{职业发展规划}成功经理人－－余世维

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1、职业发展规划成功经理 人余世维 职业发展规划成功经理 人余世维 目目目 录录录 讲师介绍讲师介绍 2 课程表课程表 3 第一章第一章 传统经理人的迷思传统经理人的迷思 4 第二章第二章 领导智商（领导智商（Leadership IQ） 18 第一节更好、更快、更省 18 第二节如何成为引爆专家 24 第三节群体中的个别差异 26 第三章第三章 领导情商（领导情商（Executive EQ） 30 第一节绪论：领导能力的剧变 30 第二节职场内的情绪当时和现在 32 第三节管理智商如何运作 36 第四节管理智商的十项特质 38 第四章第四章 企业文化企业文化 42 第一节 组织文化的构造及形成

2、42 第二节 组织文化的传播及学习 47 讲讲讲 师师师 介介介 绍绍绍 - 余世维余世维余世维 博士博士博士 学历：学历：美国佛州诺瓦大学 公共决策博士 美国哈佛大学 企业管理博士后研究 英国牛津大学 国际经济博士后研究 经历：经历：日本航空公司 台湾地区副总经理 美爽爽化妆品公司 驻美副总经理 泰华土地开发公司（泰国工业区） 总经理 现任：现任：谊联企业股份有限公司 副总经理 总禄企业公司 董事 高立国际开发公司 常务董事 全统旅游娱乐公司（青岛） 监察人 上海优仕企业管理咨询有限公司 首席顾问与培训讲师 高雄科学技术大学 教授 余世维先生在校期间主修个体与总体经济学、货币金融、生产与行销

3、管理、组织行 为研究、社会现象与社会心理学。在其职业生涯中曾负责过公司管理、项目工程、金融 体系等领域。 余先生学识广博、经验丰厚、他的演讲“寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中”，风 格生动、幽默，深入浅出。对学员具极大的吸引力和感悟力。 他为日本航空、日立电视、大立伊势丹、统一、安泰保险、德国莱茵、紫江集团、 3M、飞利浦、柯达、朗讯、西门子、ABB、贝尔、史克、华瑞制药、立达制药、罗氏 制药、日本第一制药、日本油墨、三得利、金光纸业等公司做过企业文化、领导的魅力、 廿一世纪成功经理人、问题的分析与决策的制定、决策陷阱与反面思考、情商与冲突管 理、品质提升与品质创意、经销通路的策略管理、航空运输

4、产业的市场分析、主管的管 理技巧、 市场竞争策略与策略的选择、 市场管理、 客户信用管理及如何防止呆帐的发生、 员工绩效评估与考核作业、有效的时间管理、建设高效团队、如何有效地参与和主持会 议、预测、预算与成本控制、通过客户服务建立忠诚客户关系等课程。 余先生的授课案例丰富，并提供多种实用的解决问题之工具及技巧；并以其独到之 哲学观念使学员学会以不变应万变之正确理念，深受学员欢迎。 课 程 表 日期 时间 第一天 日期 时间 第二天 0900 1030 传统经理人的迷思 0900 1030 管理逆商（一） 1030 1045 休 息 1030 1045 休 息 1045 1230 领导智商 1

5、045 1230 管理逆商（二） 1230 1330 午 餐 1230 1330 午 餐 1330 1500 领导情商（一） 1330 1500 健康的经理人 1500 1515 休 息 1500 1515 休 息 1515 1700 领导情商（二） 1515 1700 成功经理人：跨跃鸿沟 第一章 第一章 传统经理人的迷思传统经理人的迷思 美国的企管顾问师威廉葛诗礼，于十几年前，在亚洲基金会与全国职业训练金监 理会的赞助之下，完成了一本名叫为中国经理把脉的研究报告。 在该篇报告中，葛诗礼毫不客气地指出台湾经理人常犯的三十六项错误，这些错误 是： 一、授权不够 二、权责不明 三、多头马车 四、

