《第八单元 组织职业生涯管理培训讲学》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第八单元 组织职业生涯管理培训讲学（176页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、培训与开发,第八单元 组织职业生涯管理,职业需要管理？,难道注定毕业就失业？,组织职业生涯管理背景,20世纪六七十年代的美国，企业组织最早开始了组织职业生涯管理方面的探索，一些企业开始有意识地帮助员工建立起在本企业内部的发展目标，设计在企业内部的发展通道，并为员工提供实现目标过程所需要的培训、轮岗、晋升。因为不同的员工应有不同的职业选择，不同的发展目标，不同的发展道路，因此组织应提醒员工根据自己的情况和企业组织的需要正确地进行职业选择、人生目标的确立和发展道路的确定。,随着时代的发展，人们意识到这种管理方式的必要性，对其加以系统化，逐步形成了组织职业生涯管理模式。,组织职业生涯管理基本概念,从
2、组织的角度对员工从事的职业和职业发展过程所进行的一系列计划、组织、领导和控制活动，以实现组织目标和个人发展的有效结合。,组织职业生涯管理，是围绕企业战略，以任职资格和 职位体系为基础、以绩效为牵引、薪酬作保障、知识 管理为手段，建立职位通道，对员工的知识、 能力和绩效进行有重点、有计划、有 步骤的提升，通过对员工的质 量、数量、结构进行计划 管理，打造能为企业 创造卓越绩效的 精英团队。,职业生涯管理的概念,新员工培训,企业文化,（刨松土壤）,岗前培训,（基础素质）,上岗培训,（部门）,1,级专业,达标培训,2,级专业,达标培训,监督者,考察,3,级管理,专业,达标培训,4,级管理,专业,达标
3、培训,5,级管理,专业,达标培训,新员工,职业技能不断提高,职业生涯规划，是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定个人在事业发展上的战略设想与计划安排。,组织职业生涯管理内容,1、提供内部劳动力市场信息 公布工作空缺信息 介绍职业通路或职业阶梯 建立职业资源中心（兼作资料和信息发布中心） 2、成立潜能评价中心 用于对专业人员、管理者、技术人员提升的可能性评价 常用的方法：评价中心、心理测验、继任计划 3、实施发展项目 工作轮换，使员工在不同的岗位上积累经验，为提升或工作丰富化打下基础 利用公司内、外人力资源发展项目对员工进行培
4、训 参加有关学术和非学术的研讨会 专门对管理者培训或实行双重职业计划（管理方面和专业方向）,组织职业生涯管理的意义,1. 员工职业生涯管理与组织的相关性 组织是个体职业生涯的载体； 员工的职业工作是组织存在的根本条件； 组织的发展依赖于员工的个人职业生涯设计与发展。,2. 组织职业生涯管理对于员工的作用 有利增强员工对工作环境把握能力和工作困难的控制能力； 有利于改进个体的职业计划，更加有效地实现自己的目标； 有利于在改善在各个阶段人与职位的匹配过程，使个体在职业发展更好的解决危机； 有利于员工处理好职业生活同其它生活之间的关系； 可以实现自我价值的不断提升与超越。,3. 组织职业生涯管理对于
5、组织的作用 有利于改善组织的人力资源计划和人力资源开发活动； 有利于了解员工的需要、能力和目标，调和它们同存在于现实和未来的机会与挑战的矛盾； 可以更加有效地利用人力资源； 可以使组织成员在职业发展过程中保持生产率与竞争动力； 提供平等就业机会，对组织的可持续发展非常重要；,组织目标与个体职业生涯设计的兼容,组织职业生涯设计的内容,组织职业涯设计的视角 个体职业生涯设计的视角 确定组织未来的人员需要 确定个人的能力与兴趣 安排职业阶梯 计划工作与生活目标 评估每个员工的潜能与培训的需要 评估组织仙外可供选择的路径 在严密检查的基础上，为组织建立 关注随着职业与生命阶段的变化， 一个职业生涯设计
