《{项目管理项目报告}项目管理知识培训课程》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{项目管理项目报告}项目管理知识培训课程（67页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、内部资料，请勿外传！,项目管理知识培训,内部资料，请勿外传！,目录,1项目管理框架,2项目计划,3项目执行与监控,4资源管理,5成本管理,内部资料，请勿外传！,目录,1项目管理框架,2项目计划,3项目执行与监控,4资源管理,5成本管理,1.1项目管理基本概念 1.2项目组织结构 1.3项目管理过程,内部资料，请勿外传！,什么是项目,企业中的活动基本上可分为两种：1)重复进行的例行活动；2)为了特定目的而进行的一次性活动。后者即为项目，所谓项目，就是为了实现特定目标，而在规定的时间和预算范围内进行的一次性活动。 项目的两个特点：1)时间的一次性；2)输出的唯一性 A project is a t
2、emporary endeavor to undertaken to create a unique product or service. (PMBOK20000),内部资料，请勿外传！,什么是项目管理,项目管理，是指项目经理有效利用项目资源，在规定的预算和时间范围内，实现项目目标。,主要步骤： 项目计划 项目执行 项目控制 在成本、进度、资源及风险等方面要均衡考虑这一目标。,内部资料，请勿外传！,项目管理的最佳实践框架集成了流程、IT及跨部门团队,制定管理决策,内部资料，请勿外传！,项目管理知识体系的主要内容,项目范围管理 范围计划 范围定义 范围验证 范围变更控制,项目时间管理 活动定义
3、 活动排序 活动历时估算 进度安排 进度控制,项目成本管理 资源计划编制 成本估算 成本预算 成本控制,项目质量管理 质量计划编制 质量保证 质量控制,项目人力资源管理 组织计划编制 人员获取 队伍开发,项目沟通管理 沟通计划编制 信息分发 执行状况报告 管理收尾,项目风险管理 风险计划编制 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险应对计划编制 风险监督和控制,项目采购管理 采购计划编制 询价计划编制 询价 供货方选择 合同管理 合同收尾,项目综合管理 项目计划制订 项目计划执行 整体变更控制,内部资料，请勿外传！,为什么要推行项目管理？,内部资料，请勿外传！,执行项目管理的好处及代价,项目
4、管理的好处： 可以对项目结果和范围准确定义 准确估计成功完成项目所需的时间和资源 合理安排任务和资源以避免冲突 针对可能出现的问题采取相应的预防措施 在预算范围内按时完成目标 项目管理的“代价”： 需要一定的时间来学习项目管理并实践 需要花一些精力来学习使用一些项目管理工具 要在团队中达成共识,内部资料，请勿外传！,项目组织分为三种类型：职能型组织、项目型组织和矩阵型组织,内部资料，请勿外传！,项目管理过程就是基于一定输入，采用相关工具和技术，产生一定输出的活动集合。分为启动、计划、执行、控制、结束过程。,启动：成立项目组开始项目或进入项目的新阶段。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目或
5、新阶段的存在。 计划：定义和评估项目目标，选择实现项目目标的最佳策略，制定项目计划。 执行：调动资源，执行项目计划。 控制：监控和评估项目念头，必要时采取纠正行动，保证项目计划的执行，实现项目目标。 结束：正式验收项目或阶段，使其按程序结束。,启动,计划,控制,执行,结束,根据重要程度，PMI把项目管理过程分为核心过程(17个)和辅助过程(22个)两类。,内部资料，请勿外传！,项目管理过程分类,内部资料，请勿外传！,目录,1项目管理框架,2项目计划,3项目执行与监控,4资源管理,5成本管理,2.1项目计划基本知识 2.2项目计划的制定,内部资料，请勿外传！,工作分解结构(WBS)是将工作任务、
