{企业文化}企业文化培训演示稿

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1、,企业文化内部研讨,一,企业文化总体模型 对企业文化战略的理解,前 言,1,总体模型 总体流程,总体模型,企业 核心竞争力 三环模型,企业文化 是核心,人力资源 是保障,公司战略 是前提,人才优化,文化固化,企业文化总体管理模型,企业文化战略流程总图,2,企业文化定义 企业文化哲学理解 文化战略成功的关键因素 企业文化与企业形象 企业文化作用,对企业文化的理解,所谓企业文化，是指企业在长期的生存和发展中所形成的为企业多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。 企业文化就是以 企业哲学 为核心，包括企业 共同价值观、行为准则、规章制度、产品物质 四大层面的一种软管理体系。,企业文化定义,

2、地域文化的影响,民族文化根基,行业文化的特征,管理哲学的引导,企业文化,核心价值观,世界文化的趋势,职业文化的影响,企业家精神,企业历史,员工素质,管理模式,企业文化受多种文化因素影响,所谓管理无定势，中国传统管理精髓要义在于“平衡”之道，就是管理要讲究“度”，将原则与灵活，理性与感性，短期利益与长期利益，个人利益与团体利益等看似矛盾的管理因素融解于中国管理哲学的“道”当中。(中国传统文化精华体现在企业文化上就是企业哲学) “企业哲学”就是企业协调和处理企业内外各种矛盾的一套假设，它是企业文化的最高纲领，它指导着企业的核心价值观和行为准则。 简单地说，就是企业做事的最根本原则。,企业存在三大命

3、题，企业哲学结构,企业哲学层次表,文化战略成功的关健因素,企业形象,理念形象,行为形象,精神层,制度层,物质层,视觉形象,企业文化,企业文化与企业形象,企业文化的作用,规范作用对全体成员行为的统一规范作用 统一语言建立能够在全体成员进行沟通的统一语言 转换功能能够在企业中形成变革的原动力 导向功能引导所有的企业成员形成统一的价值观和行动方向 协调功能协调企业成员以及企业与外界社会之间的关系 凝聚功能增强企业的凝聚力，起到规范、同化、融合的作用 美化功能用文化来提升机械的工作内容，体现更高层次的含义 融合功能对于外界事物和新加入成员的融合和培育 弥补功能弥补制度、系统等管理硬件的缺陷,二 企业文

4、化实施,项目规划 项目总体流程 项目实施计划 项目团队安排 其它事项,企业文化管理逻辑图,新中源企业文化纲要 新中源企业理念手册 新中源核心价值观制度 新中源行为规范,1,2,新中源企业文化诊断报告 新中源企业文化战略规划 新中源企业文化实施手册,企业文化管理成果表,企业文化四个层面成果展示,企业哲学目录-选择价值,研究工具： PCIS企业文化 诊断问卷工具 PHS企业文化 调查访谈工具模型,1选择价值 1.1企业哲学 1.1.1我们的哲学 1.1.2我们的愿景 1.1.3我们的使命 1.1.4我们的核心价值观 1.2我们的主张 1.2.1战略与文化 1.2.2激进与保守 1.2.3变革与稳定

5、 1.2.4开放与封闭 1.2.5主流文化与亚文化 1.2.6过程与结果 1.2.7精神与物质 1.2.8公平与效率 1.2.9集权与授权 1.2.10监督与激励 1.2.11模仿与创新 1.2.12原则与灵活,企业哲学目录-创造价值,研究工具： PCIS企业文化 诊断问卷工具 PHS企业文化 调查访谈工具模型,2创造价值 2.1人本精神 2.1.1我们的人力资源愿景 2.1.2和 2.1.3融和与冲突 2.1.4团队与个人 2.1.5分享与独断 2.1.6贤 2.1.7德与才 2.1.8理性与感性 2.1.9能 2.1.10劳苦与功高 2.1.11学历与经验 2.1.12专才与通才 2.1.

