企业诊断企业经营组织诊断

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1、（企业诊断） 企业经营组织 诊断 （企业诊断） 企业经营组织 诊断 平。这里就有现状、标准和差距的概念，三者之间的关系是：差距=标准现状。根据 这一公式， 用经营组织的现状同组织理论进行比较， 同诊断人员根据企业任务所设想出的 “标 准组织”进行比较，从而，确定企业经营组织在哪些方面存在问题。找出存在问题后，就要 分析产生问题的原因。在确定问题和分析原因时，可以按下列方面进行： 1、任务分析。即对企业任务的分解过程和分解的结果进行逻辑分析，对企业任务分解 的合理性做出判断。如果企业任务的分解是不合理的，那么，依此建立起来的组织机构也就 不可能是合理的。如果企业任务的分解基本合理，那么，就要研究

2、企业的组织机构和职位是 否与任务相适应，有无负荷过重或过轻的部门和职位。 2、权力分析。即对企业内部各级各部门的主要管理者的决策权力进行分析判断，也就 是对整个企业组织权力分配情况进行分析，看各个管理者是否拥有同他所承担任务，所需做 出决策相适应的权力。就整个企业而言，是否有权力过分集中或过分分散的问题；就经营者 个人而言，是否存在权力过大或过小问题。 3、关系分析。即从企业经营组织全局的角度对各个局部组织之间的分工、协作关系及 协调情况进行分析，对各个管理性职位之间的相互关系进行分析。看有无权力交叉、权力分 裂和权力空挡的情况，重点分析企业经营组织内部权力是否协调。 4、人力分析。即根据企业

3、任务，企业职位标准和企业诊断人员提出的标准，对企业内 部所有现职经营者担任现职工作的能力和发展前途进行分析判断。看有无不胜任本职工作的 经营者和其能力特点与本职工作不相适应的经营者。同时，也要考虑职位标准应否修改。 经过上述分析后，企业经营组织存在的问题及产生的原因即可基本搞清。 （三）确立诊断经营组织的标准（三）确立诊断经营组织的标准 在对企业经营组织诊断时，必须有明确的诊断标准，即理想的组织结构。常用的诊断经 营组织的标准多采用美国管理协会（A.M.A）的标准，具体内容如下： 1、有效度的测定。有效度是指经营组织对企业目的的完成程度。它是衡量企业经营成 果的尺度。包括利润额、资金利润率、市

4、场占有率等指标。衡量各单项功能的有效度的尺度 则由各从业人员人均产量或销售额，或者用从事该项功能的从业人员人均数额与全体从业人 员人均数额之比来计算。 2、讲求效率。判断效率的标准是着眼于经营组织中有关个人达到什么目的的程度。例 如，对于经营负责人来说，效率标准应该包括： （1）什么是适当的经营组织机构？ （2）是否有责权明确的制度？ （3）参与制定经营方针的情况如何？ （4）是否有提出意见的权利？ （5）是否有充分发挥潜力的机会？ （6）能否使个人需求得到最大限度的满足？ 在确立效率标准时，标准的内容因人而异，因不同的经营组织层次而不同。 3、工作划分。一个经营组织的业务要尽量划分成少数不同

5、的功能。必须明确地做出决 定使这些功能分离。基本功能的性质和数量要按它们各自对企业的目的所做出的贡献大小来 决定。 4、按责权明确功能。为了达到经营目的，必须使功能或职务的内容明确起来。这一点 应该按照以下两条规则来确定：明确规定任务；个人的职务应只限于完成单一的指导功能。 5、明确指挥系统。这是指从经营组织中最高层组织到最基层自上而下的指挥系统。所谓权 限系统，就是通经过系统中的所有接口从最高权限者向基层传达的途径，或者从基层向最高 权限者上报的途径。 6、明确确定信息沟通的途径。为推动工作而决定最优的接触途径时，组织计划容许各阶层 按常识作适当的选择。这种接触途径表现在企业经营组织图上，由

6、组织机构的责权系统表现 出来。 接触途径是没有什么限制的。 当发生离开组织图上的责权系统进行信息沟通的情况时， 企业经营组织中的各级人员都必须向上级报告。一般来说，应该向上级报告的事项包括： （1）对于负有层层上报义务的事项，必须向上报告。 （2）一个组织单位内部或其他单位出现意见不一致时，应向上报告。 （3）对于需吸取上级意见或需要上级与其他单位协商的事项，应该向上报告。 （4）对于因改变既定方针甚至偏离既定方针而需要听取上级意见的事项，应该向上 级报告。 （5）对于上述事项，必须在组织制度中明确加以规定。 7、力求平衡。经营组织进行改组时的一项工作，就是要保持组织间的平衡。这就是在 各部门