6、踢皮球推卸责任 五、死爱面子 六、不能容忍部属的错误 七、把建议当作是批判 八、自认样样都比部属行 九、喜欢制造派系的斗争 十、喜欢用听话而无主见的人 十一、 用人重视忠心忽视能力 十二、 霸占部属的创见 十三、 墨守成规、拒绝改变 十四、 把部属看成是低一等的人 十五、 没给部属宣泄情绪的机会 十六、 对部属的好坏绝口不提 十七、 缺乏合理的绩效评估制度 十八、 想法与观念既陈旧又保守 十九、 对事务的看法失之主观 二十、以假平等对待卓越的部属 二十一、 只会采用专制方式的领导 二十二、 把人当做机器 二十三、 误认金钱与地位是万能 二十四、 把失败归之于制度的限制 二十五、 要求员工受训，

7、自己却不进修 二十六、 抗拒改革，老是用鞭子与刀剑 二十七、 把控制视作一种惩罚 二十八、 工作没有计划 二十九、 不能有效利用时间 三十、无法掌握重点与例外原则 三十一、 治标而不治本 三十二、 把意见与事实混为一谈 三十三、 只爱听部属报喜讯 三十四、 中文在沟通上带来的错误 三十五、 把年龄当做能力的指标 三十六、 误认一流的工程师就是一流的 厂长 葛诗礼所列举的上述三十六个错误，虽然已经过了十几年，仍然还有很高的 参考价值。 此外，有识之士也曾指出工商业的十大病态，它们是： 一、缺乏专业人才 二、欠缺新式的生产方法和技术 三、不知合理使用电脑 四、缺乏完整的资讯资料 五、卫星工厂水准参

8、差不齐 六、非经济生产型态的小厂太多 七、会计制度不健全 八、自有资金偏低 九、行销通路掌握在外商手中 十、法律常识不足 这十大病态，也是一针见血，切中企业界的弊端。 最近，美国的名管理顾问史蒂芬布朗，以他十五年的工作经验，完成了一 本剖析美国经理人的大作经理人常犯的 13 个错误 ， 虽然书中讨论的都是 美国企业的情况，可是对国内的经理人亦可收“他山之石，可以攻玉”之效。 我们深信，不犯任何错误的人，也必定是一无所成的人。不论是葛诗礼所列 举的三十六项错误，或是赵耀东所指出的十大病态，还是史蒂芬所谈的十三个常 犯错误，都是我们可贵的检讨与反省的指标。 对于中外专家的诤谏之言，我们应当好好的珍

9、惜它，因为这些“诤言”就像 一面无情的镜子，会使我们勇敢地面对自己，并从错误之中学到宝贵的教训与经 验，使自己逐步成为一位成功而又有效的经理人。 拒绝承担个人责任拒绝承担个人责任 如果你望公司一眼， 不喜欢那些工作人员， 别责怪他们， 过错在你自己身上 ； 如果你不喜欢你的业绩，观察一下你自己，别光是观察市场。 首先我们应该观察一下业务的成功情况。它由哪些基本元素构成？它的真正 关键为何？ 以下五个元素对任何机构的成功都极具重要性： 1一种特质或独特的产品 2适当的时间 3足够的资本 4人力资源 5有效的管理 不过要是你缺少第五种元素，你也不会有前四种。为什么？观察一下最后一 种元素对前四种造

10、成的影响：缺乏有效的管理，产品的特性以及引入市场的时机 都不可能做出正确的决定；缺乏适当管理，就难以获得足够的资本，更谈不上维 持；最重要的是，有良好的管理才能吸引住最优秀工作人员，并且指导他们，让 他们各展其才 有良好的管理才能吸引住最优秀工作人员，并且指导他们，让 他们各展其才。每位高瞻远瞩的经理都会承认，公司内最大的未开发资源就是工 作人员的潜力。身为经理，我们有责任发展这广泛的智慧力量。 一家美国大公司的一位高级主管说：“把我的资产全部拿走，可是把组织留 给我，五年之内我就能使一切恢复旧观。 ”企业的成功绝非出于幸运的偶然；它 建立在实实在在的努力，即时反应的管理，而且以同样的方式使它