6、13仁 2.1.14优点与缺点 2.1.15宽松与严格 2.1.16待遇与空间,2.2管理体系 2.2.1制度文化 2.2.2计划 2.2.3组织变革 2.2.4领导艺术 2.2.5控制,企业哲学目录-传递价值,3传递价值 3.1理念固化 3.2执行宣贯 3.2.1高层身体力行是核心 3.2.2中层有效传递是关键 3.2.3员工高度参与是根本 3.2.4组织保障 3.3发展升华 3.4修订完善,企业价值理念系统的设计,价值理念系统 （MI系统）,说明：MI系统需要根据企业实际情况确定具体内容，以上仅为初步基本设想,1,企业行为规范系统的设计,职业道德规范,企业文化活动管理规范,培训管理规范,5

7、S规范,合理化建议管理规范,企业礼仪规范,风俗典仪规范,员工行为准则,行为规范系统 （BI系统）,在企业价值观理念的指导下对员工行为规范进行整理或设计，形成既具现代意识又有可操作性的行为规范系统。,2,BI行为识别规范化,员工行为规范建立,员工教育训导建立,CI系统示意图（ AI为听觉内识别）,CI,VI,BI,MI,AI,VI传递系统示意图,应 用 要 素,企业名称 企业品牌 品牌标志 标准字体 标准色 企业图案 企业造型 宣传口号 吉祥物 宣传标语,产品包装 办公用品 办公器具 旗帜招牌 展示陈列 广告传播 交通工具 建筑外观 礼仪服饰 标识物,VI 基 本 要 素,消 费 者 的 认 同

8、,企业文化五个流程展示,企业文化管理咨询流程图,诊断报告,理念报告,规划方案,实施方案,监控方案,战略扫描,战略定位,战略规划,战略实施,战略监控,企业文化战略导入流程图,企业文化塑造实操方法与流程,企业文化的塑造一般可分5个步骤进行：,战略扫描阶段：对现有组织文化进行全面审视； 战略定位阶段，根据企业发展战略制定出符合公司战略的企业文化定位； 战略规划阶段：运用工具或方法重塑文化； 战略实施阶段：通过文化系统运行企业文化战略； 战略监控阶段：就是不断追踪执行进度及状况。,第一阶段，战略扫描阶段,根据企业文化三环模型，企业文化塑造必须在公司战略的指引下进行，从战略的角度对企业文化进行扫描。明确

9、企业文化塑造的目标，具有复杂性和系统性，一定要拟定切实可行的计划方案。要有准确的定位和清晰的目标，只有在可操作的行动方案指导下，企业文化塑造才能成功。 企业战略明确企业文化的方向 企业领导人是企业文化建设的第一推动者 设立企业文化建设决策委员会和执行委员会 召开企业文化启动大会,没有调查就没有发言权，企业文化建设的调研同样如此。本阶段主要了解企业的现状和竞争环境及公司的历史、文化和个性等。实施公司文化调研，就是要对该公司文化的目标、决策、利益结构、激励方向等主要素和次文化要素的市场导向、视野、工作气氛、冒险心理等进行调研，使该公司文化现状清晰地呈现出来。调研工作要深入、仔细、全面，从调研方案的

10、制订、实施到总结。 编制调研方案 确定调研任务 编制调研可行性计划 确立调研类型和方法 主要的调研分析技术 设计调查问卷 调查访谈,调研,诊断分析,本阶段主要揭示公司的现状、竞争环境和公司的历史、文化和个性。企业文化调查分析，将在对公司文化调查数据统计、研究的基础上，准确地揭示出企业文化的特征，参照世界多国文化评价系统对公司文化中的目标驱动、决策方式、成就感、利益结构、激励方式与方向、思维的主导方式，公司职工的伦理观、市场导向、竞争风格、集团工作气氛等近20项文化指标作出准确的描绘。,分析框架 相关因素选择 环境诊断分析 诊断的内容 编制综合诊断报告书,调研分析框架,外部环境分析,内部资源分析

11、,动态与静态结合分析,纵向与横向结合分析,1-战略扫描-企业文化基石分析,图 企业文化基石模型,1-战略扫描-企业哲学解剖方法,企 业,沟通渠道 Communication,制度系统 System,企业哲学 Philosophy,形象识别 Indentity,职业道德、行为规范、服务培训、礼仪、企业文化活动、仪式、合理化建议、激励与奖惩、流程与授权,企业标识、标准色、象征图形、办公环境、作业现场、对外传播,愿景 使命 核心价值观,领导力、沟通渠道、凝聚力、工作氛围、学习创新,企业文化诊断工具(微观分析模型),第二阶段，战略定位阶段,愿景 使命 核心价值观 文化模式,企业文化战略愿景 使成为大部

