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1、机遇与挑战并存格兰仕发展初探,发展轨迹,格兰仕发展轨迹,企业前身 格兰仕集团的前身是广东顺德市桂洲镇的一家乡镇企业桂洲羽绒制品厂。 1991年，厂长梁庆德在其羽绒制品市场销路逐渐打开之时，发现国内羽绒制品市场的前景十分有限，于是决定寻找新的突破口。为此，梁庆德进行了一年多的市场调查。 梁庆德发现，当时众多厂家在几乎所有的家电产品方面正进行着日趋激烈的竞争，惟有微波炉备受冷遇。 市场状况 梁庆德调查全国市场后发现：微波炉在国内尚属高档商品，售价很高，全国年销量也就几万台，主要集中在上海、北京等大都市，而且基本处于原始自然的出货状态，市场培育几乎为零。国内竞争压力不大，可以进入。,格兰仕发展轨迹,
2、发展轨迹 1992年，格兰仕进入微波炉市场，从零开始。他们首先从日本东芝公司引进当时最先进的全自动生产线，并于1992年9月正式投产； 1993年，格兰仕仅试产微波炉1万台； 1994年，产销量达10万台； 1995年，格兰仕微波炉销量达20万台，国内市场占有率25.1%，荣登中国 微波炉市场第一品牌（第一席位）； 1998年，格兰仕超越东芝、松下、LG、三星等众多跨国品牌，跃居世界微波炉市场占有率第一； 1999年，微波炉产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；,格兰仕发展轨迹,发展轨迹 2000年9月，格兰仕宣布进军空调业，通过在全球产业链中的强强合作，迅速建立起国际一流的高
3、度自动化生产线； 2001年4月，格兰仕推出世界上第一台不锈钢豪华空调，格兰仕空调当年销量即冲破60万台； 2001年，格兰仕微波炉全球的产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义； 2002年11月，格兰仕完成海外市场布局，全面进入世界市场主流渠道； 2003年，格兰仕空调出口80万台，闯入国产空调出口四强； 2004年，格兰仕微波炉全球年产销1800万台，其中出口1300万台，全球市场占有率高达35%（国内70%以上）；,格兰仕发展轨迹,发展轨迹 2004年度，格兰仕空调全球产销260万台，名列中国空调出口前茅，跻身“世界一线空调品
4、牌”； 2006年格兰仕销售总值达到180亿元，同比增加超过15%，出口增长20%，均创历史新高。 2007年总销售收入达到250亿元，同比增长60%；其中出口达到10亿美元，同比增长30%。格兰仕的优势产品微波炉继续在全球市场保持垄断地位。微波炉产销量及市场份额仍稳居世界第一，全球销量达到2200万台，占有全球50%以上市场份额。 格兰仕已经连续12年蝉联中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠； 连续三次成为 “影响中国营销进程的10大企业”之一，连续四届进入“中国成长企业100强”；,经营秘诀制胜法宝,经营秘诀制胜法宝,秘诀之质量 引进东芝最先进生产
5、线及磁控管，建立严格管理制度，确保产品质量达到国际先进水平。 国家技术监督局进行的微波炉抽检中，格兰仕的质量总是名列前茅，优等品率达到100。 格兰仕微波炉还顺利通过了丹麦Demko、挪威Nemko、德国GS、欧盟CE、美国UL、IS09001质量认证。 秘诀之服务 创建立体化全过程服务模式，使员工在产品设计、工艺创新、质量管理过程中都能考虑到顾客的需求，为顾客提供满意的产品； 全国范围的销售与服务网络，对分销商进行筛选，不断提高渠道质量； 在全国上百家报纸上进行大规模的微波炉常识、使用、菜谱等知识的普及和宣传活动，与各大新闻媒体建立了良好的关系,经营秘诀制胜法宝,秘诀之四心级服务 诚心、精心
