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1、1,企业内部控制的问题与对策,浙江财经学院 李连华 中国会计学会理事 中国财政部内部控制咨询专家组成员,2,1.抓好内部控制系统设计 目前的格局是： 财务部门：负责设计； 内审部门：监督和评价 总经理：负责总体利益协调。,一、风险控制：财务部门之责,3,2.做好财务风险控制 企业经营处处有风险，可谓是“步步惊心”。 企业风险控制的重心在财务风险，财务风险控制的重心在资金风险。,5,风险传递和演变过程,资金风险,经营风险,战略风险,采购风险,销售风险,工程风险,信息风险,担保风险,其他风险,6,以近期沿海企业倒闭潮为例。 企业投资过度、盲目投资光电、光伏产业、转型困难、金融政策收紧、民工荒、人工
2、成本上升、国外经济危机、人民币升值等，最终都是以企业资金链断裂、无法为继而表现出来的。 抓好资金风险的控制，可以大大降低其他风险对企业的冲击力和破坏力。,7,但是，财务部门虽然被赋予内部控制的职责，却是有两个领域，它无能为力。 第一，财务部门无法直接控制战略失败风险。 第二，财务部门无法对控制效率进行评价。,8,二、内部控制设计之策,对杭州市企业的调查统计结果是： 自主设计的53.93% 外包者：2.09% 联合设计者：39.79%。 应该以自我设计主导。,9,设计时，主要是找准风险源头、卡好控制点位、选好控制方式。 需要根据企业的特点来判断分析。相同岗位在不同行业中的重要性和风险是不同的。
3、比如，门卫对珠宝企业、电影院要比其他企业重要，应该成为风险监控重点。,10,三、内部控制：三种境界与三种方法,要根据不同的对象和特点选择适用的控制方法。 第一，对于文化人，最好的控制方法是文化控制。这方面比较成功的是宗教对人的控制。 而对于没有文化的人，最好的控制是直接的监控。人盯人的控制方式。,控制三境界：盯防控制、制度控制、文化控制,11,第二，能够用指标考核的，最好用业绩考核控制。比如，计件工资的使用、销售人员的控制。 而对于不能量化考核的对象，则采用过程控制和职业进入标致控制。比如，会计财务人员的控制等。 第三，对于不便于观察的，采用安装特有设备来进行控制。比如，防盗报警器、防火告警器
4、等。 第四，应该避免的是采用告密来控制的方式。,12,手工环境下的内部控制：在小型企业中仍然有存在的必要性。 手工环境的内部控制具有效率低和可靠性差的缺点。 以收款控制为例。 只能适应于业务量较少的企业。,四、内部控制与信息技术的结合问题,13,内部控制与信息技术的结合是必然趋势。 目前是，一种情况是“两张皮”的状态；另一种情况是信息化建设部同步，形成信息孤岛。 第一，可以大大降低成本和提高效率。 例：大型商场的收银控制 银行的柜台监控。,14,第二，信息技术能够使手工环境下无法实施的控制变得可以实施。 例：日本食品企业的产品质量控制。,15,五、内控设计与流程设计之间的融合,16,中国企业需
5、要改变做事的习惯，注重流程化和标准化问题。通过制度和规程把动作规定下来，保证质量和稳定性。 两个案例： 第一，某食品厂检验灌装是否满的问题。 第二，某中外合资企业安装空调的问题。,要解决过于依赖技巧和经验的问题。,17,内部控制制度设计要和业务流程设计结合在一起进行。 不能两张皮。,18,所谓业务流程，其实就是把要做的各种事情按照一定的顺序串联起来而已。,19,业务流程分解过程,企业业务,销售收入业务,应收账款业务,A产品销售,B产品销售,出口业务,批发业务,零售业务,其他销售,订单,审批,发货,记账,业务项目,业务种类,业务细分,流程,20,以小型饭店为例来解剖麻雀。 其通常的流程是：,21
6、,订餐,引领,倒茶,炒菜,开票,买菜,顾客,点菜,上菜,收钱,清理,下单,付款,22,在这些事情安排时，围绕着下面的问题考虑： 第一，分解到何种程度？（流程细化、优化问题） 第二，由谁来做？（人员选聘） 第三，怎样操作？（操作标准） 第四，如何配合？（权力与责任） 这些都是企业管理和控制问题，是连在一起的。,23,这四个问题在不同饭店之间是不完全一样的。比如，有些饭店就没有“引领”（迎宾小姐）； 总体，流程越细，需要的人员越多，服务上就精细。服务上就越精确。 在控制制度设计时，从两个角度考虑问题： 第一，从效率上需要考虑： 如何安排、怎样做才合理、快捷。,24,第二，从风险控制的角度考虑： 有