6、资源、进度、预算、里程碑及责任集成在一起的关键手段。,1.0 XYZ产品开发,1.1 明确需求和概念,1.2 开发和检验,1.3 产品发布与安装,1.1.1,1.1.2,1.1.3,1.1.2.1,1.1.2.2,1.1.2.3, 成本帐务包级, 工作任务包级,1.0 XYZ产品开发 1.1 明确需求和产品概念 1.1.1 接受需求 1.1.2 项目组成立 1.1.2.1 确定人员 1.1.2.2 计划首次会议 1.1.2.3 主持会议 1.1.3 形成最初的建议和计划 1.2 开发和检验 1.3 产品发布与安装,WBS的层次的大小及数目依项目的不同而不同，但WBS必须完整地将所有元素关联起来
7、并且每个元素要与整个产品相关联。,内部资料，请勿外传！,工作分解结构(WBS)的相关定义,工作任务包： WBS的最低层次 由完成每一产品所需的任务构成 用于制定预算，并在进度中定义交付日期 成本财务包： 位于发生成本的工作任务包的上一层 管理和控制的最低层次,根据经验，工作任务包的大小一般约为单个员工80小时的工作量。,内部资料，请勿外传！,如何使用WBS？,自顶向下制定项目计划 估计每一任务的资源需求 准备项目成本预算 任务安排 工作启动后的绩效 变革管理 易于看出项目范围变革的影响 风险管理 易于看清风险因素的所有影响 鉴于对其影响进行量化,内部资料，请勿外传！,如何评估WBS？,是否完整
8、？ WBS活动的总和是否完全定义了项目所有要完成的所有的工作任务？ 是否可达到所有的需求？ 具体的任务是否可达到需求？ 是否有阶段性的里程碑和评审点？ 分层结构是否适当？ 从逻辑上来看，任务是否根据较大的活动进行划分？ 有没有单一任务的活动？ 是否集成了所有关键元素？ 是否合理、清晰和简单明了？,内部资料，请勿外传！,一旦制定 好WBS，下一步的工作就是利用网络规划方法出各个独立的工作任务包的逻辑顺序图,工作任务包,工作任务包,工作任务包,工作任务包,工作任务包,概要设计,详细设计,编码实现,测试,项目,内部资料，请勿外传！,基本的计划安排术语,活动：在一段时间内要完成的工作任务包 WBS中定
9、义的一部分具体的工作 通常由几个任务构成 关系：活动间的依赖关系 依赖于另外一个任务 依赖于某个日期 里程碑：零时间跨度的活动,内部资料，请勿外传！,在开始任务排序前要了解的一些定义,关键路径 关键路径是为了使整个项目按计划完成而必须按计划完成的一系列活动，关键路径上的每一项任务都是关键任务。 松驰时间 在对其它任务的日期或项目完成日期造成影响之前，某项任务可以提前或拖后的时间量。 松驰时间也可称为浮动量 自由松驰是指在没有拖延另外一项任务的前提下某项任务的拖后时间量。 总松驰量是指在没有对整个项目的完成日期造成影响的前提下某项任务提前或拖后的时间量。 若总的松驰量为负，则任务的时间跨度太长以
10、至于不能在满足某一约束的前提下启动该任务。 关键路径下没有松驰量。,内部资料，请勿外传！,在开始任务排序前要了解的一些定义(续),延迟时间 具有相互依赖关系的任务间的时间延迟。 例如，如果在某项任务完成和另外一项任务开始之间需要2天的延迟时间，则可在两个任务间定义一种完成-开始(Finish-to-Start)的依赖关系，并且定义时间延迟为2天。 在MS Project软件中，以正数形式输入延迟时间。 提前期(LEAD TIME) 具有相互依赖关系的任务间的时间重叠。 例如：若某项任务在其前项任务完成一半时就已完成，就可定义一种完成-开始(Finish-to-Start)的依赖关系，并且该项后
11、续任务的提前期为50%。 在MS Project软件中，以负数形式输入延迟时间。,内部资料，请勿外传！,有四种方式连接两个任务，不同方式得出不同结果,A,B,结束-开始(FS),C,D,开始-开始(SS),E,F,结束-结束(FF),G,H,开始-结束(SF),内部资料，请勿外传！,通常，一系列的任务中应有一些松驰时间，如何安排呢？,松驰时间,松驰时间,松驰时间,松驰时间,尽快,尽可能迟,从头到尾(Throughout),内部资料，请勿外传！,任务安排也有约束，比如确定日期的约束,一个任务的日期因为任务有一个不可改变的约束。这些约束包括： 不早于某日完成 不迟于某日完成 必须在某日完成 必须在
