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1、1,互联网金融时代下的银行人力资本转型,2,1、前言 2、某城商行人力资源规划现状分析 3、某城商行员工队伍现状分析 4、某城商行员工队伍规划及管理建议 5、某城商行人力资源管理提升计划 附录：某城商行人力资源管理与最佳实践对比,3,什么是人力资源规划,人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容: 组织未来的成功需要什么样的人才？ 为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？ 。,定义,战略规划,业绩目标,公司预算,人力资源规划,4,人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路,包括员工队伍规划和人力资源管理规划两个部分，我们将从这两个方面制定某城商行的战略规划,战略规划,平衡计分
2、卡 远景、使命、发展方向 业绩衡量 未来对各职能的要求,结果 顾客 财务 关键业务流程 学习与成长,员工队伍规划 现有员工队伍的描述 未来的员工队伍预测 差距分析,人力资源管理规划 如何识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才,人力资源规划在三方面影响组织实现战略目标的能力： 将人力资源管理与公司战略紧密相连； 分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施 提高人力资源费用使用的经济性；,5,收集、分析某城商行资料,某城商行 访谈,与行业最佳实践进行比照,主要信息来源,我们基于以下信息进行人力资源规划,收集行业最佳实践案例 对比分析某城商行数据,访谈总行人力资源部,收集公司战略规划、业绩目标和预算 收
3、集员工队伍信息 收集人力资源管理制度、流程 分析某城商行统计数据,6,目 录,1、前言 2、某城商行人力资源规划现状分析 3、某城商行员工队伍现状分析 4、某城商行员工队伍规划及管理建议 5、某城商行人力资源管理提升计划 附录：某城商行人力资源管理与最佳实践对比,7,某城商行目前制定了实用的分支行人员配置方案，但缺乏战略层次的考虑,类别,1. 总行员工队伍规划,现状,根据需要临时配置，缺乏长期规划,参照某城商行的历史数据，根据未来发展总行的管理控制模式进行规划,制定了分支机构人员动态配置管理办法（基于业务量），在确定分支机构人员配置和控制工资费用方面发挥了重要作用，但在实际操作过程中出现了根据
4、该办法配置的人数超过薪酬费用预算（基于利润）所能承担的人数的现象,评价,建议,目前处于快速发展期，进行总行员工队伍规划的需要尚不强烈，但明确某城商行总行的职能和对分支行的管理控制模式是非常必要的,该方案缺乏战略层次的考虑； 缺乏业务变化对员工需求尤其是关键员工需求的预测，因此不可能做到未雨绸缪。当新业务出现时，经常出现关键人员短缺，外部招聘成本高，效果不理想的现象,根据未来五年的发展战略要求，识别关键人才，关键人才的配置着眼于发展，进行适当储备和培养，而对非关键人才的配置着眼于费用控制的需要,8,某城商行应该做好关键员工规划，将人力资源管理从事务型向战略型转变,类别,3. 关键人员规划,现状,
5、制定了客户经理制实施办法等关键人才的管理办法，制定了业绩考核和能力考核的标准，目前处于准备实施阶段,根据某城商行的战略需要，分析不同能力层级的关键人员的配比，制定招聘、培养和淘汰计划,某城商行五年发展那规划纲要（20032007）提出了多渠道引进人才、实施员工职业生涯规划、加强培训和培育某城商行企业文化的人力资源战略目标,评价,建议,对不同能力层次的关键人才缺乏进一步的分析和预测,缺乏对人力资源管理理念的关注，高层管理人员继任计划以及关键人才的管理计划，对未来的人力资源管理提升方向缺乏计划,明确人力资源管理理念，制定高层管理人员继任计划和关键人才的管理计划，制定未来五年的人力资源管理提升计划，