11、维持下去。你 不妨说，管理就是成功之钥。 在企业中，任何事都起于管理，止于管理。为了有效地工作，管理必须责任 分明。哈瑞杜鲁门当美国总统的时候，他在椭圆办公室挂了一个牌子：“责任 止于此处” 。每位经理应该接受这句座右铭。 如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别责怪他们，过错在你自己身上； 如果你不喜欢你的业绩，观察一下你自己，别光是观察市场；如果你不喜欢你的 利润率，别怪通货膨胀，好好看一下你是怎么经营的。责任一定要随着管理而停 止推诿。如果你不使它停止，迟早它会把你推掉。有效的管理者，会为事情的结 果负起个人的责任 有效的管理者，会为事情的结 果负起个人的责任。 当管理阶层发现本身出了问

12、题，而且危机信号已开始闪动，我们常会跟经理 说：“哎，我的办公室不一样我的管区不一样。 ” 事实上，没有任何办公室或管区“不一样” 。当一位经理说这种话，他可能 在开自己玩笑，但是唬不了其他人，他实际的意义是：“喂，别拿你评估别人的 标准来评估我。 别以你判断别人的基础来判断我。 要是你这么做， 我势必会失败。 不过只要你一直接受我的管区不一样这个说法，那就是管区的失败，我一点责任 都没有。 ” 未能启发工作人员未能启发工作人员 很多人对待员工就像对待牲口一样，也因此，员工的反应就变得和牲口一样。 想到一个老的限制一直存在着，他们就不打算逾越它。 管理有一项主要目的：使企业经历时间、人员的变动

13、及离开仍能持续下去。 一个管理良善的企业，经过好几代的员工，以及任何一位经理人或暂时或永久的 离开，仍能继续成功地运作下去。这表示在你外出吃午餐、听专题演讲、出差、 度假或短期间生病时，你监督下的作业应该成功地发生功能。在另一方面，你因 为调职、退休、健康欠佳，甚至死亡，这种永久性的离职也不应该使公司瘫痪。 如果它会，那表示你没有善尽当经理的责任。 每回我为一群经理人举行讲习，我就利用各节休息时间提出三次测验，考察 每位经理人的效力。 那些一定要趁午餐或两次喝咖啡的时间打电话回办公室的经 理人无法通过我的测验，因为任何优秀的经理人都能离开办公室一整天，不会引 发混乱 任何优秀的经理人都能离开办

14、公室一整天，不会引 发混乱。 有很多经理用不着打电话回办公室，但还是这么做，这一直令我惊讶不已。 我们都知道，如果一个问题相当严重，确实需要经理拨出时间，办公室那边自然 会有人与他联络。不过我们实在很难苟同经理人打电话的理由：他们需要感觉处 处少不了他们。 我们很少有人真正了解那种欲望会强烈到什么程度。 大部分人会进入管理阶 层，是因为我们有能力解决问题。我们解决得愈多，依赖我们的人也愈多，而我 们从解决问题所得到的满足感就愈强。问题愈小和愈单纯，我们解决得愈快，使 我们同时由成就与依赖之中得到满足感。 你是否听说过，孩子已经嫁人或上大学，当母亲的仍难以割舍他们？这种情 况极类似于经理人缺乏个

15、人安全感，因而建立别人对他的依赖。 毫无疑问，有些问题经理人应该亲自解决。它们属于特殊的一类，那种困难 没人能预先料到。不过否定属下能凭经验解决他本身的例行问题，就等于否定他 成长的机会， 结果是你使他失望。 当你离开一两天， 在十点半时打电话回办公室， 要是你说：“没有我在那边监督你们，我相信你们撑两个钟头不出问题都没办 法。 ”员工很快就会把他们自己看得很低，同时也会瞧不起你。 只重结果，忽视思想只重结果，忽视思想 你无法光凭数字来管理员工，当经理人对人性的因素了解增加，而且有效地 对应员工的心情、恐惧以及盘旋在他们心中的阴影，他们的生产力才会增加。 工作人员的表现不一致是很明显的事，有的人生产力就是比别人高。不管是 什么企业活动场所：打字中心，资料处理部门，一个