哈佛模式人力资源管理培训开发

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1、哈佛模式人力资源管理培训开发哈佛模式人力资源管理培训开发 哈佛模式人力资源管理哈佛模式人力资源管理 培训开发 第五章 跨国企业人才开发 一、跨国经营企业的人力资源管理 国际企业的人事管理和一般国内企业相比， 尽管有许多相似之 处，但是国际企业的经营活动超越国界，其国际经营活动比国内环 境复杂得多，各国在政治、经济、文化、历史及心理发展方面具有 很大差异，这些差异对国际企业的人事管理产生深刻影响。因此， 国际企业的人力资源管理比一般国内企业更具广泛性和复杂性， 它 具有自身的特色和规律性。 国际企业人力资源管理的内容包括对劳 动力的管理和对管理者的管理两方面。 对管理者的管理主要指对海 外子公司

2、经理人员的管理， 由于国外子公司经营的成败对整个国际 企业的发展具有举足轻重的作用，因此，对于公司经理人员的管理 在整个国际企业人力资源管理中更具特殊性和重要性。因此，本章 将以较大的篇幅介绍国际企业海外子公司经理人员的选择、培训、 待遇及对异国文化的适应等问题。 需要指出的是，国际企业人力资源管理的广泛性和复杂性，使 得国际企业总部难以对人力资源实行全面集中的管理。 因此在通常 情况下，国际企业总部只负责各子公司经理人员的管理，而其他人 力资源管理的内容，诸如海外子公司劳动者的招募、培训、工资政 策等方面的决策和管理权则分散给各子公司。 充分发掘员工的聪明才智和发挥他们的劳动积极性， 从而提

3、高 国际企业的劳动生产率，是国际企业劳动力管理的根本目的。要做 到这一点， 首先必须使职工的才能与其从事的工作所必需的要求相 称，即做到让员工从事各自适合的工作，或让每项工作都由合适的 人来完成。如果两者不相匹配，就难以达到预期效果。为此，国际 企业必须选择和招收合适的员工， 为了招收合适的员工而收集和处 理有关信息的过程，便是国际企业人力资源选择，也叫劳动力资源 选择。长期以来，西方国际企业在实践中积累了相当丰富的有关劳 动力资源选择方面的经验， 其中又以美国国际企业的做法最有代表 意义。下面以美国国际企业为主，介绍劳动力资源选择的有关内容 和步骤。 (一)职务分析 国际企业劳动力资源选择的

4、第一步，便是进行“职务分析”， 即有目的地、 系统地收集并确定与工作有关的各种重要信息的过程。 这类信息包括具体的任务或活动内容、所需的工具和设备、工作环 境以及完成此项任务所必备的资格条件（如知识、技能）等。概括 地说，职务分析包括两项相关的活动：工作说明，即说明某项工 作的主要任务、职责及全部活动过程；工作要求，即指明在某个 特定工作岗位上，完成某项任务的个人所必须拥有的素质和资格。 职务分析最初是为了改进工作进程，作为运用时间研究、动作 研究、技术的测定和观察手段而发展起来的。其目的在于通过建立 职务的标准化，制定工作效率基准，并让最合适的职员按照这一基 准去完成工作。后来，职务分析转而

5、用于企业人力资源管理中的职 务评价，并广泛用于评价职务工资、定员、调配、录用、教育培训、 改进工作程序和工作环境等方面的管理。 1.职务分析的方法 国际企业职务分析的方法因国家、企业及工作而不同。美国国 际企业最常用的职务分析方法有三种： (1)职务分析会谈。指一个受过专门训练的职务分析专家向有关的 基层管理人员及职工询问某项工作的职责、责任、所需的知识及技 巧等方面的问题。诸如“你是如何干这一工作的？” 、“干这项工 作需要具备哪些方面的知识？”等等。 询问的结果归纳为一份工作陈述书， 上面包括该岗位的员工应 该做什么；这项工作应该与谁一起协作完成； 所期望的结果是什 么；完成这项工作需要何