7、之间合理地保持相对的力量分配。所谓平衡，就是集权与分权、人员集中与分散都要 适度，要保持组织的弹性。 8、实行控制。应当明确，控制标准的运用应包含下列事项： （1）要有比较。规定的工作量标准要与过去的具体实绩进行比较。 （2）要进行报告。控制经营组织用的各种信息，无论从信息源还是信息传递媒体， 都必须有严格而规范的规定。在受理报告时要遵守论证的原则。 （3）保证命令的执行。控制是命令的辅助手段，为保证命令正确地得以贯彻，要向 领导人员提供必要的信息。 （4）确保统一性。为控制而采用的报告，都要注意责任的一致性。 （5）坚持例外原则。向经营者提供的报告，都必须简明扼要。要能加以比较，同时 必须包

8、括经营上所有必要的要素。报告从过去的平均看或从规定的标准看属于例外情况的， 都要不遗漏地加以报告。 （6）注意效用。控制中用的数字或报告的价值，是与事件发生后经过的时间长短成 比例变化的。报告不仅要为现在的决定服务，而且要考虑到避免将来的浪费。要注意不只是 停留在纸面上。 （7）防止繁文缛节。必须注意消除官僚主义、形式主义文牍泛滥成灾的现象。 9、要有继承性。经营组织计划在职责、权限和报告义务上是由人员的地位自上而下形 成的“阶梯” ，必须考虑到各级间由下而上的接替人员的培训。最高经营组织层的一项重要 任务，就是留意将来发展所需要的有能力的人才，以求企业的长远发展。要符合这一要求， 必须有在各

9、种经营中负责的岗位上取得广泛的经验并在特殊的经营方面受到严格训练的人 员。 （四）提出经营组织改革方案（四）提出经营组织改革方案 改善经营组织是进行诊断的目的，因此，在经营组织问题的分析的基础上，提出组织改 进方案是组织诊断中非常重要的一环。 企业经营组织是个多变量的系统，主要由环境、任务、技术、结构、人员等 5 个方面的因素 决定。所以，在进行新的经营组织方案设计时，应以系统论的思想作指导，综合考虑各方面 的因素对经营组织的要求，防止片面性，以提高组织的整体效能。 通常，组织变革的方向有三个： 1、人员导向型变革。这是以人民的知识变化而改变人的工作态度、作风和工作的技术方法。 因此，必须了解

10、人民的要求，提高人的认识机能，改变人们的工作方法，从而达到改革的目 的。 2、组织导向型变革。以组织为中心的变革，是在人们改革不足以达到有效的目的时，只有 从客观环境加以变动，即通过改变组织结构，强制组织成员更新知识结构，转换观念，才能 达到变革组织的目的。 组织导向型变革的内容， 包括组织层次改革和作业方式改革两个方面。 3、系统导向型变革。实际上，所有的经营组织都是建立在一个彼此联系、互相依存的系统 之中。因此，在实际经营组织机构改革中，既不能完全以人为中心作为唯一方向，也不能完 全以经营组织机构为中心作为唯一方向， 而应该以人和机构两方面构成的多因素系统为基础。 这样，改革才能使机构的集

11、权和分权、职责与权限、管理层次与幅度、程序与空间、分工与 协作、集体和个人、方法与标准等各种机能获得最佳效果。 经营组织变革的方式有以下几种： （1）全新式。即一举打破原来的经营组织结构，完全抛弃旧的经营而建立全新的组织。 这种方式风险大，会产生极大的震荡与阻力，代价非常高。一般很少采用。 （2）改良式。即在原有组织的基础上，做小的局部改动，以期逐渐改变、过渡为较完 善的组织。这种方式风险小，但改革时间非常长，不能解决经营组织存在的根本性问题。 （3）计划式。即有计划、有步骤地实现经营组织的根本性改变。具体来说，就是对企 业经营组织存在的问题统筹考虑，在此基础上制定全面的改革方案。这种方式着眼

