管理知识 企业管理MBA全景教程企业国际化经营

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1、管理知识 企业管理 MBA 全景教程 企业国际化经营 管理知识 企业管理 MBA 全景教程 企业国际化经营 第 1 讲认识国际化经营 【本讲重点】 什么是国际化经营 国际化经营的主体 国际化经营的四个阶段 国际化经营所要研究的问题 国际化经营的基本战略（上） 国际化经营的实质 什么是国际化经营什么是国际化经营 随着中国加入世界贸易组织，大家非常关注国际化经营问题，都希望在新的形势下，创 造新的业绩。 那么怎么研究企业国际化经营呢？首先， 让我们来了解一下国际化经营产生的 背景。国际化经营的产生背景涉及两个问题：1.国际流动及其壁垒 2.避开国际流动壁垒， 促使国际化经营产生。 1.国际流动及其

2、壁垒1.国际流动及其壁垒 国际化经营的产生是伴随着不同公司间的国际交易而产生的， 它包括国际流动。 国际流 动主要指货物、劳务、资本、人口、技术、信息等国际间流动。例如，现在有两个不同国家 的公司公司和公司， 这两个公司本来面临的是各自的国内环境和国际环境， 而现在， 这两个公司需要合作，需要交流，那么两个公司之间需要一些货物、劳务、资本、人口、技 术、信息方面的国际流动，但是，这样的国际流动是不太容易的，因为在流动过程当中，必 然面临一些障碍和阻力，这些障碍和阻力就是贸易和生产要素自由流动的壁垒，包括关税、 配额、外汇管制等等。 图 1-1 国际流动及其壁垒示意图图 1-1 国际流动及其壁垒

3、示意图 2.国际化经营的产生2.国际化经营的产生 为了更加快捷、更加自由地实现国际流动，国际商业界都在研究怎样避开这些壁垒，所 以，国际流动也成为国际化经营当中需要研究解决的重要问题。在研究过程中，大家就想， 能不能借助一些国际机构来解决这些事情。 这些国际机构包括世界货币基金组织、 外汇市场、 国际金融市场、 欧洲市场和多国组织等等。 他们在解决国际化经营和国际资源流动过程当中 的壁垒问题时，起着非常大的作用。我们借助于这些国际机构，就能够更加快捷、更加自由 地实现国际资源流动，两个不同国界的公司就能正常开展合作，从而产生国际化经营。 图 1-2 国际化经营的产生图 1-2 国际化经营的产生

4、 国际化经营的实质 3.国际化经营的概念3.国际化经营的概念 （1）国际化经营的基本概念 在与本国不同的各种环境条件下，本国总公司为实现经营目标，经营资源的基本流动而进 行的有计划、有组织控制的活动，我们称为国际化经营。 【自检】 了解国际化经营的基本概念后，你认为国际化经营的特点是什么？ _ _ _ (2)国际化经营的定义要点 从国际化经营的定义来看，有两点非常重要： 面临的环境不同。国际化经营面临与本国不同的环境，这一点是国际化经营的特色。 这种不同的环境决定着国际化经营在很多方面和国内经营有所不同。 它是本国总公司为实现经营目标，经营资源的基本流动而进行的有计划、有组织控制 的活动。也就

5、是说，国际化经营过程当中，很多子公司、分公司等分支机构都在国外经营， 但是，它们应该遵循总公司的战略，这一点非常重要。 国际化经营的主体国际化经营的主体 1.国际化经营的主体企业1.国际化经营的主体企业 企业不仅是市场经济的主体， 也是国际化经营的主体。 该主体在国际化经营当中解决什 么问题呢？刚才提到， 国际机构在国际资源流动过程当中发挥了它应有的作用。 虽然国际资 源流动过程是一个独特的国际性转移过程， 但是更应看到公司间的相互影响与国际化经营的 紧密关系。 把握了企业主体同环境、经济资源和资本的国际转移的相互影响，我们还应该看到，国 际化经营与通常所说的企业经营有所不同。 国际化经营是一