12、某日开始 不早于某日开始 不迟于某日开始 最普遍的约束是“必须在某日开始” 另一个普遍的约束是“必须在某日完成”,内部资料，请勿外传！,项目管理的关键要素是安排任务以使他们可以并行,项目总时间缩短 可以更有效地利用更多的资源 可以更有效地利用已分配的资源 单个活动通常互相依赖 并行的活动需要较少的管理技术，但项目的总体管理更难了。,内部资料，请勿外传！,什么是甘特图(GANTT)？,内部资料，请勿外传！,计划任务时长的基本公式,工作量 = 持续时间 X 资源,固定时间 一个任务的时间跨度是固定的，工作或分配的资源的任何变化都不会影响任务的时间跨度。 固定资源 一个任务所分配的资源是确定的，工作
13、量或任务的时间跨度的任何变化都不会影响任务的资源。 固定工作量 任务的工作量固定，任务的跨度或所分配的资源数量的任何变化都不会影响任务的工作量。,内部资料，请勿外传！,如何进行任务量和时间估计Delphi专家评估方法简介,内部资料，请勿外传！,如何进行任务量和时间估计PERT法,该方法使用三种估计，一个期望估计、一个最乐观估计、一个最悲观估计。 三种估计用来得到一个PERT统计估计和标准偏差。 A = 最乐观估计 B = 期望估计 C = 最悲观估计 PERT估计将得到期望值E，和标准偏差SD， E = （A+4B+C）/ 6 SD = （C-A） / 6 这意味着，68%的概率，时间落在（E
14、-SD）和（E+SD）之间。经验证明实际值往往向小值偏移。,内部资料，请勿外传！,如何进行任务量和时间估计经验数据估计,经验数据,活动规范,风险要素,历史资料库,项目管理平台,原始数据载入,案例和经验总结填写,总结,提炼,估计,经验数据越丰富，估计的准确性就越高； 对活动进行估计时不要考虑风险，只在总的时间上加一个余量。,内部资料，请勿外传！,计划安排的基本方法,活动名 时间跨度,ES,LS,EF,LF,最早开始时间,最晚结束时间,最晚开始时间,最早结束时间,基于项目逻辑关系而言的活动的最早可能开始时间,基于最早开始时间的最早完成时间,在不影响项目按时完成的前提下，该活动的最迟开始时间,在不影
15、响项目按时完成的情况下该活动的最迟完成时间,内部资料，请勿外传！,网络图绘制,内部资料，请勿外传！,网络图出来后，就可以根据可用的资源或希望完成的日期制定计划,项目1,项目2,项目3,设计资源,测试资源,编码资源,资源竞争,内部资料，请勿外传！,如何评估网络计划分析？,关键路径是不是所期望的？ 计划浮动度有多大？ 要不要采取什么行动？ 要不要对有很大浮动度的活动进行调整？ 有没有与关键路径相近的路径？ 有没有悬空的活动？ 无前继活动？ 无后继活动？ 资源利用情况 是否过度分配？ 可获得性？ 对照目标成本和计划进行分析,内部资料，请勿外传！,如何评估项目计划？,该项目计划是否使任务灵活性达到最大
16、？ 在适当的地方是不是有并行路径？ 关键路径是不是已极小化了？ 是不是所有任务的开垦及完成时间都已经明确并且标出了任务的松驰时间？ 是不是包括整个工作分解结构？ 是不是包括了所有的任务及活动？ 资源分布是否合理？ 资源分布是否会尽可能地有效地使用资源？ 是不是存在资源分布“尖峰”或“低谷”？ 任务间的逻辑关系是否合理？ 有没有一些本来可以并行执行的任务但却被安排为串行执行？,内部资料，请勿外传！,关键路径分析,时间上的关键路径： 绘制完网络图，可以很容易算出整个计划的所需时间。同时，可以将整个计划分解成若干个流水线（路线、路径），每一条流水线都可以算出一个总持续时间，其中时间最长的一条路径TMAX，我们称为关键路径； 向关键路径要时间，向非关键路径要资源： 关键路径是整个计划的重点。要确保计划按期完成，首先必须保证关键路径上的工作按期完成，因为关键线路上的工作必须在规定的时间内完成，否则会延误整个计划的工期；从非关键线路上抽调一定人力、物力，使得非关键线路上的工作进
