组织效率诊断报告课件

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1、课程内容,一、组织效率诊断（案例引导） 二、人力资源管理体系诊断（案例引导） 三、 发展战略研究与诊断（案例引导） 四、 商业模式的设计与创新 五、 企业调研与诊断考试,一、组织效率影响因素,、组织管理模式的选择 、组织结构 、组织的管理流程 、人员配置 、管理体系与制度 、企业文化 、领导力,管理体系与制度,组织效率,组织结构,流程,人力资源,企业文化,领导力,“硬件”（机制与资源因素）,“软件”（员工士气因素）,1、组织效率的影响因素,高效执行的基础,高效执行的条件,组织效率的影响因素划分为“硬件”与“软件”两个部分。 “硬件”因素通过管理变革可以较快的改善，而“软件”因素则需要较长时间来

2、培养。,组织模式,、组织效率理论,组织有效性可以用来评估企业对其战略的执行力。 组织有效性包括组织效率与组织效果两个方面。 组织效果是组织实现其目标的程度。 组织效率是组织实现其目标所需耗费的资源数量，通常用投入产出率来衡量。,企业组织 （F）,投入（I） 人力（p） 物力（m） 财力（r） 时间（t）,产出（R） 产品（g） 服务（s）,边际收益（弹性）：,投入产出率：,组织效率与管理系统,生产系统的例子：,边际收益递减,对F进行改进提升了系统的性能,如果把F看作是管理系统，通过改进F的内部结构（即对管理系统进行改善），不仅能够提高效率也能够整体提升生产力曲线的位置。,四种常见的组织管控模式

3、,四种组织管控模式的综合比较,控股公司 战略设计师 运营商 功能型,业务部门很强的责任感 对集团领导的介入要求低 从业务组合管理的角度管理,保证业务部门间实现 协同效应 在业务部门的自主性和与集团的互动间取得平衡,对市场环境的变化迅速作出反应 能实现运营效率和利益,很强的功能型专长 将战略与运营紧密联系,优势,不足,业务部门间的协同效应和规模效应有限 成功模式的交流和转移有限,高度依赖于管理模型和管理流程和顺利运作 需要先进的绩效考评系统,业务部门的责任感低 大型集团总部,将业务模型限于很窄的范围(如产品、地域） 对成本的过度强调影响收入的增长,四种组织管控模式的优势和不足,二、案例,案例背景

4、 1、华南光电有限责任公司是中国兵器装备集团所属的企业，始建于1968年，省级高新技术企业，国家一级计量单位，1996年通过国际ISO9000质量体系标准认证，拥有资产总额2亿多元，占地面积116万平方米。,、经过三十多年的建设与发展，华南光电有限责任公司已成为集光、机、电相结合，从事军、民品高科技产品研究、开发、生产的综合型企业。,、华南光电有限责任公司2005年的营业收入16147.91万元。营业支出15960.20万元，毛利5515.88万元，毛利率达到34%，期间费用5303.01万元，2005年公司利润总额为-832.55万元。最终利润为负，说明该公司在现有经济规模下工厂期间费用太高

5、，即使企业赚取的产品毛利较高也无法弥补。 、问题的提出 是什么原因导致该公司的运营能力、获利能力低下？造成运营效率低的根本原因是什么？,控股公司 战略设计师 运营商 功能型,管理模型的特点,XXXX现状,投资收益,业务的相似性,业务的区别,内部增长,低,高,弱,强,强,弱,协调人,密切参与,集团军品业务相似性高，多为光机电集成的军工产品； 主要通过内部增长进行发展，对外投资收益较少；,模拟法人制造成许多业务部门各自为政，沟通协调困难，部门协调效应差；,各部门只考虑自身利益，整个集团缺乏有效的抗风险机制，抗风险能力差；,许多部门的责任较弱，考核制度执行不严格； 业务部门实际分权度高，缺乏管控；,