12、于全局， 步步为营，不急于求成，是比较理想的经营组织改革方案。诊断人员应尽量为企业提供这种 类型的经营组织改革方案。 （五）改进方案的实施指导（五）改进方案的实施指导 实施经营组织改进方案，一般要经过三个阶段： 1、思想准备阶段。这个阶段要进行舆论宣传工作，通过说服教育使经营组织中的人员 认识到改进旧经营组织的必要性，使人民对旧经营组织中存在的问题形成一致的看法，以减 少改进的阻力。在这个阶段中，要广泛发动群众，培养群众的参与意识。 2、经营组织改进阶段。这一阶段要根据既定方案，对原经营组织进行制度调整、人事调整 和机构调整。但是这一阶段面临的问题最多，冲突最激烈，压力也最大，因此，诊断人员要

13、 使经营者树立三个观念： （1）坚定不移的观念。经营组织改革方案一经确定，就要坚定不移地推行下去，绝不 能在阻力或困难面前有动摇。 （2）稳扎稳打的观念。经营组织改革一定要有计划、有步骤地进行，要谨慎、周密地 指定各部分的工作计划，以避免由于疏忽造成不必要的阻力。 （3）灵活应变的观念。由于企业所面临的环境因素很难预测，改革方案也不可能是一 成不变的，在具体实施过程中，要对改革中出现的偏差及时纠正，对意外事件要灵活处理， 这样才能处于主动地位。 3、巩固强化阶段。由于原有的企业经营组织行为规范、价值观念等都是在过去长时间 形成的，不可能在一朝一夕之间就可以得以根本改变。因此，在经营组织改革方案

14、实施以后， 还应该采取多种方式方法，不断强化新的价值观念、新的行为规范，使新的经营组织的运行 机制逐步稳定下来。否则，稍遇挫折，仍会反复，使经营组织改革前功尽弃。 在经营组织改革方案的实施过程中，最大的困难是如何克服各种抗拒组织改革的阻力。 影响经营组织变革的阻力主要来自于个人和组织两个方面。个人对经营组织变革的阻力，其 产生的原因主要是： （1）在经营组织变革中，有些人的既得利益会受到损失。造成损失的原因，一部分是 变革的代价，是必然的；另一部分是由于工作失误而造成的。无论哪种原因造成的损失，损 失主体都会本能地加以反对，阻挠变革。 （2）在平静的工作中，人们已养成了均衡的环境心理，包括职业

15、用语、工作方式、工 作环境等。一旦这种均衡被破坏，对环境的不适应性就会使人们产生抵触情绪。人们的工作 方式愈稳定，职业习惯愈持久，对变化的心理抵制就愈强。 经营组织本身对变革的阻力，主要是由于： （1）任何团体都有一定的规范，并对其成员的行为有比较强的约束力，这种约束力使 团体保持基本一致的行动。当组织变革的意义尚未被团体成员认同，或本团体的目标与变革 的目标有较大差距时，团体规范就会对其成员形成一种压力，使之采取一致的行动抵制经营 组织变革，以保持原有的状况。 （2）原有组织的权力机构、制度规定、办事惯例的影响不易消除。这些影响都会阻碍 组织变革的实施，特别是那些权力受到削弱的部门，更会产生

16、一种“部门反抗” 。 （3）经营组织变革会使原有的组织内人际关系解体而重新结合。在新旧人际关系结构 交替的过程中，难免会发生局部的关系紧张，进而反对组织变革。 在个人阻力和组织阻力发挥作用的情况下，变革取得成功的关键是采取适当措施，将这 些阻力的作用压缩在最小限度，以确保变革的顺利进行。在经营组织变革中，为减少阻力， 通常采用以下措施： （1）尽量让有关人员参加变革计划的制定，使他们认识到变革方案与自己息息相关， 以减少阻力。 （2）变革方案应力求得到最高领导层的全力支持，不因个别领导层人员的不同意见而 影响有关人员，导致阻力加大。 （3）使参加变革者认识到受损是暂时的，受益则是长久的。 （4）变革取得的微小成绩都要及时大力宣传。 （5）组织变革的赞成者与反对者相互交换意见，充分了解反对者的正当理由，并适当 加以处理。 （6）对经营组织成员进行系统的教育，以适应变革的要求。 二企业经营组织诊断的具体内容二企业经营组织诊断的具体内容 （一）经营管理幅度与经营管理层次关系的诊断（一）经营管理幅度与经营管理层次关系的诊断 经营管理幅度与经营管理层次关系往往是成反比的，即加大经营管理幅