售后服务 营销与服务

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1、售后服务 营销与服务售后服务 营销与服务 塑造市场的三大要素 在新经济中，每一种行业都包含两种市场：实体市场和虚拟市场。实 体市场即我们平时所说的 “市集” （Marketplace） ， 虚拟市场是指 “市 场空间” （MarketSpace） 。在互联网和数字的推动下，大部分行业 包括银行业、保险业和旅行社等除了能在现有市集中露面、 曝光之外，在市场空间中亮相的机会也大大增加了。 由此，我们看到了塑造今日市场的三大关键要素：顾客价值、核心能 力及合作网络（详见下表） 。 在新经济环境下掌握价值流的推动要素 一、顾客价值 环境的巨变已经戏剧性地改变了企业的经营哲学，企业从“以产品为 中心”开

2、始转变为“以顾客为中心” 。 1经营一家“以顾客为中心”的公司 企业正逐渐了解， 拥有顾客要比拥有产品、 实体工厂或设备更有价值。 耐克已不自行生产运动鞋：莎拉李（SarahLee，生产莎莉雪藏蛋糕 的公司）则将许多生产流程外包了出去。企业不再认为顾客只会购买 其中一项产品，相反，企业正建立产品线来交叉出售多种产品给目前 的顾客。从组织的角度来看，企业的产品规划人员应该被视为是客户 经理的供应商，而且，假如内部供应成本太高的话，他们甚至可以到 其他地方寻找货源；对于客户经理而言，其中的挑战在于了解顾客的 想法并安排适当的产品搭配。 2把重心放在顾客价值和顾客满意度上 从短期来看，企业常常可通过

3、高压式的推销手法来赚到更多的钱。为 了尽快成交，许多销售人员常常会言过其实。但这种战术往往会导致 顾客失望、顾客流失率增加及高昂的新顾客开发成本。明智的企业会 开发出名实相符的品牌，会更进一步持续地追求新价值，并将其纳入 顾客活动与顾客满意度之中。 3发展出能呼应顾客偏好的通路 顾客往往希望能以不同的方式来获得产品， 但企业常常会保留与保护 某种形式的通路。举例来说，有许多人可能希望不通过汽车经销商来 购买汽车，而通过大型目录邮购的方式来进行购买如同订购一 台戴尔电脑一样进行购买。然而，汽车公司却在经销方面大量投资， 此举会妨碍汽车生产企业建立起自己的直销管道。但是，当消费者对 公司施加的压力

4、越来越大时， 最终会有公司首先揭竿而起向现有通路 挑战，改变将会成为一股难以抗拒的力量。从长期来看，顾客对通路 的偏好最终将取得上风。 4以营销计分卡来发展并管理企业 最高管理层通常通过财务计分卡损益表和资产负债表来引导企 业的方向，但企业的绩效往往是企业市场活动的结果。企业如果够聪 明， 就应该准备一份 “营销计分卡” 来追踪那些以市场为基础的变量， 如心理占有率、顾客满意度、顾客折流失率、及其他关于挑战和机会 的衡量指标。 5从顾客的终生价值来获取利润 企业应突破以销售为唯一目的的思维窠臼， 必须去思索顾客的终生价 值即企业未来可从该顾客身上获得的利益的现值， 必须考虑如何 才能在某一类别

5、中与某位顾客做成更大的生意。所以，企业的目标应 该在于为顾客带来长期的价值，并创造出关系维系得更持久的顾客。 在新经济中，企业的竞争优势更多地来自于自关系资本，而较少来自 于传统的实体资本， 企业应设法增加每位顾客的业务量 （顾客占有率） ， 并且至少要把它放在与市场占有率同等重要的地位。 市场占有率高并 不代表企业拥有很多忠实的顾客，事实上，企业极有可能在维系市场 占有率的同时牺牲或替换了相当大百分比的顾客。 如果企业决定把重 心放在顾客占有率上，它必须重新界定自己的产品组合、服务组合、 通路组合及传播组合， 明智的企业会表现得像是用心栽培顾客的园丁 一样，而不是扮演狩猎者的角色。 二、核心

