《OKR实践指南》HR实施OKR的第一本指导书籍

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1、?1 前言 4 为什么要上OKR 12 OKR从哪里来 16 怎样进行OKR评分 31 案例一：王铁手机维修 33 案例二：茶叶供应商TeeBee 39 任务落实 45 OKR的基本制定流程 51 日常管理 58 OKR和KPI 64 常见问题 71 延伸阅读 73 关于明道 76 ?2 录 ?3 前 “从战略出发，明确目标，并且在更短的周期内聚焦关 键成果，这正是OKR的实施要点” Preface 前 德鲁克的管理的实践写于1954年。他老人家提出目标管理（management by objective）已经半个多世纪了。为什么基于目标管理思想的OKR到了这两年才突然火起 来，引起了中国企业

2、界的关注。 有照为证，百度指数中，OKR这个词直到2014年才有零星记录，而在最近刚刚突破 1000指数，是同时期KPI百度指数的1/3到1/4。 有人认为中国企业的管理思想总是落后西方一些，慢慢就会赶上来了。那我再给你 看看Google Trends中的美国市场同期比较，你就会感到震惊了。(其中蓝色的是KPI，红 色的是OKR） 虽然两国的OKR关注度在最近都有明显的突然增长，但整体而言，美国市场中KPI和 ?4 OKR的兴趣度落差比中国还要大。尽管我们无法预测未来的趋势，但是至少证明了OKR 在中国的滞后并非是因为企业管理水平差距导致的。或者准确地说，OKR在中国的关注 度几乎和美国是同步

3、的。在Google时代之前，也只有极少数美国企业对OKR感兴趣。 我饶有兴趣地对比了OKR在中国和美国市场的传播内容，发现一个非常显著的区别。 在中国，我们谈到OKR，几乎必然要和KPI对比，要在两者中取舍；而在美国市场，这 样的比较和取舍很少。我同样用OKR和KPI的双关键词连接，在知乎找到至少40个问答， 大多数都是问到和KPI如何区别，而在Quora，我只找到7个，而且这些问答都没有进行 二元比较。 当我在国内和企业界交流的时候，被问到最多的相关问题就是，如果我们实施OKR， 那么KPI怎么办？ 可见，当我们向中国市场介绍OKR的时候，如果能够清晰地澄明概念就能够对读者 带来极大的帮助。

4、 KPI本并落后的管理技术 否则你将很难解释在美国市场KPI的关注度依然在持续提高。维基百科对KPI的解释 是：KPI is a type of performance measurement. KPIs evaluate the success of an organization or of a particular activity in which it engages. 从这个解释看，它甚至压根没有提到对人的衡量。KPI作为一个无辜的工具，可以用 来衡量组织绩效，活动绩效，甚至也可以衡量政府的绩效。但是“有KPI”距离“正确的KPI” 相差甚远。比如地区政府可以选择GDP增长率作为K

5、PI，它是正确的吗？营销人员可以选 择页面PV作为KPI，它是正确的吗？ ?5 反过来说，真正的管理技术的确在研究“最正确的KPI”，比如网站设计人员根据队列 化的留存率来作为“留住用户能力”的KPI，维修服务行业把“平均维修时长”作为交付能力 的KPI，制造业还有一个极其复杂的OEE（整体设备有效率）指标来反应高质量生产效率。 你可以感受到这两组例子在管理水平上的明显差异，前者短视、焦虑、盲目，后者 则更加科学、严谨和全局。所以，是否实施KPI本身并不反映管理水平，我们选择和跟踪 哪些indicator（指标）才有高下之分。 这种能力在你实施OKR的时候同样重要。 从这个层面看，美国市场的K

6、PI和OKR的关注指数的同时上升也没啥好奇怪的。 管理平落后的真正恶果 我说过，KPI的实施本身并不反映管理水平的高下，但是低劣的管理水平有一个共同 点，那就是管理者试图把KPI和薪酬直接挂钩，美其名曰：结果导向的管理。他们认为只 要制定出一个KPI，根据KPI决定薪资和奖金就高枕无忧了。美国人在批评绩效主义的时 候用了一句玩笑话：“You get what you measure，他们就信以为真了。如果真的You get what you measure，你干吗不直接measure税后利润呢？ You get what you measure 揶揄的是那些糟糕的KPI，但即使KPI本身是高水

