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1、.,1,慧眼识人术,招聘面试技巧,安凯客车.黄春元 二一二年十二月,.,2,视频 什么是“慧眼识人”？,引 言,.,3,企业遇到的问题 对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？ 如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？ 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？ 如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？,.,4,盖洛普的观点：选对人比培养人重要 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。 你的观点：,讨论：“选对人”“培养人”那个更重要？,.,5,没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持
2、续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。 Peter Drucker,.,6,课程目标,学员们对人员招聘面试有系统的认识和理解。其中：人力资源从业者能够熟悉招聘面试的流程，掌握面试的种类及相关技巧，具备组织招聘面试的基本技能；各部门负责人及业务主管能够了解如何确定招聘需求、非人力资源部门在招聘面试中承担的职责、面试的种类及技巧，并且能够在招聘面试中尝试运用。,.,7,课程结构,.,8,.,9,你知道有哪些招聘渠道吗？,.,10,1、 是否真正存在空缺的职
3、位？是否符合我的远景规划？公司的发展是否足以支持一名新员工？ 2、 你了解现有员工的技能与才干吗？正确发挥他们的作用了吗？ 3、 你尝试了各种可以满足人力资源需要的其它方法了吗？ （工作分担、借调、分包等等）,你真的需要一名员工吗？,现场提问,.,11,招聘需求来源于： 组织人力资源自然减员； 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； 现有人力资源配置不合理； 招聘需求分析阶段特别注意： 人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础上； 组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响；,.,12,你对招聘的职位了解吗？,你可以描述公司的组织结构以及每个员工在其中的位置？ 你可以根据
4、职位职责来指导你员工的工作？ 你可以说明每一职位必备的任职资格和理想的任职资格？ 你了解你下属员工的个人特点？,现场提问,.,13,你知道招聘的定义和原理吗？,定义：招聘是为某一空缺而从组织的内部及外部吸引合适的候选人的过程。,要素有用； 能位对应； 互补增值； 动态适应； 弹性冗余；,原理：,现场提问,.,14,你知道招聘的流程和成功的关键吗？,招聘流程,确认空缺职位,刊登广告/从不同渠道寻找求职者,收集及挑选求职信,人事部门/业务部门选拔,录用准备/审批及通知,入职介绍,职位分析或职位描述,岗位要求/规范,面试技巧，环境、气氛、态度要求。,人员规划或临时需求,现场提问,.,15,1,2,3
5、,4,5,6,过程组织 | 资源调配 | 角色分工 | 成本分析,招聘流程中的关键点,.,16,人力规划是前提； 任职资格分析是基础； 招聘策略是保证； 面试考核是关键；,招聘成功的关键所在,.,17,人事决策的风险是无法避免的，我们唯一能做的是降低风险。,化解所有招聘难题的路径只有两条： 严格规范的招聘流程； 专业细致的评价方法；,.,18,你知道有哪些招聘渠道吗？,？,内部招聘还是外部招聘,现场提问,.,19,外部招聘渠道：,报纸 招聘日 网上招聘 顾问公司 朋友推荐 职业介绍所 其它,.,20,你知道在招聘中承担哪些职责吗？,统一筹划，规范招聘流程和招聘工具； 设计、审核公司宣传海报、宣
6、传彩页、宣传礼品等物品； 组建招聘工作小组，招聘人员的培训指导以及前期准备事宜； 发布招聘信息，召开招聘宣讲会（或座谈会）； 准备应聘人员笔试试题和求职申请表，资格检验及素质测评； 应聘材料筛选、笔试试题、面试、体检的统一组织实施； 招聘结果的核准以及招聘经验交流。,招聘职责划分-人力资源部,现场提问,.,21,调查人力需求，在全年人力编制范围内，确定需招聘的专业和数量需求； 向人力资源部门提供招聘需求，参加人力资源部门组织的招聘活动； 准备招聘宣讲会（或座谈会）中的公司各专业情况资料； 准备应聘人员专业测试笔试试题； 应聘材料筛选，回答应聘者对专业问题的提问； 准备专业面试意见书（原则、提纲
7、、通过标准） 安排人员进行专业面试,招聘职责划分-非人力资源部招聘工作概要,.,22,.,23,素质的内涵,素质构成要素的特点,素质描述示例,素质模型,素质判断的难度及方法,素质是什么？,素质模型应用于甄选,现场讨论,.,24,素质的内涵,素质（Competency） ，又称“能力” 、“资质” 、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。,学员示范,.,25,素质的内涵,洋葱模型与冰山模型异曲同工，它由内至外说明了素质各个构成要素逐渐可被
8、观察、衡量的特点。,.,26,素质构成要素的特点,相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。,因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同的。,特点一：,.,27,素质构成要素的特点,素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。 在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。,特点二：,如果能够凭借潜能来挑选员工，再施以相应的培
9、养与开发手段，那么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。 正如某公司一位人事经理所说：“你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。”,.,28,素质描述示例,成就导向 定义：在工作中设立高标准或挑战性的目标并努力达到 级别： 0级：在工作中漫不经心，没有把工作做好的愿望，自己的标准是“得过且过” 1级：工作中有自创的衡量标准，有将工作做好的愿望并付诸行动 2级：在工作中努力追求高的标准，并能排除干扰、克服困难，为目标的完成做出持续的努力 3级：设立极具挑战性的目标，明知有风险仍一往无前,.,29,素质模型,素质模型（Competency Model）就是为完成某项