6、集团的参与程度高，但实际管控力度不够；,XXXX现状,案例分析:华南光电组织管控模式现状,华南光电组织管控模式转变,控股公司 战略设计师 运营商 功能型,管理模型的特点,关键变革,并购,业务的相似性,业务的区别,内部增长,低,高,弱,强,强,弱,协调人,密切参与,由集团的经营特点决定了必须保持所有业务部门的战略方向和企业的战略方向高度一致；,在集团统一指挥下加强各部门协调性；,取消模拟法人制，加强整个集团的抗风险能力。,强化各部门成本中心的职责，加强集团的统一管理，考核各业务部门的成本控制指标。,加强集团公司的决策执行力，帮助各业务部门完成集团公司下达的各项指标。,XXXX现状 XXXX未来状

7、况,由块为主的模式向以条为主、纵向集成的模式转变,将分散在各分公司的相同功能集成起来，纳入相应的职能中心，实现集团公司在该功能上的统一管理； 将部分分公司的利润中心转变为成本中心，各分公司变为车间（或分厂），主要完成三项工作：抓好生产、带好队伍、提供信息； 将过度分权的模拟法人组织体系转变为以集权为主的集成管理模式。 分厂的划分原则仍以工艺专业化为基础，通过强化计划管理、工艺管理、质量管理，实现各分厂生产作业的统一协调。,组织管控模式转变的要点,课堂讨论题:,国有企业组织体系存在的主要问题是什么?,(1)和现代企业组织的运行模式不符 现代组织运行模式要求建立相应的现代企业制度,而我国大多数国有

8、企业基本上还是沿袭计划经济时代的体制,组织结构设置不合理,不符合现代企业组织运行模式的要求. (2)组织不能成为战略的有效载体 战略决定结构,结构传承战略.这是组织运行的基本规律.而我国的国有企业的组织结构设置基本上和战略相分离,还谈不上和战略相匹配,更谈不上成为战略的有效载体. (3)公司法人治理结构不健全 我国的许多国有企业还没有进行股份制改造,基本上还在沿用国有独资企业的优势,缺少有效的法人治理结构.,(4)部门设置分散,职能交叉 部门设置分散,职能交叉,组织管理效率较低,这是我国国有企业的一个通病,不用多讲. (5)人力资源配置不合理 和人浮于事形成鲜明对比的是,我国的国有企业缺少高级

9、人才,由于没有相应的人才,因此对资本经营、战略研究知之甚少,部门设置也较为薄弱. (6)集团总部、子公司职责分工不清 在宏观层面上,我国的国有企业集团总部、子公司职责分工不清也是一个普遍问题,许多国有企业的集团总部也在从事具体的经营活动,而管理职能缺失. (7)事务性工作多,机关服务职能不健全 人浮于事并没有给我国国有企业带来高效益,而是造成集团控制、协调、服务职能的不健全.,华南光电总体经营状况分析,、经营状况分析的有关财务知识 、偿债能力分析 、运营能力与获利能力分析,、经营状况分析的有关财务知识,运营能力,反映的是资金使用情况,获利能力,反映的是投资的结果,偿债能力,体现的是筹资,一般来

10、讲，财务报表的分析主要是三大块：,（1）运营能力象征速度 运营能力是企业在经营中，你的存货周转速度和应收帐款周转速度。主要体现在资产负债表上，存货和应收帐款有两个比率：存货周转率和应收帐款周转率。 存货周转率销售成本平均存货 应收帐款周转率销售收入应收帐款平均额,（）获利能力体现效率 销售毛利率（销售收入销售成本）销售收入 这就是损益表中的主营业收入减去成本，然后除以你的收入，毛利率是在没有交税之前，还没有扣除费用之前算的。那么这笔钱还得扣除税钱，扣除损益表的相关费用，比如经营费用、管理费用，还有财务费用。 有了毛利率不一定有利润。 销售净利率净利润销售收入,（）偿债能力反映质量 偿债能力有短