6、、放心、安心。 消费者和顾客随时感受到服务带来的方便和舒适，“努力让顾客感动”。 秘诀之价格优势（4-1） 1996年，微波炉行业挤进了越来越多的厂商，生产能力明显过剩，竞争越来越激烈。当时微波炉的市场价格在16002500元之间。 1996年8月初，格兰仕在上海宣布全部产品让利促销，大幅降低，幅度达40。 不到半月，格兰仕又在北京、南京大幅降价，1月内又推向全国。 格兰仕的市场占有率已超过35。当年格兰仕产销量达65万台，并一次性将整个市场微波炉的市场价格打到1000元左右。 1997年5月，格兰仕推出买一赠三（电饭煲、鸿运扇、微波炉专用饭煲）促销活动，使市场竞争趋于白热化。 1997年10
7、月，格兰仕发动第二次大幅降价，降价幅度在2940之间，大部分微波炉的平均价格降到1000元以下，最低价为488元。 一大批微波炉生产企业面临灭顶之灾，而格兰仕当年市场占有率上升到47.6，年产销量达到惊人的198万台。,经营秘诀制胜法宝,秘诀之价格优势（4-2） 1998年，格兰仕继续进行大规模促销活动，并逐步将重点转移到国际市场。 1998年7月，两大17升型号微波炉再度降价，平均降价幅度为24.3。 秋交会，格兰仕微波炉合同成交额达7000万美元，当年出口量占其总销量13。 国内市场占有率进一步上升至61.4，微波炉生产能力达450万台，成为世界上最大的微波炉生产厂商之一。 1999年，销
8、售收入达30亿元，国内市场占有率升至67.1，出口突破1.1亿美元。 2000年5月，“新世纪”微波炉系列产品价格大幅度地下调，并且实施疯狂的赠送行动。 2000年6月初，中档改良型750“五朵金花”系列微波炉产品降幅达40。 生产规模1200万台，国内市场占有率74.13，销售收入57亿元，产品畅销全球80多个国家和地区，出口创汇收入达到2亿美元。 2001年，销售量1200万台，销售收入70.17亿元，国内市场占有率70%，国际市场占有率35%。,经营秘诀制胜法宝,秘诀之价格优势（4-3） 经济学中规模经济的概念，即随着生产规模扩大，产品平均成本下降的情况。规模每上一个台阶，生产成本就下降
9、一个台阶。 格兰仕降价，不是在产品成本之下进行的倾销。格兰仕的每次降价都是建立在成本降低的基础之上，而成本的降低又来自于它的规模优势。 这就为企业的产品降价提供了条件： 当生产规模达到125万台时，格兰仕把出厂价格定在规模80万台企业的成本价以下； 当规模达到400万台时，把出厂价调到规模为200万台的企业的生产成本以下； 当格兰仕形成1200万台的生产能力时，则将出厂价降低到规模为500万台的企业成本价以下。 这种在成本下降的基础上所进行的降价，是一种合理的降价。,低成本战略,经营秘诀制胜法宝,秘诀之价格优势（4-4） 降价的结果： 一是优胜劣汰，将效益差的企业一次又一次大规模淘汰，使行业的
10、集中度不断提高，使行业的规模经济水平不断提高，由此带动整个行业社会必要劳动时间不断下降，进而带来整个行业的成本不断下降。 二是一些国外品牌也不得不承认自己在生产方面远远不如格兰仕，于是纷纷与格兰仕联手合作，把自己的生产线搬到中国来，让格兰仕统一生产，它们负责产品的推广。 结果，格兰仕只付出很小的代价就拥有了48条世界先进的微波炉生产线，世界80多家跨国企业与格兰仕建立了供需关系，格兰仕没有投入一分钱的广告费，就将自己的产品轻松打进欧美市场。,经营秘诀制胜法宝,秘诀之商业模式 格兰仕将自己定位于全球性生产车间。哑铃型，橄榄形，格兰仕选择橄榄形。 2001年世界最大的家电博览会法国巴黎家电展期间，
11、法国媒体纷纷报道目前世界上最大的微波炉专业化生产企业格兰仕的绝对产业优势。 这些报道指出，目前世界上微波炉年产过百万台的企业排名依次为中国格兰仕、日本夏普、韩国三星、日本松下、美国惠而浦、美国万能、韩国金星、韩国大宇、日本三洋。格兰仕的产销规模遥遥领先，相当于几个“世界第二”的总和。 欧、美、日、韩同行业的专家普遍认为，微波炉的世界已属于格兰仕。,公司未来,Q1格兰仕是否应当继续沿用多年的低成本策略？公司如何优化合理使用资源获得竞争优势？ Q2格兰仕怎样将其竞争策略与现有OEM、OBM、ODM为的运作模式整合?海外是否还应沿用OEM、OBM、ODM结合模式？ Q3格兰仕怎样在海外建立起OBM业