7、哪些风险？ 如何这些控制？,25,通常的风险源点在： 第一，“收款”环节。表现形式是少收款，造成资金流失。涉及到打折权力、赊销的权力。 第二，“买菜”环节。表现形式是多付款，造成资金流失。 第三，“炒菜”环节。表现形式是用料浪费，造成流失。 第四，“开票”环节。表现形式多开票，造成多缴税。,26,（1）“订餐”、“收款”、“开票”这三个岗位放在一起，让一个做。因为电话、电脑都在柜台上的。当然，也可以把服务员的手机电话公布出去来承担订餐业务。（一个人即可） （2）“引领”，要单独设立。 因为要在门口，不能走开时间长。（一人即可） （3）“倒茶”、“点菜”、“上菜”、“下单”、“清理”，由服务员做
8、。（需要多人）,符合效率原则的制度设计：,27,具体可以一人一个包间，也可以一人多个包间。 （4）“炒菜”单独设立，不可能由服务员炒菜。（但是小餐馆是这样的）。,28,符合风险控制的制度设计,第一种方式，收款是老板或者老板娘完成。 第二种方式，收款是委托其他人完成的。那么，怎样避免少收款或者收款员贪污钱款？ 可能采用的措施有： （1）制定详细的收款岗位责任制度：提出行为要求。 （2）按照监视器：监视收款行为。,29,（3）查看菜单底单，进行核对。 （4）每天把买菜款和收款进行核对，间接地监控。 （5）“买菜”是兼任的，不需要单独设立。 因为这项工作是短时间完成的。经常是收款人来兼任。现在很多是
9、送菜，只需要付款就行。 于是，在小型饭店中，经常是老板买菜、老板娘收款。这是最有效率的控制方式。,30,五、岗位分工和制衡,控制是靠权力（职权）实现的。 以权力的分解与配置为思想主线来设计企业的内部控制链条。 第一，要尽量避免全权委托式的包办性的办事方式。 按照相互牵制的控制思想进行权力分设，形成作业流程。,31,1.包办方式及其弊端,第一，不透明 第二，缺乏制衡 第三，效率低。,32,2.分工的优势,分工的好处： 一是效率优势； 二是相互监督。,33,3.如何分工,根据业务内容进行分工。通常有两种分工： 第一是上下级之间的分工。 比如，正副职分工等。 第二是前后流程之间的分工。 比如，采购和
10、验收工作的分工。,34,4.流程化和制度化,工作流程和以制度的固化下来。 通常为： 申请批准执行检查记录报告等六个节点。,35,第一，原则上，一人一岗。有时也可以一人多岗或者一岗多人。 比如，申请和执行合并；记录和报告合并。再比如，大商场的收银柜台有很多人等。 第二，不相容岗位的分离：账、钱、物，申请与批准，记录与稽核等。,5.分工的原则,36,避免分工过细或过粗： 案例分析： 某钢铁公司食堂的例子。 避免串岗、混岗： 案例分析： 攀岗的例子。 避免关键岗位形式上分而实质上不分。,6.避免的事项,37,六、善于授权,38,1.权力来源,一是来自于权威 二是来自于上级或者法律的授予。 比如，股东
11、大会授权董事会、董事会授权总经理、总经理授权部门经理、部门经理授权岗位负责人等。,39,2.授权方式,第一种：一般授权。 主要适合于常规业务。 通常是在人员招聘或者任命时授予的，而且是在岗位职责制中加以认定的。,40,第二种：特殊授权 主要针对特定业务和事项的授权。 如何判断常规和特殊？一般有两个标准：金额大小、是否经常发生。 比如，材料采购是常规性而固定资产建造是非常规性，比如，小额的流动资金借款是常规性，而发行债券为常规性等。,41,（1）书面授权 （2）授权要有层次性 指金额大小、事项重要性等划分层次。 （3）权力和职责要明确 不能交叉、重叠性。即边界清晰。 （4）看得透、放得开、管得住
12、。 （5）“远看忠、近看敬”,3.授权的原则,42,4.避免事项,口头授权不严肃。 一个事项多方授权。 授权之后不检查。 过度授权自己当甩手掌柜。,43,七、如何审批更有效率,审批效率主要取决于两个因素： 第一，审批控制链条的长短。即繁简问题。 第二，审批者是否具有行使审批权所需要的专业知识和可靠程度。,44,1.选择合适的审批方式,1例行审批与例外审批 2一支笔审批与集体审批 3分层审批与集中审批 第一种方式，按照金额进行分层 例如：某企业对招待费的审批制度 第二种方式，按照事项进行分层。 例如，某企业规定，购买整机由总经理审批；购买配件由部门经理审批。,45,2.审批的原则,（1）所有事项必须经过审批 （2）批准之后一定执行 （3）严禁越权审批 （4）批准要有清晰的记录。,46,（1）防止事无巨细，事事审批：三个故事： 齐宣王的故事 诸葛亮的故事 佛山照明的例子。 （2）防止先斩后奏 （3）防止化整为零，逃避审批。,3三个防止,47,