6、种材料、工具、设备及经过什么样的工作 程序，等等。 (2)职务分析问卷。职务分析会谈具有数据缺乏标准化和系统化、 时间长、成本高，以及缺乏广泛性等局限性，而职务分析问卷则可 弥补这些缺陷。职务分析问卷是一份标准的问答卷，上面列有工作 职责、任务及员工个人所必备的一些特殊条件。答卷人在这些问题 旁边打勾或在等级量表上按不同程度的重要性标出等级。 这种问卷 一般有两种：一类是事先设计好的问卷；另一类是为某一工作特别 设计的问卷。 (3)岗位分析问卷。 这是一份包括 194 个问题的现成的标准化问卷， 其中有 187 个问题与工作活动有关，其余 7 个问题是与报酬有关 的。这些问题从总体上描述了工作

7、中的一般活动，通常包括信息投 入、脑力程序、工作方式、人际关系、工作环境及其他一些内容。 需要指出的是，以上三种工作分析方法各有利弊，许多国际企业更 多的是综合使用各种方法。 2.职务分析的主要作用 (1)使每个员工明确职务的内容、任务、职责和职权。对于各部门、 各岗位的要求，需用职务分析进一步详细说明，用详尽的文字使其 具体化、明确化、标准化，使得人人都清楚自己该做哪些事，应负 哪些职责，具有哪些职权。这样就避免了可能发生的职责不清、相 互扯皮现象；为提高工作效率奠定了基础。 (2)职务分析所揭示的职务特点和任用标准为选用人才提供了客观 依据。 每一职务都有自己特定的内容和要求， 需要相应的

8、特定人才。 职务分析明确了人员任用的资格、条件、标准，防止了学非所用、 用非所学、大才小用、小才大用的现象发生。只有按照职务的内容 要求选用人才，才能使之完成职责，取得预期的效果。 (3)为考绩提供了依据。考绩就是考核评定一个人的业绩，考绩的 依据只能是职务分析。 把职务分析所规定的内容和被考核者在业务 上的实际作对照，就可以确定员工的工作成绩。失去了职务分析所 提供的依据，考核就失去了意义，也无法正常进行下去。 (4)为进行职务评价、建立合理的工资标准奠定了科学的基础。职 务评价是为了确定不同职务之间的工资率差别， 对企业中不同职务 的相对价值加以确定的工作。 由于各种职务所要求的责任大小和

9、完成责任的难易程度不同， 各种职务之间有一个相对价值，根据职务的相对价值，实行职务工 资。 职务评价实际上就是合理确定工资的制度。 只有进行职务分析， 明确职务的性质、内容、任务和责任后，才能进行职务评价。 (5)为员工培训提供了依据。经过职务分析，确定了职务要求，规 定了担任某一职务的人员必须具备的基本知识和技能， 就可以确定 培训内容，尽快尽好地培训出合适的人才。 3.职务分析形成的文件 职务分析所形成的文件是职务说明书。 职务说明书详细地说明 在执行职务方面应尽的义务、 责任和复杂程度以及执行职务的要求。 职务说明书包括两大部分，即职务描述和职务规范。 职务描述包含的内容： 职务名称、编

10、号、等级和所属部门； 工作目标和职务的职责、职权的范围； 工作关系，包括受谁的领导、领导谁以及横向协作关系； 工作环境和条件，包括使用的工具、装备及机器； 工作顺序和方法， 包括动作、 时间、 工作程序、 工作方法及标准。 (2)职务规范的内容： a.个人知识和经验、技能及其他资格、受教育程度； b.个人能力，包括灵敏度、适应性、分析判断能力及创造性等特殊 能力； c.身体条件，包括性别、年龄、健康状况和体力要求； d.思想条件， 包括道德、 情操、 品德、 吃苦耐劳和百折不挠的精神。 它是在职务分析的基础上， 归纳推理出顺利完成特定工作所必 备的个人条件的过程。确定对任职者的要求，因国家而异

11、，因企业 不同。有的国际企业采用量化的评分法，即每项工作规定以一定的 分数，员工的素质只有达到这一分数，方可担任相应的职务。有的 国际企业采用智能水平、 解决问题的能力和工作责任三个维度来展 开分析。 美国企业多采取以下步骤推断员工从事某项工作所必备的 个人条件： 确定并列出工作任务的等级。职务分析问卷是这一步骤的起点， 通常的做法是利用在职务分析问卷或职务分析会谈中所列出的等 级来决定任务的关键程度和重要性。 详细说明成功的工作表现所必备的知识和技能。 在这一步需要特 别注意的是，在说明知识技能时，应表明需要哪一些知识技能以及 要达到何种程度，要尽量具体化。 按各种知识技能的重要性作出等级排