6、能力 今天， 核心能力是企业的第二个关键推动要素。 在传统的经济体系中， 大部分公司都经营着三个方面的业务：产品创新及商业化、顾客关系 及营运和基础架构。而在新经济环境下，每种业务都有不同的情况， 每一种情况都需要不同的技术。 环境的变化已经大大改变了企业的观 念，即从“规模变大”和“变得更好”转变为“速度变快”和“变得 与众不同” 。 1将他人能做得更好、更快或成本更低的活动外包出去 没有公司具备执行所有活动的能力， 而且这样做也未必经济。 亨利福 特时代想拥有并执行所有汽车制造流程（包括制造轮胎、座椅和 玻璃）已经结束，现在，企业应把把非核心的活动交给更具执行 效率的外包厂商处理。 2以全

7、世界的最佳实务作为标竿学习的对象 企业可以根据竞争者的绩效来衡量自身的绩效， 也可以藉由观察其他 产业中在某些活动上享有盛名的公司而从中获益。例如，企业可拜访 3M 公司并学习其创新精神，可以通过拜访迪士尼以学习如何培训以 服务为导向的员工，可以通过拜访联邦快递来学习物流流程，可以通 过拜访班恩邮购公司来学习完善的顾客服务。 3不断创造出新的竞争优势 著名战略大师、哈佛商学院终生教授迈克尔波特教授极力主张：企 业应创造持续的竞争优势。企业当然都想创造自己的竞争优势，但在 这个快速变化的世界中，任何竞争优势都无法长久、持续，竞争对手 可能很快就会复制你的竞争优势， 从而降低企业现有竞争优势的威力

8、。 因此， 企业可以通过认知并回应不断改变的顾客需求和价值来持续为 顾客寻找并创造新的价值。 4以管理各种流程的跨职能部门来经营企业 数百年来， 企业都是通过各个不同的职能部门来执行企业的各项活动， 这种专业化的分工虽然可以达到较高的部门运作效率， 却也容易造成 部门之间的沟通协调不畅、权力冲突等现象。在迈克尔韩默 （MichaelHammer）和詹姆士钱辟(JamesChampy)所著的改造企业 (ReengineeringtheCorporation)一书中，作者主张把企业的注意力 从企业各个不同的职能部门转移到企业的各种流程上。 与传统的职能 部门相比较，流程所包含的范围较大且更为重要；

9、此外，流程还可以 传递出顾客所重视的信息。流程的例子包括：新产品的开发流程、订 货付款流程及增加并维系顾客的流程。 流程通常需要两个以上部门的 参与， 企业需要创造出负责管理和执行各项流程的跨部门流程团队以 便于能更好地满足顾客的需求。企业改造的目标，应放在打破造成各 个部门隔阂的藩篱上。 5同时涉足“市集”和“市场空间” 今天，多数企业已经认识到建立网站所带来的优势。网站能提供有关 该公司的信息，并有助于推广自己的产品和服务，有些公司甚至把网 站变成直销的管道。然而，对零售商依赖程度很高的企业可能比较难 以通过网站来进行销售，这是因为：零售商不欢迎厂家通过互联网来 抢生意；而且，零售商有时可

10、能会威胁要停止销售该公司的产品。因 此，企业如果决定不把互联网当作一种销售管道，起码，它也应该把 “市场空间”用来进行采购、招募、培训、内部沟通及搜集信息。 三、合作网络 市场的第三个推动要素是合作网络，通用汽车、福特汽车、通用电器 和标准石油等工业时代的企业巨人都开展了大规模的垂直整合。 由于 建立、维系企业本身业务以外的交易所需的成本很高，因此，各企业 都在设法在同一体系的价值链中寻求联结不同的要素， 横跨内部供应 链的成本往往要比向外寻求供应商低一些。 现在， 技术的变化已使 “虚 拟整合”取代“垂直整合”变得日益可行，虚拟的信息交换降低了在 跨单位交易和协调活动所需的时间和人员数目。

11、合作网络包括企业及与公司有利害关系的股东。新经济环境下，竞争 将不是存在于企业之间，而是存在于合作网络之间，能够建立起良好 的合作网络的企业会从中大大获益。 1以平衡各利益相关者的利益为核心 企业存在的目的是为了满足股东的利益，但企业正逐渐认知到：企业 要为股东创造收益，首先要充分满足利益相关者的需求。小比尔马 利欧特把万豪酒店的利益优先顺序依照下列方式排列：“首先要让员 工满意，接下来他们才会让我们的客人满意；而满意的客人会经常回 来光顾， 而这又会让利益相关者的口袋很饱满。” 全录的董事长兼CEO 保罗阿拉尔主张：“假如你让你的顾客、员工和合伙人都感到满意 的话，利益自然会滚滚而来” 。

