（管理制度）商业银行行员职业生涯规划管理办法

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1、（管理制度） 商业银行行员 职业生涯规划管理办法 （管理制度） 商业银行行员 职业生涯规划管理办法 某 某银 行某 某银 行 行员 职业 生涯 规划 管理办法行员 职业 生涯 规划 管理办法 目录目录 第一章 总 则 2 第二章 职业生涯规划系统 3 第三章 职业发展通道 5 第四章 行员开发措施 6 第五章 组织管理 10 第六章 附 则 13 附件一：行员职业发展规划表 14 附件二：行员能力开发需求表 17 第一章总则第一章总则 第一条 第一条 适用范围 本管理办法适用于某某银行（以下简称银行）全体行员。 第二条 第二条 目的 充分、合理、有效地利用银行内部的人力资源，实现银 行人力资源

2、需求和行员个人职业生涯需求之间的平衡；对人 力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发展本银 行的人才；规划银行行员的职业生涯发展，促进行员与组织 共同进步。 第三条 第三条 原则 行员的职业生涯规划要遵循系统化原则、长期性原则与 动态原则。 （一）系统性原则：针对不同类型、不同特长的行员设 立相应的职业生涯发展通道。 （二）长期性原则：行员的职业生涯发展规划要贯穿行 员的职业生涯始终。 （三）动态原则：根据银行的发展战略、组织结构的变 化与行员不同时期的发展需求进行相应调整。 第四条 第四条 主体 职业生涯发展规划主体是行员和银行，分别承担个人职 业生涯计划和银行职业生涯管理的功能。这两

3、个主体彼此之 间互动、协调和整合，共同推进职业生涯规划工作。 （一）银行和行员之间建立顺畅的沟通渠道，以使行员 了解银行需要什么样的人才，银行了解并帮助行员设计职业 生涯计划； （二）银行为行员提供多条晋升通道，给行员在职业选 择上更多的机会； （三）银行鼓励行员向与银行需要相符的方向发展，并 辅以技术指导和政策支持。 第二章职业生涯规划系统第二章职业生涯规划系统 第五条 第五条 银行协助行员进行职业生涯规划。 第六条 第六条 行员职业生涯规划按以下四个步骤进行： （一）自我评价 1.目的 ： 帮助行员确定兴趣、价值观、资质以及行为取向， 指导行员思考当前他正处于职业生涯的哪一个位置，制定出

4、未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环 境以及可能获得的资源是否匹配。 2.银行推行自我评价主要采取如下两种方式： （1）心理测验：帮助行员确定自己的职业和工作兴趣。 （2）自我指导研究：帮助行员确认自己喜欢在哪一种类 型的环境下从事工作。 3.行员与银行的责任 （1）行员的责任：根据自己当前的技能或兴趣与期望的 工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。 （2）银行的责任：提供评价信息，判断行员的优势、劣 势、兴趣与价值观。 （二）现实审查 1.目的：帮助行员了解自身与银行潜在的晋升机会、横向 流动等规划是否相符合，以及银行对其技能、知识所作出的 评价等信息。 2.现实审查中信

5、息传递的方式 （1）由行员的上级主管将信息提供作为绩效评价过程的 一个组成部分，与行员进行沟通。 （2）上级主管与行员举行专门的绩效评价与职业开发讨 论，对行员的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方 面的信息进行交流。 3.行员与银行的责任 （1）行员的责任：确定哪些需求具有开发的现实性。 （2）银行的责任：就绩效评价结果以及行员与银行的长 期发展规划相匹配之处与行员进行沟通。 （三）目标设定 1.目的：帮助行员确定短期与长期职业目标。这些目标与 行员的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其 他方面紧密联系。 2.目标设定的方式：行员与上级主管针对目标进行讨论， 并记录于行员的开发