6、个独特的国际性转移的过程， 包 括经济资源和资本的国际转移。 2.企业行为的四大变化2.企业行为的四大变化 企业行为的四大变化： (1)企业结构的变化-母公司制定战略，其分支机构，包括子公司、分公司，都要服从 母公司的总体战略。 (2)从经营特点来看，海外经营在整个经营中所占比例增加。 (3)最高经营者的经营姿态在变化，很多企业家认为自己的公司是一个世界性的公司。 (4)企业行为目标的变化。企业认为其作为世界的一个公民，它在赚到自己应有利润的 同时，应该负起世界公民的社会责任。 国际化经营的主体，简称为 MNC，就是说，它是一个多国公司。它的产生，是企业行为 的四大变化引起的。 企业结构的变化

7、。企业结构的根本变化体现在，它由过去的母子关系结构变成了头脑 手足关系结构。 头脑手足关系结构要求在跨国经营的时候， 子公司和分公司都要服从总公司 的战略。即母公司制定战略，其分支机构，包括子公司、分公司，都要服从母公司的总体战 略。同时，企业结构的变化又是经济全球化的产物。 从经营特点来看，海外经营在整个经营中所占比例增加。大多数人认为这个比例是四 分之一。也就是说，很大一块经营是在海外展开的。 最高经营者的经营姿态在变化。过去经常说某某公司是中国的公司，某某公司是美国 的公司等等。 随着企业行为的变化， 现在很多企业家认为， 自己的公司是一个世界性的公司。 就像海尔总裁所说的，现在海尔是中

8、国的海尔，将来要成为美国的海尔、世界的海尔。那时 才是一个真正的企业。 企业行为目标的变化。企业行为目标包括很多方面，在此强调其中重要的一点企 业作为世界的一个公民，它在赚到利润的同时，也应该负起世界公民的社会责任。 正是这些企业行为的变化，产生了国际化经营当中的多国籍企业。 【自检】 你的企业或者你所熟悉的企业在哪些方面正发生着变化？ _ _ _ 企业行为变化 企业结构 经营特点 最高经营者的姿态 企业的行为目标 3.多国籍企业及其特点3.多国籍企业及其特点 企业行为的四大变化导致了国际化经营中多国籍企业的产生。 (1)什么是多国籍企业 从实体上看， 多国籍企业是通过向几个国家直接投资而拥有

9、生产服务活动基地的。 从国 际营销观点出发，它由本国总公司统一控制企业。我国市场经济的发展，跟发达国家相比还 有一定的差距，我国真正意义上的多国籍企业还不多。 (2)多国籍企业的四个特点 重视企业本土化 在海外谋求产品、 技术服务的市场， 为在世界各地有效地利用资源而重视发展当地的生 产、销售与出口，也就是说，多国籍企业在重视国际化的同时，也重视当地化，或者叫本土 化。 子公司要以总公司为轴心 多国籍企业的经营活动在原则上永久性地以总公司为轴心展开。 也就是说， 虽然在世界 各地的分支机构非常多，但是应该不要忘了以总公司为轴心展开经营。 总公司战略结构发生变化 为了推进这些活动，本国总公司的战

10、略机构也发生了相应的变化。所以，在国际化经营 中，总公司的战略，特别是组织战略显得非常重要。 子公司以总公司利益为重 以本国总公司为中心， 加强总公司与世界各地的子公司， 以及子公司与子公司之间的关 系，为总体利益最大化而努力。也就是说，多国籍企业为了整体利益，可以牺牲某些国家的 分支机构或者子公司的利益（这一点我们在后面要详细讨论，以引起大家的充分注意） 。 【自检】 你的企业具有多国籍企业的哪些特点？请选择。 重视本土化。 以总公司为轴心展开经营。 为了推进国际化经营，本国总公司的战略机构也发生了相应的变化。 为总体利益最大化而努力。 4.惠普（中国）公司案例4.惠普（中国）公司案例 如何