12、2慷慨酬谢企业的合作伙伴 许多企业一度认为：只要付给员工、供应商和经销商的钱愈少，自己 就会赚到最多的钱。这种观念的前提假设是：只要企业付钱愈少，便 能赚到的钱。然而，时至今日，我们都知道，如果员工、供应商和经 销商拿到的钱愈多， 他们便会愈卖力， 最后会使得市场大饼变得更大， 许多最赚钱的公司对于合伙人都很大方。 3只与较少的供应商往来，并把他们变成自己的合作伙伴 传统上，企业偏爱于向数家供应商采购，让它们相互竞争，在竞争中 从供应商那里获得让步并压低成本。然而，许多企业却未能意识到这 种做法的高昂成本：企业必须密切注意每家供应商的动态和各自不同 产品的品质；而且，由于供应商知道自己随时可能

13、遭到撤换，他们往 往不太愿意在必要的设备上进行大量的投资。 现在，许多企业已经开始体会到供应商“贵精不贵多”的好处：企业 可把那些数目不多但相当不错的供应商转变为自己的合作伙伴， 这些 供应商会大手笔地投资于所需要的生产设备， 而且会参与到本企业的 产品设计决策中去；另外，即使在市场供货不足的情况下，企业也无 需担心供货问题。 从“小”开始，发现潜在客户 大客户、大订单的争夺让我们“头破血流” ，结果呢？销量可能越来 越大，但利润却越来越少。 CRM 让我们建立了一个越来越复杂的客户信息资料库。尤其是重点客 户，他们的生日、兴趣，甚至袜子的颜色都有记录；不厌其烦地分门 别类、贴上标签，把自己搞

14、的糊里糊涂。结果呢？还没等完善你的系 统，那些 VIP 要么更换了袜子，要么早跑到竞争对手那里去了。原因 很简单，你的对手也在使用同样的工具,锁定的也是这些客户。 CRM 的理论基础是 80/20 原则， 希望通过分析找到创造 80%价值的 20% 的生意和客户。“物以稀为贵”当所有的人都盯准这 20%的时候，它 的价值就肯定被稀释。 如果对现有客户的80/20选择还有些道理可言， 那拿它去套新客户、大订单的开发简直是“不计血本” 。 创造诚信体验机会 开发过新客户的销售人员都知道， 合作的最大障碍不是质量也不是价 格，而是相互的信任。 大客户一般比较保守对新技术都有一种天生的抵触感， 相反小

15、客户到 是愿意尝试。 如果当年比尔.盖茨一开始就想把 BASIC 卖给 IBM 的话， 可能到现在还没有成功。 但 BASIC 软件在其他计算机上的成功却把他 领进了给 IBM 开发 DOS 的未来之门。把“绣球”抛给一两个人，可能 他们还真没接着；把“绣球”往人群里“砸” ，总能抓住一两个。这 是概率的力量。 如果你的公司设计了一个手机游戏软件， 不妨在NOIKA 和 MOTO 之外想想波导、科健、TCL、康佳、厦新还有熊猫。 第一次和新客户做生意不妨把胃口放小一点。10 万的订单可能采购 主管当场就能拍板，100 万呢，经过部门经理批准，总监签字，到总 经理那里可能还需要研究研究。 “决定

16、过程树理论” （DecisionTree） 告诉我们层次越多信任越被减弱。WAL*MART,Homedepot，Target 有 严格的“试用订单”计划，他们小规模的订单反而考察更严格。因为 当他们决定采购这 100 件衬衣的背后可能是数千万美元的合同。 上海 APEC 会议期间，APEC 成员领导人服装秀-中国唐装曾给世人留下了 很多的猜测和悬念。 但是之前上海某大型丝绸服装厂以订单量小工艺 复杂拒绝接受该订单。浙江的两家民营小企业抓住了机会，现在他们 的业务量翻了好几倍，并且主要生产 APEC 面料服装。 可能你要抱怨即便是我愿意接小订单可是去哪里接。没有，就去创造 它！有一个本地 4A 广告公司曾经给我流下了深刻印象。当时他们来 参加一个 100 万大型项目的竞标，出于各种原因，到最后他们还是失 败了。不选择他们其实就是我们对本地 4A 不放心。但是临走的时候， 他们的总经理问我是不是有一些春节的海报可以给他们设计？一份 POP 的设计才万把块，他们公司已经到了这种地步？后来我发现是中 了他们的 “圈套” ， 当我对中标的国际 4A 实在不满意准备更换的时候，