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1、確保經營業績提升之銷售管理實務,2009年9月,主要销售碳晶墙暖、碳晶地暖、碳晶电热板的高科技产品,確保經營業績提升之銷售管理實務 - 課程大綱,第一單元：當前百貨業經營環境與對策 百貨發展現狀、方向與對策 零售企業經營的革心與革新 店鋪經營的基本概念 第二單元：銷售如何管理 認識銷售管理 銷售預測與銷售目標設定 如何製作銷售計劃 如何訂定銷售策略 銷售活動的內容與落實的方法 銷售管控 提升賣場競爭力之道,第三單元：系統化提升經營利益的方法 企業經營的基本使命 企業經營利益的來源 經營樹狀圖 第四單元：銷售計量管理 認識銷售計量管理 銷售計量管理的實務應用 如何建立銷售計量管理體系 部門別的成
2、績單 高管必備的財務報表分析技能,君子之學，未嘗高行以為知也，不聞不若聞之，聞之不若見之，見之不若知之，知之不若行之。聞之而不見，雖博必謬；見之而不知，雖識必妄；知之而不行，雖敦必困。,第一單元當前百貨業經營環境與對策,百貨發展現狀、方向與對策,當前國內百貨商場所面臨的壓力,美國零售流通業重要發展趨勢,傳統獨立店逐漸減少 業態間虛實零售業持續卡位戰 連鎖店、折扣店、直銷、電子商務店持續盛行 單店營業額下降 大型購物中心的吸引力下降 娛樂活動成為主要賣點 零售業向上整合取代傳統供銷模式 持續資訊化進程,日本零售流通業重要發展趨勢,綜合商品零售業的競爭對象由小型店轉為殺手店 客群定位從過去鎖定大眾
3、轉型為鎖定小眾 廣宣與服務從過去的顧客導向轉型為成本導向 商店建築從要求具吸引力轉型為簡單與成本導向 店鋪規模從過去的小型及大型店鋪並存轉型為中型店鋪普及 定價策略從過去的不積極轉型為積極 產品組合從過去廣度深度兼備轉型為深度高 營業時間從過去的短而受限制轉型為不受限制,國內零售業如何因應經營環境的變化,面臨成熟市場的競爭 消費型態的改變 資訊科技運用的更加成熟 傳統市區開發飽和，新興商業區興起 搶人才與專櫃廠商的惡性競爭 通路的縮短 連鎖與加盟、企業併購、策略聯盟與業務模式創新等趨勢蓬勃開展,規模大型化、複合化、連鎖化與專業化 業態多樣化，虛實通路的結合 市場區隔、差異化與分眾化、 一對一行
4、銷，價格區間拉大 管理系統持續整合，著重服務功能與經營管理品質 資訊化 (知識化)與自動化，簡化金流與物流管理，快速回應與降低成本 企業多角化、集團化與國際化,經營環境衝擊,發展對應方向,未來百貨發展的基本戰略觀,CHAIN STORE OPERATION 連鎖化經營 LOW COST OPERATION 低成本經營,在愈趨激烈而且同質化的競爭環境下，商場間的價格戰必不可免，如何利用規模化後產生的優勢，以及積極的降低經營成本以爭取薄利，將是百貨業者未來經營的首要課題；連鎖化經營與低成本經營正是未來百貨發展必循的基本戰略觀。,百貨商場銷售的新模式,零售企業經營的革心與革新,零售企業經營的革心,零
5、售業經營管理的三個內涵(A)(B)(C) (A)行業管理的專業(DOMAIN) (B)零售管理的專業 (C)企業管理的專業 (A)是零售業經營的本質與基礎，但愈是大型化的零售業，或是身處愈高的職務，(B)和(C)的重要性就愈高。 在強調競爭與速度的今日，零售業經營應更著重(B)和(C)的部分，以提升對環境的彈性與資源整合的能力。,企業職能劃分與運作原則,經營(Administration)永續經營、策略經營概念 管理(Management)營運效益、PDCA概念 管制(Control)作業效率、QC概念,作業層,管理層,經營層,零售企業經營革新的主要課題,Do the right thing&