6、将人力资源管理工作从事务层向战略层转变,9,目 录,1、前言 2、某城商行人力资源规划现状分析 3、某城商行员工队伍现状分析 4、某城商行员工队伍规划及管理建议 5、某城商行人力资源管理提升计划 附录：某城商行人力资源管理与最佳实践对比,10,员工队伍现状分析的维度,人才招聘,冗员淘汰,员工数量,员工结构,员工费用,员工技能,人才流失,企业员工,员工队伍分析主要包括以下五个方面：员工数量、员工结构、员工费用、员工 技能、员工流动性（含员工招聘、人才流失和冗员淘汰）。,11,员工队伍现状与国际银行业最佳实践，国内股份制商业银行的对比分析,说明： 右表中列出了员工队伍各方面的量化分析指标，我们通过
7、对比某城商行与市场（包括国际银行、国内股份制商业银行）数据，发现问题，并为未来的员工队伍规划改进提供依据。 对于某城商行当前数据与市场数据口径一致的指标，我们将进行对比分析；如果数据口径不一致，我们将选取部分某城商行数据，进行具体分析。,12,员工现状分析总结对人力资源规划的启示,13,目 录,1、前言 2、某城商行人力资源规划现状分析 3、某城商行员工队伍现状分析 4、某城商行员工队伍规划及管理建议 5、某城商行人力资源管理提升计划 附录：某城商行人力资源管理与最佳实践对比,14,员工队伍规划问题树:在制定员工队伍规划前，首先要考虑的是银行所处发展阶段以及规划期内组织结构是否变化,阶段,初创
8、,成长,成熟,总部数量,分支机构数量,总部/分支机构 比率,重组,发展新业务,员工数量规划,建立核心团队,量的增加,职能的增加,自己培养或外购,核心队伍 业务和主要职能队伍 外购,企业核心能力分析,类别,成本,精细管理,寻求人和工作的最佳匹配,能力评级,人力资本投资,创业的氛围,阶段,活动,15,员工需求预测一般采取的方法是财务比率法，同时兼顾总部管理模式的设计,需求预测,组织设计角度,财务比率,工作驱动,人驱动,业务流程分析 任务分析 员工队伍规划,组织文化建设 收入/薪酬,人均收入,总部管理模式设计,单元设计,集权,分权,利润中心,成本中心,人均费用,指导思想,预测方法,16,由于某城商行
9、的组织结构正处于调整期，我们向某城商行推荐以下方案以供选择,需求预测,基于现有组织结构,基于矩阵型组织结构,方案一 基于利润的预测,方案二 基于存贷款的预测,方案三 利润中心基于业务量预测; 成本中心基于费用预测,优点,缺点,某城商行目前的总量预测即基于利润,因此方案一容易实施,且此方案鼓励各分行提高利润水平,从而有利于全行利润目标的实现,人员的配置需求与利润没有必然的联系,这种方法计算出的总量与基于业务量的分支机构人员动态配置管理办法确定的分行人员配置数量必然产生矛盾,人员配置需求与存贷款有正相关关系,通过这种方法确定的总量可以与分支机构人员动态配置管理办法配套使用,可能会导致各分行在配置人
10、员时较少考虑人力成本,从而对利润水平的重视不足,但这一点可以通过利润目标的考核来弥补,根据责任中心的性质配置人员是普遍的作法,这种方法在满足业务需要的同时,鼓励不同性质的责任中心抓住工作重点,采用这种方法预测的前题是不同的责任中心有相对独立的财务核算制度,否则难以预测,17,方案一：基于利润的总量预测,步骤,信息来源与举措,具体参见Excel文件“基于利润的某城商行人力资源规划”,18,方案二：基于存贷款的需求预测,具体参见Excel文件“基于存贷款的某城商行人力资源规划”,规划期营业资产目标,上海分行存贷款目标,新增分行存贷款目标,北京分行存贷款目标,总行是否作为利润中心？,是,总行存贷款目
11、标,上海分行人均存贷款目标,新增分行行人均存贷款目标,北京分行人均存贷款目标,人均存贷款目标,目前某城商行总行是否是利润中心尚不清晰，未来需要明确总行是否只履行管理职能还是业务、管理职能兼顾,战略规划目标中的业务目标分解,年度经营计划中需确定人均存贷款增长目标,上海分行人员总数,新增分行人员总数,北京分行人员总数,总行人员总数,在历史数据的基础上，参照国际银行数据和对未来薪酬增长率的预测人均薪酬,否,根据历年总行占全行比例预测,总行人员总数,上海分行人均薪酬,新增分行人均薪酬,北京分行人均薪酬,总行人均薪酬,总行人均薪酬,规划期人员总薪酬费用,规划期人员总量,关键人员总量,其他人员总量,根据某