6、的体系 在目标与兴趣上的变化,表：组织职业生涯与个体职业生涯设计的视角对比,内部资料 注意保密,1、承载企业战略； 2、明确经营管理目标； 3、制约整体薪酬水平； 4、提出企业评价标准； 5、积累企业经验教训；,1、设计职业通道； 2、规范人才培养方式； 3、明确人才培养标准； 4、促进人才快速成长； 5、打造精英团队。,1、建立薪酬与绩效的关系； 2、调动资源效率； 3、实现薪酬内外部公平； 4、推动职业发展；,1、组织企业资源； 2、建立职业通道； 3、决定薪酬分配标准；,1、明确岗位任职评价标准； 2、理清人员结构； 3、确保薪酬内部公平； 4明确行为与能力知识构成； 5、构建职业发展基
7、础；,1、保存组织记忆； 2、固化企业能力； 3、支持职业生涯； 4、提高资源效率；,职业生涯管理与人力资源管理各业务模块相互支撑,任职资格 管理体系,职业生涯 管理体系,组织职位 管理体系,绩效管理 体系,薪酬管理 体系,知识管理 体系,内部资料 注意保密,职业生涯管理与企业战略的关系,现 实,人力资源现状盘点,现有人员数量 现有人员质量 现有人员结构,企业职业生涯管理，是快速培养和打造适合企业战略发展需要的人才队伍的工具和手段,职业生涯发展通道,职业生涯发展通道组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。,职业通道设计指明了组织内员工可能的发展方向及发展机会，组织内每一个员工可能沿
8、着本组织的发展通道变换工作岗位。职业生涯通道是个体在一个组织中所经历的一系列结构化的职位。,职业生涯通道四种模式（1/4）,是员工在组织中从一个特定的职位到下一个职位纵向向上发展的一条路径，是一种基于过去组织内员工的实际发展道路而制定出的一种发展模式。,传统的职业通道将员工的发展限制于一个职能部门内或一个单位内，通常是由员工在组织中的工作年限来决定员工的职业地位，它假定每一个当前的职位是下一个较高职位的必要准备。,5年,5年,社区销售主管,5年,地区销售主管,10年,某国市场销售主管,5年,某国市场销售总监,销售人员,销售组长,优点：清晰明确、直线向前，员工知道自己向前发展的特定工作职位序列,
9、缺点：是基于组织过去对成员的需求而设计的，但随着组织发展和外界环境变化，原有职业需求可能不再适应企业发展的要求了。,1、传统职业通道,职业生涯通道四种模式（2/4）,是一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展通道设计。要求组织首先进行工作分析确定各个岗位上的职业行为需要，然后将具有相同职业行为需要的工作岗位化为一族，然后以族为单位进行职业生涯设计。,这种模式员工除了传统职业通道外，还可以在族内进行职业流动，打破了部门对职业发展的限制。,2、行为职业通道,职业生涯通道四种模式（3/4）,组织采用横向调动来使工作具有多样性，使员工焕发新的活力、迎接新的挑战。它打破了行为职业通道对员
10、工行为和技能要求的限制和约束，实现了员工在组织内更加自由的流动。,例,3、横向职业通道,职业生涯通道四种模式（4/4）,承认专业技术人员对组织的贡献的方式不是将其提拔到管理岗位上，而是体现在报酬的变更和地位的提升上，并且处于同一岗位上不同级别专业人员的报酬是可比的。双重职业通道有利于激励在工程、技术、财务、市场领域有突出贡献的员工。,避免了从优秀的技术专家中培养出不称职的管理者现象,4、双重职业通道,这种模式的设计思路是： 专业技术人员没有必要也不可能因为其专业技能的提升而被提拔为管理者。他们的贡献是组织需要的，应该得到组织的承认。,单职业生涯通道（海尔公司）,优秀 员工,科长,副处长,处长,
11、职能部长,事业部长,发展部长,本部长助理,本部长,副总裁,海尔的十级晋升制,1.时间:海尔工龄 2.学历 3.培训:证书 4.资历:在领导岗位上的时间 5.能力业绩:,双职业生涯通道（微软公司）,技术员,工程师,研发项目经理,研发主任行政助理,高级项目经理,研发部门主任,研发副总裁,总裁,主任工程师,总工程师,顾问工程师,管理系列,专业系列,多职业生涯通道（西部电子公司）,初学者,有经验者,营销专家,监督者,研发专家,管理者,领导者,高级营销专家,高级研发专家,资深营销专家,资深研发专家,管理系列,营销系列,研发系列,总经理,副总经理,部门经理,项目经理,科长,高级研究员,副研究员,副科长,研