10、工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素（包括级别）的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。 素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。,.,30,寻找不同职类高绩效的素质特征（华为公司）,讨论：不同职类高绩效的素质特征管理类,.,31,研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图,.,32,国际优秀企业管理者素质模型示例,安联大众人寿保险,主动积极 结果导向 业务敏感度 解决问题 客户至上 精通专业知识 发展与指导 沟通与影响 合作 创新，以变化为导向,塑造成功团队 决策能力 授权 愿景实现 绩效发展,
11、明基（BenQ）公司,朗讯通信公司,创造并驱动愿景 战略性思维 商业知识 吸引、发展和保留人才 解决问题和做决策 建立和管理关系 灵活和弹性 利用他人达成目标,眼力（展望） 魅力 （热情） 魄力 （果断） 能力 （执行） 约束力（道德）,摩托罗拉公司,美国人事决策中心,思维技能 行政管理技能 领导技能 人际技能 沟通技能 管理动机 自我管理技能 组织知识,.,33,素质模型究竟是什么,成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 亲和力,.,34,素质判断的难度,素质比工作业
12、绩抽象，更不容易把握。 素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很大。 个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者将自己的理想和希望实际工作混淆。 人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。,.,35,通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、个人的行动以及后果。 了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在那个情景中究竟是如何作的。 尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依赖他们自己的总结。,怎样了解素质,.,36,如何寻找素质？关键行为事件面试,目的：通过对应聘人员的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。 “关键事件”的意义在
13、于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容： 这项工作是什么？ 谁参与了这项工作？ 访谈者是如何做的？ 为什么？ 结果怎样？,.,37,素质模型应用于招聘甄选,.,38,.,39,.,40,阅读简历的基本技巧： 寻找附有求职信的简历。他们可能很在意你所提供的职位。 警惕冗长的简历，因为多余的解释可能表明办事不利索或用以掩盖基本努力和经验的不足。 仔细寻找与成就有关的内容。 制作草率的简历的人，不会把事情作好，如有错别字说明不愿意花时间校对。,简历筛选,简历是应征者的第一次自我介绍，其中应有你所要求的品质。,
14、.,41,当你面对着大堆要浏览的简历 ，使用两步法来处理它。 第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。 第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。然后拿出最有希望的应征者名单。,经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、重点类,简历筛选,.,42,浏览简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如： 对教育背景的过多介绍（可能没什么工作经验） 背景中明显的缺口 个人信息过多（可能没什么工作经验） 只提及工作和职位，对于成果只字未提 表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，稳定性或职业定位 持续上升的职业发展 与职位一致的职业目标,简历筛选,.,43,拿到一份简历应该看什么？,总体外观：整
15、洁？规范？认真？语法？文字错误？ 生涯结构：时间连贯一致性？ 经 验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理还是 参与/建议/熟悉？ 教育培训：教育水准？专业证书？相关性？ 参加组织：专业机构？ 证 明 人：推荐函？证明人？,简历筛选,.,44,.,45,“那天我到一家最著名的的高科技公司应聘，经过人力资源部的面试后，被推荐到生产部下属的制造部考核。这家公司的生产部真气派，车间真大，像个迷宫，从二楼跑到一楼，又从一楼爬到三楼，问了七、八个人，才找到了我要找的部门。我进来的时候，这个部门的李经理正在和一个员工谈话，我足足站着等了二十分钟，李经理才抽出时间与我交谈。交谈的过程中，李经理桌上的
16、电话不时响起：有人告诉李经理某种材料缺料，要求尽快到位；有人通知李经理下午那个会很重要，千万要参加。还有他的秘书拿来一扎单子让他签字。我们的谈话不时中断，再加上外面过道上货车走过的轰隆隆的声音，旁边针式打字机吱吱嘎嘎的声音，我变得心烦意乱，想尽快结束这断断续续的面试。” 讨论：以上内容说明了什么问题？某公司给应聘人员留下了什么样的形象？作为面试考官你怎么想？如果你是应聘者，你希望有一个什么样的面试环境。,面试组织,案例讨论,.,46,一、面试前的准备工作,招聘职位、应聘人员的了解及面试问题的准备 面试环境的要求 面试人的要求及面试礼仪 面试气氛的要求 不符合条件的应聘人员的态度,面试组织,.,47,面试的问题：,应聘动机的性质和强度 以往的生活和工作经历 兴趣爱好和特长 与所聘职位的相关知识经验 素质与待聘岗位的匹配 对待工作价值、责任、挑战、成就的看法 对工作条件和奖酬待遇的要求和看法 处理人际关系的方式和态度 研究和解决