11、理解多国籍企业？最好是从你熟悉的跨国公司入手。 多国籍企业的特点主要通过公 司的管理流程体现出来。下面简单地给大家介绍一下惠普（中国）公司的管理流程。 图 1-3 惠普管理流程图 1-3 惠普管理流程 强调目的和使命 惠普认为，跨国经营或企业经营的时候，很重要的一点是目的和使命。也就是说，公司 的各部门及每个员工都要知道，你的目的是什么，你所在部门的目的和使命是什么。 企业经营的时候， 究竟企业以什么为本？以什么为宗旨？从惠普的体验看， 它是为了完 成企业的任务，而企业的任务正好体现在它的目的和使命上。所谓目的，就是为什么要做这 件事。那么使命呢？使命就是要完成这件事情的具体内容。如果今天上班

12、，你不明确要干什 么以及为什么干这些事情， 那么其他的一些管理和经营问题都不用谈了。 所以惠普公司非常 强调目的和使命。 这正好体现了跨国公司国际化经营过程当中的第一个特点， 即为了更加有 效地利用资源而重视发展当地生产。 重视共享的远景 惠普非常重视共享的远景。因为惠普感到，这么多的员工汇聚到惠普来，应该看到惠普 的发展前景，看到自己的发展及奋斗目标。也就是说，把惠普公司的发展和员工的发展有机 结合起来，使员工感到在惠普有干劲、有奔头，这对于员工来说具有非常大的激励作用。 共享的远景取决于什么？很重要的一点是价值观念。 所以惠普非常重视价值观念的建设。 惠普的价值观念体现在很多方面，其中很重

13、要的一个价值观念是人和事并重的原则不 仅要看员工怎么做人，还要看他能做出什么业绩，有什么贡献。用这样的价值观念来判断哪 些人是优秀的，哪些人是有差距的，这正好体现了惠普总公司以它统一的、公认的价值观念 来控制世界各地的子公司的重要特点。 重视共同的计划 惠普非常重视共同计划问题。 即总公司如何控制子公司和分公司？其中重要的手段是通 过计划来控制。中长期计划涉及公司的经营哲学，这个经营哲学当然来自公司总部。子公司 每年、每个季度、每个月都有自己的一套经营计划，而员工也应该知道，每天、每个小时应 该完成什么任务。所以，无论是总公司的当地化战略还是全球战略，归根到底要靠每个员工 每天每个小时的工作来

14、完成。 所以很多人在惠普工作没几天就三句话不离本行， 都在说怎么 推销惠普的产品。这个深刻的变化，应该说是惠普文化熏陶出来的，也是惠普价值观念的具 体体现。 强调领导 惠普公司非常强调领导。公司的战略怎么实现？其中很重要的手段是强调计划，但是计 划还要靠领导加以贯彻，因此惠普非常重视领导。在领导行为里，惠普强调两个方面，一方 面强调使每个员工、每个领导都知道，作为一个优秀的管理者应该重视哪些问题。惠普总结 了15个方面， 让每个领导和员工进行排序， 第一个重要在什么地方， 第二个重要在什么地方 然后根据排序结果判断，应该相应地安排何种工作。另一方面，惠普重视每个领导区分事情 轻重缓急的能力。假

15、设你是老总，你的秘书给你列出了今天要做的几件事，但是日程已经排 得满满的，怎么办？这时就要判断，哪一件是第一重要的？哪一件是第二个重要的？时间怎 么安排最合理？作为一个领导，这也是一个基本功。此外，惠普非常重视与员工一对一的交 流，也就是我们常讲的个别谈话。如果发现员工或领导之间有隔阂，还有哪些问题看不清楚， 或者有想法，那么通过一对一的谈话把问题解决。惠普把个别会谈当成管理流程中一个非常 重要的问题研究：研究开始应该怎么谈，中间应该怎么谈，结束时应该达到什么预期等等。 强调领导是以本国的总公司为中心，加强总公司与世界各地的子公司以及子公司与子公司之 间的关系，为整体利益而努力的一个重要方面。 重视总结 重视总结，不断地总结提高，每做一件都要有个总结，激励先进的，鞭策落后的。大家 都为了共同的目标更加努力。惠普这样有始有终的做法，也体现了国际化经营的主体 多国籍企业的特点