12、究员,助理研究员,工程经理,高级工程经理,研究梯队领导,高级研究领导,资深研究领导,图：多阶梯职业途径示例,11 10 9 8 7 6 5 4 3,总经理,行政副总,财务副总,总经理助理,保安主管,后勤主管,班长,班长,保安,清洁工,企管办主任,企管办副主任,科员,办事员,财务主管,助理会计师,会计员,后勤线,管理线,人事副总,人事主管,培训专员,人事助理,文员,司机组长,员工餐厅主任,分公司保安主任,公司员工职业生涯的路线（部分 ）,华为公司的“五级双通道”模式,初学者,有经验者,管理通道 领导者 管理者 监督者,专业通道 资深专家 专家 骨干,1级,2级,3级,4级,5级,学习阶段,应用阶
13、段,扩展阶段,指导阶段,领导创新阶段,组织职位管理职位通道示例,以企业发展战略和人力资源规划为基础，根据重点职位与任职资格标准的对应关系，建立重点职位的职业通道。,示例,内部资料 注意保密,员工根据自身的性格、兴趣、经历和能力，结合企业的岗位任职资格标准，选择自己的职业发展通道。,示例,A公司的职业发展矩阵,A公司是一家以服装和鞋类为主的生产销售企业,公司成立于1996年,已经形成了以产品开发、品牌经营、拓展销售网络的商业模式。,在A公司的职业发展体系里,纵向发展指的是传统的晋升道路,即行政级别的晋升。 A公司的行政级别分为总监、经理、主管和员工共四级,管理层级少,管理幅度相对大,真正体现出扁
14、平化组织的特点。,横向发展包括扩大现有工作内容和工作轮换。扩大现有工作内容指在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任,比如安排执行特别的项目、在一个团队内部变换角色、探索为客户提供服务的新途径等。,工作轮换是指在公司里的几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排,或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。,在A公司的职业发展矩阵里,主要包括:技术领域、财务领域、生产领域、人力资源/行政领域和营销领域。在技术领域中,员工发展以技术之路为主线,通过职级上升体现价值,员工也可结合自身条件选择通用之路。,在其余四个参谋职能领域,员工发展以通用之路为主线,在本岗
15、位有职级晋升的机会,同时可通过选择岗位轮换、区域轮换方式扩充技能,提高各方面技能,在生产领域的优秀员工也可以走技术之路寻求发展。,各部门员工可以通过内部办公信息平台充分了解自己岗位轮换的选择岗位,在与部门经理充分沟通的前提下,可以由人力资源管理人员、员工所在部门经理和员工共同确定岗位轮换的时间、方式。绩效考核符合公司条件并积极要求上进的员工将优先得到不同职责范围内的工作岗位。,财务部门共分为三个小组:资金管理组、核算组、管理会计组。在资金管理组和核算组中的会计岗位之间可在适当的时候进行岗位轮换,帮助员工摆脱过分熟悉后带来的单调感,培养具有综合素质的会计人才的同时满足个人发展需求。 管理会计组中由于成本会计和内部控制与财务分析等工作所需的工作技能高,不适合进行岗位轮换。,财务部门发展矩阵,人力资源/行政部门发展矩阵,人力资源/行政部门的员工主要在内部选择岗位轮换的机会,公司鼓励员工在高绩效地完成本职工作后寻找新的发展空间,部门经理将负责具体的协调工作。不同部门内勤岗位之间可考虑岗位轮换:培训专员、招聘专员、薪酬专员可以在同级之间进行岗位轮换,行政主管可与人力资源、培训主管进行岗位轮换。行政部内员工由于专业技术等原因,不建议进行岗位轮换。具体如表2所示。,技术部门发展矩阵,由于专业技术人员在A公司中所占的比重较大,这类员工的特点是