12、分人为之奋斗，为之自豪，为之感动，为之而信守一生的信仰。,(案例)企业文化战略愿景,经营理念提炼要遵守的原则,时代感 企业精神是时代精神的体现，是企业个性和时代精神的相结合的具体化。实际上很多企业的经营理念和企业精神的提炼都反映出了企业时代气息。 个性和创新 企业在提炼企业精神时千万不要排列空洞、政治化的词语。许多企业提到企业的精神、理念时都是团结、勤奋、求实、创新或者是创一流、争一流之类雷同词语，毫无个性和创新性。 要体现动态感和稳定性的统一 企业的经营理念一旦确定下来就不能随意改变，要有相当的稳定性；但是在工作中的体现时，必须是动态性的。员工可以通过不同的方式来和理念所表达的思想保持一致。

13、,提炼的方法,脑力激荡法 名义群体法 电脑会议法 研讨营,第三阶段，战略规划阶段,案例：企业文化战略十年阶段目标,案例：企业文化战略2004-2006年阶段目标,案例：文化SWOT分析,1 企业文化战略描述 2 企业文化战略选择 3 主流文化管理 4 亚文化管理 5 过渡性方案 6 企业文化动态管理,2 企业文化战略选择,2.1 文化整合 2.2 文化差距 2.3 二维分析 2.4 文化定位 2.5 文化导入,(案例)企业文化战略规划示例,第四阶段，战略实施阶段,文化实施，刚柔并济之学,文化传播，没有形式就没有内容,一、形成共同价值观 管理价值观的真正内涵是管理共同价值观，而不可能要求所有企业

14、员工都全部认同，如果这种假设成功的话，那么结论就只能是他们就是同一个人。 为什么夫妻之间的关系能够持续 ？ 企业价值观想在全体员工中取得全部共识是一种美好的理想，但它是不可能实现的梦想。我们要追求的是企业绝大部分员工能够达到共同价值观的认同，允许一少部分虽然并不认同企业的全部价值观，但绝大部分价值观他们是认同的，并且也不反对其它价值观的员工。就我们经常说的，团结大部分人，争取少数人的作法。,文化传播，没有形式就没有内容,二、如何形成共同价值观 企业文化的重要内容是企业家精神，它属于企业管理中的上层建筑，那么它的形成就肯定是先至上而下，然后才有可能是至下而上。也就是企业文化的形成路径一般是由企业

15、上层向企业下层传导，然后才由企业下层向企业上层反馈，它是两路腿走路。 第一，“自上而下”的形式 1、没有形式就没有内容，甚至有时候形式就等同于内容！ 造势：要让企业文化的影响象炒辣椒一样。 2、但我们反对为了形式而形式。 有绝大部分员工认同的企业文化才可能成为真正的企业文化，企业文化只有通过员工行为体现出来才可以说企业文化建设取得成效了。 3、为了理解而形式，通过形式来获得更好的理解。,文化传播，没有形式就没有内容,第二，“自下而上”的形式 自下而上形式也要多采取，例如进行员工企业文化研讨会，将企业文化建设和员工的工作实际联起来；举办企业文化演讲比赛，讲述员工心目中的企业文化；举办企业文化节，

16、通过各种样和活动让员工在活动中感受企业文化精髓，体现员工的文化风貌等等。 只有绝大部分员工认同的企业文化才可能成为真正的企业文化，企业文化只有通过员工行为体现出来才可以说企业文化建设取得成效了。,4-战略实施-理念行为化七大工程,理念,1、环境工程(5S),2、视觉工程(VI),3、物质工程(PD),4、培训工程(TC),5、文娱工程(ET),6、网络工程(NP),7、制度工程(RP),行为,案例：主流文化理念宣贯,4-战略实施-物质文化,1、精神文化最终外化至物质文化层，体现于物质载体之上。 2、精神文化的具化载体，包含但不限于厂房、车间、活动区域、食堂、办公楼、办公室、设备、交通工具、服装、书面文件等等，企业文化部必须致力于此方面的策划，从形式上保证企业文化的体现。 3、必须制定企业文化物质化、视觉化的总体推广方案。,4-战略实施-行为牵引-培训体系,1、思考比作业重要 2、方法比概念重要 3、过程比结果重要 4、团队比个人重要 5、员工比专家重要