6、Do the thing right,店鋪經營的基本概念,零售業經營管理體系,零售業經營管理機能,第二單元銷售如何管理,認識銷售管理,銷售管理的範圍,銷售管理的定義,經營店鋪、就是希望能把商品銷售出去，以賺取利潤，而銷售管理的目的，正是在於確保銷售工作的順暢與目標的達成。 我們可以進一步的定義、銷售管理就是：從情報收集開始，經過銷售預測擬定銷售計畫展開銷售作業期間必要的管控時間段的檢討、最後再將檢討的結果回饋做為下期銷售預測與計畫的情報；對這一整串流程所進行的管理，我們就稱之為銷售管理。 由此可知，銷售管理是種循環性的作業架構，由計畫的階段開始，落實到執行的階段，再加上同步展開的管控階段，最後
7、將所有經驗的結果整理後回饋到下一回的計畫階段，如此周而復始、生生不息；這種架構同時也符合戴明循環的P-D-C-A模型。,銷售管理的概念,P.計畫的階段(Plan) D.執行的階段(Do) C.管控的階段(Check) A.改善的階段(Action),C.管控的階段(Check) A.改善的階段(Action) P.計畫的階段(Plan) D.執行的階段(Do),S.標準的階段(Standard) D.執行的階段(Do) C.管控的階段(Check) A.改善的階段(Action),基礎銷售管理（營業管理）的架構,市場調查的意義,資料收集經常、廣泛而且深入的搜集在經營過程當中，內部與外部發生的一
8、切相關資料 情報分析將以上的資料予以分析，找出發展機會與改善重點，成為定性與定量的情報 對策籌劃依據前述分析結果，進行科學化、客觀性的評估，並提出可行的對策,銷售預測與銷售目標設定,清楚銷售預測與銷售目標設定的分別,雖然銷售預測與銷售計畫中的目標設定乍看之下，都是針對營運數字在做文章，似乎沒有甚麼太大的不同，但是事實上，儘管銷售計畫是要依據銷售預測去推衍，彼此間的關係密切，不過銷售預測與銷售計畫在本質上卻是截然不同的兩回事 銷售預測主要是從歷史的資料做變動分析後，以計量的方式算出預測目標值，雖然還加上了對環境面的影響所做的評估，但總還是屬於從過去出發的延長線上的預測值 銷售目標設定的精神則是從
9、企業政策的角度出發，綜合考慮了：景氣狀況與產業發展前景、過去實績表現的規律性、經營者的企圖心與風險承擔的能力、企業本身的經營策略與能力、立地環境的特性與變化、消費者傾向、競爭店的經營策略與能力、以及其他如科技、文化、政治等背景因素，在能控制內外部各項經營條件的變化後，將企業政策定量化的結果 因此銷售目標設定較銷售預測更具有實務經營的策略觀、與技術執行面的背景,銷售預測的期間,現有流通業最常見到、有實際在做的，多是一年以內的短期銷售預測，但在新店籌備時的預測，則就大都有做到三至五年的中長期銷售預測。這主要原因或是因為在新店籌備時，經營層要做投資分析，因此就有編列預算與人力，去做包括環境面的整體性
10、調查，與深入的分析評估 預測並不見得一定是要時間愈長愈好，或是愈大規模就愈好，超過五年以上的預測，由於外在不可測的因素太多，預測的技術與成本也太高，因此其策略面的意義要大於實質操作面的意義,短期銷售預測：一年及以內的銷售預測 中期銷售預測：一至三年間的銷售預測 長期銷售預測：三年以上的銷售預測,銷售預測的方法,銷售計畫,銷售計畫的定義,甚麼是計劃 計畫就是預先選擇目標，並且給予合理的執行建議 在企業展開各項主要計畫的過程中，所有相關的部門主管皆要參與溝通，以企業最高領導人的理念與目標為前提，從所進行的各項經營活動中，選擇出各種可行的提案，而後共同落實，這就是計畫的概念 甚麼是銷售計劃 銷售計畫
11、就是包括從清楚明白企業經營的目的開始，到各部門分配目標，訂定實施計畫，以及決定達成方法等的連串過程 銷售計畫關係了銷售展開的方向是否正確、以及銷售管理的方法是否有效率，因此我們可以說：在銷售管理的完整體系中，最基本的工作就是銷售計畫,銷售計畫的內容,廣義銷售計畫廣義銷售計畫的內容從銷售目標的提出開始，至少包括了：商圈計畫、顧客計畫、營業計畫、商品計畫、販促計畫、店舖形象計劃，以及相關的組織計畫、財務計畫等 銷售實施計畫銷售計畫中直接能夠創造業績的，就是商品計畫、營業計畫、販促計畫這三個部分，因此一般又將這三個子計畫，合併稱為銷售實施計畫 營業計畫在銷售計畫、甚至銷售實施計畫中，最基礎的當屬營業