6、计划中。 3.行员与银行的责任 （1）行员的责任：确定目标和判断目标进展状况的方法。 （2）银行的责任：确保目标是具体的、富有挑战性的、 可以实现的；承诺并帮助行员达成目标。 （四）行动规划 1.目的：帮助行员决定如何才能达成自己的短期与长期的 职业生涯目标。 2.行动计划的方式：主要取决于行员开发的需求以及开发 的目标，可采用安排行员参加培训课程和研讨会、获得更多 的评价、获得新的工作经验等方式。 3.行员与银行的责任 （1）行员的责任：制定达成目标的步骤及时间表。 （2）银行的责任：确定行员在达成目标时所需要的资源， 其中包括课程、工作经验以及关系等。 第三章职业发展通道第三章职业发展通道

7、 第七条 第七条 银行鼓励行员专精所长，为不同类型人员提供平 等晋升机会，给予行员充分的职业发展空间。 第八条 第八条 根据银行各岗位工作性质的不同， 设立六个职系。 即：管理职系、技术职系、营销职系、财务职系、行政职系 和工勤职系，使从事不同岗位工作的行员均有可持续发展的 职业生涯路径。 （一）管理职系 ： 适用于银行正式任命的各职能、技术、 销售营销等管理岗位行员， 即副经理/副主任级以上管理人员。 （二）技术职系：适用于从事技术开发、生产管理、质 量控制等各类技术人员。 （三）营销职系：适用于营销策划人员与销售人员。 （四）财务职系：适用于从事财务类工作的人员。 （五）行政职系：适用于从

8、事行政事务工作的人员。 （六）工勤职系：适用于工人、后勤人员等。 第九条 第九条 每一职系对应一种行员职业发展通道，随着行员 技能与绩效的提升，行员可以在各自的通道内有平等的晋升 机会（参见银行有关职称评定管理制度） 。 第十条 第十条 行员发展通道转换 （一）考虑银行需要、行员个人实际情况及职业兴趣， 行员在不同通道之间有转换机会，但必须符合各职系相应职 务任职条件，经过有关负责人员讨论通过后，由人力资源管 理部门备案并通知本人。 （二）如果行员的岗位发生变动，其级别根据新岗位确 定。 第十一条 第十一条 确定新进行员级别 银行新进行员，人力资源管理部门根据其调入前的外部 职称、学历等及调入

9、后的岗位设定级别，试用期满后，直接 上级根据其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人 力资源管理部门将讨论结果通知本人。 第四章行员开发措施第四章行员开发措施 第十二条 第十二条 为了帮助行员为未来工作做好准备， 银行采取 各种活动对行员进行开发。 第十三条 第十三条 行员开发主要通过四种方法实现：正规教育、 绩效评价、工作实践以及开发性人际关系建立。 （一）正规教育 1包括专门为银行行员设计的银行外教育计划和银行 内教育计划；由咨询银行和大学所提供的短期课程；高级经 理人员的工商管理硕士培训计划；以及在校园中以听课的方 式进行的大学课程教育计划等。这些计划包括经营界专家的 讲座、银行管理

10、游戏与实战模拟、探险式学习以及与顾客见 面等。2银行针对不同人员采取不同的教育计划： （1）新进行员：专业开发计划。为特定的职业发展道路 做好准备。 （2）管理人员：核心领导能力计划。开发职能性专业技 术、促进卓越的管理方式以及提高变革能力。 （3）高潜质的专业人员与高级经营管理人员：高级管理 人员开发系列计划。提高战略性思考能力、领导能力、跨职 能整合能力、全球竞争能力以及赢得客户满意能力等。 （二）绩效评价 用于搜集行员的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并 且提供反馈；确认行员的潜能以及衡量行员的优点与缺点； 挖掘有潜力向更高级职位晋升的行员。1绩效评价是衡量行 员绩效的过程，也用于行

11、员的开发。评价系统使行员理解当 前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的 原因，制定改善绩效的行动计划，对行员提供绩效反馈，管 理者对执行行动计划取得的进步进行监督。 2 由上级、 同事、 下级、客户或本人对业绩、行为或技能进行评价。从不同的 角度来搜集关于行员绩效的信息，行员能够获得反馈并且根 据反馈采取行动；使行员可以将自我评价与他人对自己的评 价进行比较；并且使行员与内部和外部之间就其业绩、行为 和技能所进行的沟通得以正规化。 （三）工作实践 行员在工作中遇到各种关系、问题、需要、任务及其他 特征，为了能够在当前工作中取得成功，行员必须学习新的 技能，以新的方式运用其技能和知