11、期偿债能力和长期偿债能力，它有两个指标，一个是流动比率，一个是速动比率。 流动比率流动资产流动负债 流动比率的标准值是2：1，也就是说，你的流动负债要用流动资产来偿还，出于最安全的考虑，流动资产应该是流动负债的两倍。说明你的偿债能力是比较好的。,速动比率速动资产速动负债 流动资产中有一部分资产不是马上就能流动起来变现的，那么，我们把它的主要部分存货排出去，剩下那部分流动资产就是比较好流动的东西了，就是变现能力更强的。这个速动资产，它与负债之间是1：1的关系，也就是说，一旦短期负债到期，马上变现就能还给债权人。,长期偿债能力，是指偿还长期负债的能力，叫资产负债率。 资产负债率负债总额资产总额 这

12、两个数字在资产负债表中全有，算出来以后就看出你的负债率，有些企业负债率高达100%，就是说，你的所有负债总额等于你的总资产。这种情况下，你的企业哪有钱还啊？总资产中既包括流动资产，还包括固定资产、无形资产和流动性更差的资产。这些资产加起来本来变现能力就低，加在一起才相当于你的流动负债，对于这样的企业，很少人敢借钱给你了。,XXXX的短期偿债能力和长期偿债能力不强,资产流动性和变现能力差,企业的各项偿债指标都达不到适宜水平， 企业的偿债能力不强:,流动资产占总资产的比重较低（约为40%，适宜水平约为60%），资产总体流动性差，变现能力弱：,单位：万元,2、偿债能力分析,公司目前还面临相当大的资金

13、风险,目前财务部维持生产正常运行的资金来源：自筹（利润）、银行贷款、专项拨款和对系统内单位拖延付款的方式。,构成风险： 银行贷款需要支付大量利息，带来财务风险； 2005年9月底工厂本部共截留技改项目资金3000多万元作为它用； 2005年9月末应付帐款为4126.07万元，存在极大还款压力； 预计2006年军品计划仅6000万，收入回款有限；,XXXX的军品收入占主营业务收入的95%以上,XXXX的军品成本占主营业务成本的97%以上,XXXX的军品毛利占总毛利的97%以上，且毛利率达到34%,最终利润为负，说明现有经济规模下工厂期间费用太高，即使企业赚取的产品毛利较高也无法弥补,3、运营能力

14、与获利能力分析,华南光电组织架构现状分析,组织形式,职能式结构 Functional structure,事业部式结构 Divisional structure,基于团队的结构 Team-based structure,矩阵式和项目式结构 Matrix structure &Project structure,内部自治单位式结构 Autonomous internal units,特征描述,是一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计，它将按职能划分部门的方法应用到整个组织范围。,是一种由相对独立的单位或者事业部组成的组织架构。在这种设计下，事业部经理对本单位的绩效负责，同时拥有战略和运

15、营决策的权力。在事业部式结构中，公司总部通常扮演业务外部监管者的角色，协调和控制各事业部的活动。,整个组织是由执行组织各项任务的工作小组或团队组成的。在这种组织结构已不存在从高层到基层的管理职权链，员工团队可以自由地以他们认为最好的方式来安排工作。团队也对其所负责领域的所有工作活动及结果负责。,矩阵式组织是指从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的组织方式 。项目式组织则不设正式的职能部门，项目式结构中的员工完成某一项目后直接进入另一个项目而不回到职能部门。,内部自治单位是指独立的分权化经营的单位，每一单位都有自己的产品、顾客和竞争对手，都对其利润目标负

16、责。 内部自治单位结构不会有事业部式结构中常见的那种集权式的控制或者资源的集中分配。,传统的 组织设计,现代的 组织设计,组织形式,无边界组织 Boundaryless organization,学习型组织 Learning organization,特征描述,是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限或定义的一种组织设计。 横向边界是由工作专门化和部门化形成的，纵向边界是将员工划归不同组织层级的结果，而外部边界则是将组织与顾客、供应商或其他利益相关者分离的隔墙。,是一种由相对独立的单位或事业部组成的组织架构。 在这种设计下，没有单位或事业部拥有较大的自主权，事业部经理对本单位的绩效负责，同时拥有战略和运营决策的权力。在事业部式结构中，公司总部通常扮演业务外部监管者的角色，协调和控制各事业部的活动。,最新的 组织设计,一般来说企业总是选择传统组织设计方