12、計畫；營業計畫除了提出落實銷售的執行辦法之外，更重要的就是扮演了整體銷售計畫摘要匯整的角色,銷售計畫的架構,計畫封面、標題、提案日期 提案目錄 計畫摘要說明 企業現況分析 外在環境分析 銷售策略說明 生活行事曆 銷售目標（廣義）預估與分配利益計畫預估 銷售計畫內容說明 其他相關子計畫內容說明 財務性的銷售效益預估 計畫推動組織表 計畫推動作業時間表 計畫總結說明,擬定銷售計畫的基本原則,重視銷售計畫的可行性 銷售必須同時追求營業額與利益額 營業目標與利益目標必須分類分配 重視人力資源與財務資源對銷售達成的影響,1.重視銷售計畫的可行性,要由誰去統籌負責銷售計畫的訂定 銷售計畫內各子計畫的負責人
13、為誰 訂定銷售計畫的步驟為何 銷售計畫訂定過程中，協調整合的機制為何 目標的合理性與涵括性 如何將銷售計畫落實在實際的作業上,2.銷售必須同時追求營業額與利益額,銷售計畫是由銷售目標的設定與分配開始，循序向下展開。此處的銷售目標主要是指營業額。設定營業額、並實現之。是銷售活動的使命，同時營業額也具有市場佔有率的意義，因此可將營業額的達成，做為店鋪經營的基本目標 但在追求營業額的同時，仍然必須認清，要有利潤，才能維繫企業的生存；因此應將營業額的目標，轉換成為利益的目標，並就此結果進行利益計畫。其中營業損益就是我們所謂的利益，也是作為營業主管，必須要為公司積極爭取的部分 利益計畫如何回饋與銷售目標
14、互動，其重點在於運用損益平衡點（BEP）的概念。既然企業經營就是要追求利潤，如果經過預測出來的營業目標，無法使企業獲利時，就必須從利益計畫中檢討，該節流以對、該另辟財源，或是向上修正營業目標，最後才是退求如何能早點達到BEP。因此利益計畫的本質是積極的，扮演企業資源調度的關鍵角色,3.營業目標與利益目標必須分類分配,不管是營業目標、或是利益目標，都不能以整體做為結果，必須將之分類拆解，細部分析其構成、背景與達成方案，才能真正對企業的營運有幫助；分類與運用的方式愈多樣、愈細，就表示該企業的管理能力愈強，銷售達成的功算也就愈高 茲將常見的分類方式條列如下： 依部門別分類（多階） 依商品別分類（多階
15、） 依顧客別分類（多階） 依時段別分類（多階） 依區域別分類（多階） 依人員別分類（多階） 將以上選擇有意義部分再做交叉分析,4.重視人力資源與財務資源對銷售達成的影響,傳統談到企業資源，有三個M，就是Man人力資源、Money財務資源、Merchandise（原文為Material）商品資源；可見人力資源與財務資源對企業經營的重要性 如果能夠擁有人力資源，善用組織的力量，企業經營將會事半功倍，發展無限；能從財務管理面協助銷售活動展開，店鋪營運將會更安全，也會更有效率 因此好的零售經營者，必然重視從組織人事面與財務面，同步協助銷售活動的展開；對於人力資源與財務資源的運用，也能靈活的從資源的限制
16、條件，調整成為資源的調度運用,銷售策略,訂定銷售策略的考慮要素,內部因素 企業體本身的核心競爭力 企業經營背景（包括文化與資源等） 企業政策（包括理念、願景、目標與總體戰略等） 外部因素 立地環境 產業經營環境 總體經營環境 前瞻思考 競爭導向 消費導向 流行導向,銷售策略關連思考圖,認識藍徹斯特戰略,F.W.蘭徹斯特（Frederick William Lanchester；18681948）是英國籍的航空工程學工程師，空氣動力學的先驅，設計出英國第一部用石油發動的汽車。第一次世界大戰爆發後，他開始對空戰發生興趣（注：一次大戰是首次有飛機參與的戰爭），努力探究兵力的比率和損害量之間是否存在某種關聯。他統計了歷年來陸、海、空軍戰鬥時敵我的毀損量，並分析各種戰役的人員、武器、裝備、糧食等有形資源，和士氣、技能、訓練、補給、情報等無形資源，評估最後的勝負結果，歸納出了兩個方程式，之後被統稱作蘭徹斯特法則 （Lanc