12、识，获取新的工作经验。 1.银行运用工作实践对行员开发的途径有：扩大现有的工 作内容、工作轮换、工作调动、晋升、降职以及临时派遣到 其他银行中去工作等。 （1）扩大现有工作内容：在行员的现有工作中增加更多 的挑战性或更多的责任。即：安排执行特别的项目；在一个 团队内部变换角色；探索为顾客提供服务的新途径等。 （2）工作轮换：在银行的几种不同职能领域中为行员作 出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中 为行员提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。通过工组 轮换帮助行员对银行的目标有一个总体性的把握；增强他们 对银行中不同职能的理解和认识；形成银行内部的联系网络； 提高他们解决问题的能

13、力和决策能力；显示与知识的获得、 薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。 （3）降职：采取以下几种情况： a.被调到等级相同但是所承担的责任和所享有的职权都 有所降低的另外一个职位上去（平级降职） b.临时性的跨职能调动 c.由于绩效不佳而予以降级 （4）临时派遣到其他银行去工作：为了促使银行与银行 之间能够更好地理解彼此的经营和管理理念，从而改善和提 高自身的经营管理方式。具有如下特点： a.行员能够得到全额的薪资和福利。 b.使行员有机会摆脱日常的工作压力，去获取新的技能、 开阔视野。 c.使行员有更多的机会去实现个人的追求。 2.为了保证行员能够将工作调动、 晋升和降职作为

14、一种开 发的机会接受下来，银行将提供以下支持： （1）为行员提供关于新工作的工作内容、 所面临的挑战、 潜在收益等方面的信息，以及与新工作相关的信息； （2）为行员提供实地考察新的工作地点的机会，向他们 提供相关信息，使他们参与到工作调动的决策中来； （3）为行员提供明确的绩效目标以及清晰的个人工作绩 效反馈； （4）帮助行员适应新的工作环境； （5）提供有关如何影响行员的薪资、税收以及其他费用 方面的信息； （6）为行员制定适应性计划； （7）提供信息说明新的工作经历对行员本人的职业生涯 产生的支持作用。 （四）开发性人际关系的建立 为了使行员通过与更富有经验的其他行员之间的互动来 开发自身

15、的技能，银行鼓励建立开发性人际关系： 1导师指导，即由银行中富有经验的、生产率较高的资 深行员担任导师。 导师负有指导开发经验不足的行员的责任。 指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的， 具有共同的兴趣或价值观。采用导师指导制度应坚持以下原 则： （1）指导者和被指导者都是自愿参与的。指导关系可随 时中止而不必担心会受到处罚； （2）指导者的选择是以过去从事雇员开发工作的记录为 依据，他们必须愿意成为导师，有证据表明他们能够积极地 对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧 ； （3）指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达 到的目的； （4）明确指导者和被指导者之

16、间的最低接触水平； （5）鼓励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触， 讨论问题的同时分享各自的成功经验。 2职业辅导人，为了帮助新行员明确职业发展方向，并 在职业发展过程中不断改进、提高，促进银行和个人的发展， 同时保证银行对行员职业生涯指导政策得到贯彻和落实，银 行实行职业辅导人制度。这是一种正式的开发性人际关系， 由各部门负责人担任新行员的职业辅导人，在以下方面给予 帮助： （1）帮助行员根据自己的职业兴趣、资质、技能、个人背 景，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向。 （2）在每个工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导行 员就个人工作表现与未来发展谈话， 确定下一步目标与方向。 （3）在下一年度职业发展目标与方向制定之后， 起到跟进、 辅 导 、 评 估 、 协 助 、 协 调 和 修 正 作 用 。 第五章组织管理第五章组织管理 第十四条 第十四条 职业发展管理， 是银行和行员个人对职业生涯 进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程， 包括两个方面： （一） 行员的职业发展自我管理，行员是自己的主人，自 我管理是职业发展成功的关