12、列。 首先应该了解某项工作 所要求的不同的知识技能的重要性， 使那些对工作影响最大的知识 技能在选择员工的标准中占较大的比例。 设计选择员工标准的范围。 这是确定对任职者要求工作的最后一 步，即结合所要完成的任务和知识技能信息，设计出一份包括对求 职者的特殊要求的选择标准。 (二)挑选人才与训练员工 进行了劳动分析， 并确定了完成某项工作所必需的知识技能和 特定的个人条件之后，紧接着便是挑选具备这些条件的求职者，而 选择合适的求职者的前提条件之一是获得他们的有关信息。 获得有 关信息的手段有很多， 但国际企业选择合适员工时常用的方法有以 下三种： (1)申请表，即利用申请表上的问题（如受教育程

13、度、以前的工作 经历、健康状况等等）获取求职者的有关信息。 (2)面谈，这是西方企业劳动力资源选择过程中应用最多的方法之 一。 因为这种方法既可以有效地获取求职者各种知识技术及其他方 面的有关信息，从而更好地判断求职者是否适合做某项工作，又给 企业提供了一个宣传自己的良好机会。 (3)行为考试，即要求求职者在规范的考试条件下，完成一套特定 的任务。这种方法的突出优点是，直接表明求职者的工作技能，而 不是像申请表及面谈那样提供间接证据。 由于必须录用当地人， 可是受东道国尤其是发展中国家经济技 术发展水平的限制， 尽管国际企业海外子公司对劳动力进行严格的 挑选， 但绝大部分劳动力仍无法一开始就胜

14、任公司里的工作， 因此， 必须对招收的工人进行一定时期的培训，提高他们的技术水平，使 其符合国际企业发展的需要。此外，在岗位上工作的工人，由于现 代科学技术的迅猛发展，他们也需要不断提高自身的技术技能，不 断充实新知识，因此持续的训练也是不可少的。例如在日本，每一 个员工，不论其职务的高低，经常接受各种训练，并且将这种训练 当作其正常工作的一部分，直到退休为止。 国际企业内部培训工人的方法有两种 ：一种是在职训练，另 一种是通过与学校或其他培训机构合作进行培训。 通过与学校或培 训机构合作训练职工的方法，是国际企业常用的，例如在美国，公 司就经常把职工送到专门的学校或机构去培训， 员工在那里参

15、加获 得学位的学习，或专门为达到某种目的的短期学习。有些公司还有 自己的教育中心为自己的员工提供专门的训练。 通过培训机构训练 员工， 还可以采取这样的方法 ： 在东道国的教育部门建立培训中心， 国际企业向当地教育部门提供一些师资和经费， 以利用该国已有的 设施，这对双方都有好处。此外，在职训练，即在有经验的人员指 导下工作，以获得经验和技术，这也是国际企业训练员工时常用的 一种方法。 训练子公司工人的指导人员，大多来自国际企业总部。为了利 用本公司有经验的人员培训东道国的工人，国际企业有两种选择： 一是把在东道国雇用的工人送到母国接受母公司人员的培训；另一 种是从母公司带一批人员到东道国指导

16、培训，两种形式各有利弊。 把东道国工人送到母国的形式虽然成本高， 但工人能在总公司或设 在母国的子公司里感受到国际企业的文化氛围， 并在总公司有经验 人员的指导下接受良好的训练，一般来说效果良好。此外，国际企 业还把本企业有经验的人员送往东道国，以指导培训当地工人。但 有时东道国对外国指导人员入境加以限制， 原因是担心一旦有了外 国雇员，公司就可能不尽力培训当地人，不让他们尽快胜任工作。 国际企业训练员工的内容是专门的技术。在生产过程中，一项 复杂的工作可以分解成若干个相对简单的操作， 对这些简单的操作， 即使是没有技术和经验的工人，经过训练也能掌握。这就要求工人 掌握专门技术或简单操作的训练，其成本低、收效快。 (三)绩效考核 考绩就是检查和评定职员对职务所规定的职责的履行程度， 以 确定其工作成绩。 考绩分四个阶段进行 ： 第一阶段，制定目标和标准 ； 第二阶段， 记录工作绩效；第三阶段，对照原定目标和标准进行考查；第四阶 段，对任职者的业绩进行评定，采取各种改