距上次人岗满6个月 有支撑晋升的任职资格 15级及以下无嘉奖人员， 一次晋升不得超过3等 16级及以上无嘉奖人员， 一次晋升不得超过2等 16升17、17升18需完成 青训班,员工现有任职资格,获得新任职资格,任命对应技术岗位,新任命技术岗位职级,管理者现任岗位,新岗位任命,转正或升职管理岗位,新对应管理岗位职级,技术类员工,管理者,新岗位职级个人职级,岗位职级个人职级,主管是下属人岗匹配的发起人，月度及时审视,13,精品PPT值得借鉴,易岗易薪,在职级框架内依据员工绩效进行调薪审视,14,精品PPT值得借鉴,