12、务？海外市场OBM业务发展是否会对公司OEM业务造成负面影响？公司的研发生产及营销职能是否能满足OEM、OBM、ODM客户要求 Q4格兰仕是否应通过外包继续扩张其磁控管潜能？长期影响是什么？,格兰仕是否应当继续沿用多年的低成本策略？,目前来看，仍然可以持续。 格兰仕做得比较狠，通过降价来逼迫对手扩大生产规模，投入更多资金，所以很多厂商只能选择放弃这个市场。 但是格兰仕的产品主要优势还在微波炉上，这种产品还能存活多久不清楚，一旦完结，那么总成本领先未必还持续。 公司如何优化合理使用资源获得竞争优势？ 先做专，再做多，做多也只做相关多元化。 一个企业在什么情况下做专，在什么情况下做多，要视条件而定
13、： 第一，从企业规模看，大企业可以做多，中小企业应当做专； 第二，从企业历史看，老企业可以做多，新建企业应当做专； 第三，从实力看，有剩余资源的可以做多，资源短缺的应当做专； 第四，从产业角度看，现有产业没有空间的应当做多，现有产业空间广阔的应当做专； 第五，从企业类型看，投资类企业可以做多，生产经营类企业应当做专。,公司如何优化合理使用资源获得竞争优势？ 发挥自己优势，专做制造，力争做成世界最大的家电生产基地。 格兰仕的战略定位：专心搞生产，绝不涉足流通领域。 做服装和卖服装是两个行业，同样做家电和卖家电也是两个行业。 格兰仕有1.8万名员工，从事正式销售工作的只有100多人，导购员也不过1
14、千多名。 正因为专注制造，才使格兰仕迅速获得了全球范围的规模优势和成本优势。 不涉足流通领域，可以排除国外经销商的后顾之忧，使得国外经销商放心大胆地帮助格兰仕做大市场。,公司如何优化合理使用资源获得竞争优势？ 自建品牌还是贴牌生产 ？ 整个产业价值链中，有设计，有制造，有品牌，有销售等等。 作为参与国际分工的中国企业，特别是中小企业，不应该从头做到尾，包打天下，而应该做一两个环节。 定位在哪个环节上？这里就有两种大战略模式： 一种是哑铃型模式，即定位在设计、营销和品牌上。一头是设计，一头是营销和品牌，而中间的生产环节外包出去。 另一种是橄榄型模式，即专做制造，前面的设计，后面的营销和品牌由别人
15、去做。 自建品牌，就是靠自己单独进行品牌投入；贴牌生产，企业只进行生产投入，而不进行品牌投入。,公司如何优化合理使用资源获得竞争优势？ 自建品牌还是贴牌生产 ？ 一是根据效益最大化原则所进行的投资选择。 贴牌生产过程中，虽然使用别人的商标，但这些产品印有“made in china”。久日久之，中国自然就成了名牌产品的生产大国。 最后，在世人的心目中，好东西都是在中国生产的，“made in china”就是名牌，就是高质量的代名词。 二是根据我国国情。 中国广大企业尤其是民营企业不过十几年历史，不可能在全球织起国际化的营销网络，不可能在全球建立国际性知名品牌，也不可能象一些大型跨国公司那样拥
16、有几百亿美元，甚至上千亿美元的资金实力。 我们最大优势在于低成本的制造能力，这在短期内很难改变。作为企业，其战略选择只能面对现实。 如何选择 采取循序渐进的策略，这是一种既积极又稳妥的策略。 从做起，积聚实力，逐步建立全方位竞争力，成为真正的国际品牌。,格兰仕怎样将其竞争策略与现有OEM、OBM、ODM为的运作模式整合? 名词解释 OEM（Original Equipment Manufacture） 基本含义是定牌生产合作，俗称“代工”。 即品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的“关键的核心技术”负责设计和开发新产品，控制销售和销售“渠道”；而自身生产能力有限，甚至连生产线、厂房都没有，为了增加产量和销量，为了降低上新生产线的风险，甚至为了赢得市场时间，通过合同订购的方式委托其他同类产品厂家生产，所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。 这种委托他人生产的合作方式即为OEM，承接这加工任务的制造商就被称为OEM厂商，其生产的产品就是OEM产品。 OEM的特征就是：技术在外，资本在外，市场在外，只有生产在内。,格兰仕怎样将其竞争策略与现有OEM、OBM、ODM为的运作模式整