7、平的， 其实更不应该和个人薪资挂钩。否则它导致的利益冲突和动作变形几乎是必然的。比如 我们前面举的有关用户留存率，行业的确提供了被广泛认可的KPI，但即使这样，几乎没 有什么个人的努力能够单方面地决定留存率的持续提升。在稍微复杂一点的协作中，为 了科学的KPI数值提升都是大量不同的努力构成的。 管理水平落后的恶果是双重的，它无法识别出科学的KPI，还把错误的KPI和薪酬连 接，导致团队倾轧，本位主义，沟通隔阂。它带来的进一步问题是企业从此模糊了战略 ?6 目标，失去了工作焦点，因为从形式上来看，每个人都貌似有个为之努力的KPI，但却没 有彼此的内在联系。 OKR主要解决标聚焦问题 无论是中国还

8、是美国，OKR最近得到关注的原因都是一样的。科技企业的高成长把 企业的复杂协作和增长结果揭示得越来越清楚。 在科技行业，协作的复杂度的确要比一般行业更高，这让像Google，Facebook这样 的公司从来没有操心过依据KPI结果分配奖金这样的问题。工程师的薪酬基本就是由能力 等级和管理级别决定的。所以，管理层把绝大多数的注意力都放在了企业战略愿景的规 划、目标的制定和关键路径的选择上。 无论这个目标有多么宏伟，在每个短周期内，他们都能够识别出需要超级聚焦才能 达成的关键成果（KRs），比如Google也可能制定出“标识出5000万条图片数据”、“发 放100万个Cardboard VR眼镜”

9、、“让安卓7.0达成30%的更新率”这样的具体目标，因为 团队达成共识，这些具体目标是达成战略目标道路上的必要节点。 但是，科技行业的特殊性只是把围绕目标的管理逻辑揭示得更加清晰而已，这不代 表目标管理仅仅适合Google这样的公司。任何行业中的企业都面临存在增长瓶颈，缺乏 增长驱动力，容易错失机遇点等一样的问题，这些问题都能够对应到一个短周期内的关 键和必要行动。我在如何高效地管理团队一书中提到的例子甚至包括一个在三四线 城市开手机维修店的年轻人，也完全可以按照OKR的理念确定在今年选址三个新开的购 物中心，租下三个柜台这样的具体目标。这虽然和Google的OKR相距甚远，但背后的理 念是完

10、全一致的。 ?7 ?8 OKR实施要点 从战略出发，明确目标，并且在更短的周期内聚焦关键成果 我们的个KPI会怎样演化 我们回到前文提到的一个关键问题，中国企业对KPI格外割舍不下的一个原因是我们 非常依赖它来评价员工，由此来确定一个让所有人信服的物质分配依据。但我们已经知 道，KPI和薪酬的直接挂钩不仅带来利益冲突和割裂，还会严重抑制创造性工作。 从另外一个角度，我们的确也不能放弃员工评价的工作。在招聘、任免和淘汰过程 中，如果没有可信的评价，也根本无法实施。 我们抛去一些简单重复的工作岗位不谈，在大多数的企业岗位中，对人员的评价和 衡量应该着眼于一个人的长期绩效可能。它可以从一个人过往的履

11、历中分析，从而决定 招募，但更重要的是在员工在职企业持续评估这些指标： 1）学习成长的速度：员年前能做什么，现在能做什么 2）分享度：多程度上给予和帮助他 3）协作性：以什么样的速度响应他 4）他认可度：和他协作的同事是如何评价他的 你回顾一下，在你的同事中，那些持续高产出的员工是不是都具备这些共同的特征？ 这些指标的量化当然很困难，但并非毫无希望。退一步来说，当你下决心要开始实施OKR 的时候，你的团队中必须已经有不少具备快速学习，懂得分享沟通和具备极佳协作性的 成员。因为一旦我们开展OKR工作，我们所有人的焦点将放到企业的快速发展上，断然 是没有精力停下来算计那些KPI奖金的。 ?9 明道