12、城商行战略目标确定关键人才，由总行统一配置,总行控制总量，由分支行参照人员配置办法自主配置,步骤,信息来源与举措,19,判断关键员工的标准,重要性： 该职位对实现企业的战略目标的实现起重要作用；这意味着该职位的业绩好坏，对企业的目标和效益影响很大；或和该职位在企业政策控制、程序运行中起关键作用 难度： 对该职位的上岗者要求知识面宽，经验丰富 培养周期较长 虽然不是重要职位，但是专业特殊，比较难以找到替代者 通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员约占1%，其它关键人员约占2025%,20,高级管理人才 中高级客户经理 金融产品研发人才 市场策划人才 高级风险管理人才 投资业务管理人
13、才 IT项目管理人才 高级财务分析人才,通过对某城商行战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，以下几类人才尤其需要关注,3-5年内成为国际银行业合格的竞争者,战略方向,发展目标,关键成功因素,保持核心业务的强劲增长,提高零售业务在整体业务组合中的比重,中间业务占营业净收入5左右,业务发展目标,改善资产质量,市场份额提高到13%左右,资本运营目标,海外上市,兼并收购,成立金融控股公司,管理规划目标,建设八大系统,建立与国际接轨的风险管理体系,建立高效的内控体系,创新资产管理模式,客户细分和特有的价值定位 持续的金融产品创新 创造性营销 卓越服务 强大的风险管理,关键人才,良好的声誉 杰
14、出的资本运作与经营,优秀的管理 高效的信息管理系统,21,某城商行关键人才的定义,关键人才,定义,22,在进行关键员工规划时，需要进行不同职位族的能力层级分析,供给,内部,外部,Band 6: 最高管理层 Band 5: 业务单元领导者 Band 4: 部门领导者/专家 Band 3: 团队领导者专业技术人员 Band 2: 独立工作者 Band 1: 新手,领域1,领域2,领域3,23,不同能力级别的客户经理定义,按能力分层,定义,24,客户经理队伍规划,工作步骤,1. 分析现有客户经理队伍,3. 客户经理队伍流动性分析,具体内容,1.1 业务人员分类:客户经理助理、客户经理、高级客户经理
15、1.2 根据现有数据分析三类人员比例关系 1.3 计算每类人员的离职率、晋升率、淘汰率、退休率和转岗率,3.1 分析离职率对现有员工队伍的影响 3.2 分析晋升率对现有员工队伍的影响 3.3 分析淘汰率对现有员工队伍的影响 3.4 分析退休率对现有员工队伍的影响 3.5 分析转岗率对现有员工队伍的影响,4. 制定招聘和/或裁减计划,4.1 计算每类客户经理的数量与现有人员的差距 4.2 制定每类人员的招聘和/或裁减计划 4.3 进行费用预算,2. 制定未来五年客户经理队伍需求预测,2.1 根据未来五年的利润要求和每类人员的人均创利倍数预测总量 2.2 根据未来的技能组合要求确定各类人员的比例
16、2.3 确定每类人员的数量,具体参见Excel文件“基于利润的某城商行人力资源规划”； 及 “基于存贷款的某城商行人力资源规划”,25,员工队伍规划的结果从某一时段来看相对静态，并且人数精简。当业务变动时，应针对员工类别的不同采取灵活的管理方法，以解决人手不足的问题,设计员工结构组合的框架,业务变动,正常情况,雇佣兼职人员,外包给外部专业机构,高峰期,关键的正式员工,在高峰期互相帮助,加班,加班,利用外部的专家,难度,重要性,. 最高领导层的助理,. 核心的工作，需要23年才能掌握,高,低,高,低,. 工作容易完成但是需要组织内部人员完成,. 兼职人员就可以完成,. 最好让外部的专业机构完成,培养未来的领导层,在高峰期提供支持,通过重要性和难度区分工作,根据工作的特征来安排人,业务分类,：业务层,正式员工或合同工,26,同时，