12、的OKR探索 明道自2014年开始尝试实施OKR，已经经历了十个季度的迭代。在这十个季度中， 几乎踩过了所有可能的坑，经历了兴奋、困惑、反思和顿悟的各种心理历程。如果依照 OKR的评分逻辑，我们几乎没有任何一组的KR得到过0.9分，0.6-0.7的完成度也已十分 罕见，甚至还多次出现过得0分的OKR实施。但回首来看，在我们所处的这个跌宕起伏 的市场（中小企业SaaS软件），如果没有这样一套批判性思维和自律系统，我们估计很 难熬过来。所谓的企业反思，不应该是创始人一个人辗转反侧的不眠之夜，它应该是团 队的思维和行为习惯。有了它，企业的经营基线将大大提升，无论是成长力，还是抗风 险能力都要比一般企

13、业强大。 明道协作产品本身也和OKR的实施有重要的关系，我们自己高度依赖任务协作平台 来针对每季度的OKR设计、落实和跟踪任务。下一步，也有计划在任务平台内部植入OKR 实施的向导指南。 在过去一两年，我们陆续收到来自客户和外界的咨询，希望我们能够分享有关OKR 实施的经验得失。在不同场合，我们用不同的形式来共享过这些内容。现在也许是时候 用一本相对系统的书籍来提炼和总结有关OKR的实施指南了。 本书首先得到明道团队内部的支持，相关的字撰写、材料准备和插图配图是个 团队努的过程。Radical Focus的作者Christina Wodkte，Objectives and Key Result

14、s: Driving Focus, Alignment, and Engagement with OKRs的作者Ben Lamorte给本书的写作框 架提供了重要的启发。全书的写作通过墨协作编辑应用完成，在此并深表感谢。 ?10 ?11 为什么要上OKR “OKR不能满足传统的岗位绩效考核的替代目标，但它在帮 助企业识别战略优先事项，培育团队的目标导向、结果意识， 加强跨部门协作，适应高速的市场环境变化，以及识别高绩 效员工方面能够起到关键作用。” 第章 Why OKR 为什么要上OKR 为什么要上OKR说的是我们做出这项改变的动机。OKR不能满足传统的岗位绩效考 核的替代目标，但它在帮助企业

15、识别战略优先事项，培育团队的目标导向、结果意识， 加强跨部门协作，适应高速的市场环境变化，以及识别高绩效员工方面能够起到关键作 用。 读者可能带着不同的动机来阅读本书，也就是说，每个人可能都对OKR有着不同的 期待，期望OKR实施能解决企业不同的问题。在我们过去和企业的交流中，发现有一些 需要澄清的地方。 比较多见的动机是用来替代传统的KPI考核。带有这个目标的企业通常都是在实施 KPI绩效考核过程中发生困难，要么难以落实有效的KPI，要么就是发现传统的绩效考核 产生了明显的弊病。他们试图通过另外一个工具来解决这个问题。 需要澄清的是，OKR无法替代任何针对岗位的绩效考核，它是为了企业核心目标

16、的 达成，在实施OKR的过程中几乎不会涉及对人的评价，更加不可能是全部岗位。同时， OKR实施中也不鼓励将KR绩效和负责人的物质激励挂钩。所以，OKR无法满足这方面的 动机。 ?12 第章 另外一种动机来自于对先进管理理念的学习。OKR因为硅谷的科技企业而变得流行， 而这些明星公司有很强烈的光环效应，比如Google、Amazon、Uber等。但如果上OKR 的目标是过于概括和含糊的学习借鉴，你也很难感受到实施OKR的具体成果。所以，学 习先进，学习更好的管理理念不应该成为实施OKR的主要动机。 那么，哪些是实施OKR可以期待的收获呢？ 、提公司战略执的聚焦度 这是实施OKR可以期待的首要成果。通过沟通和讨论，识别出制约业务发展的瓶颈 问题，或者找到最值得投入的驱动要素，在一个明确的周期内确定要达成的结果，然后 据此来安排重要的项目和任务，这个过程是企业战略清晰和聚焦的保证。 大部分企业的问题都不是战略的正确或错误问题，而是战略不够清