{战略管理}企业质量战略管理讲义

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1、企业质量战略管理,深圳市质量技术监督培训中心,主讲：石 岩,一、战略的定义 二、战略的特征 三、战略的构架 四、战略对企业发展的作用,提 纲,1 战略的基本概念 2 战略管理的内容 3 企业质量战略的实施 4 企业质量规划,一、战略的定义 战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。 战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动。在现代,“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵 义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案 和对策。 长期目标的制定 达到目标的措施 达到目标所需的资源获得和分配来源：Fred Gluck,1980,企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求

2、得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业使命和愿景规划而采取的竞争行动和管理业务的方法。 企业战略构成: 企业战略是各种战略的统称，其中既包括竞争 战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技 术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。,企业战略的层次 : 自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、业务战略、职能战略及产品战略等几个层面的内容。,公司战略: 企业的整体战略总纲，最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。 业务战略或竞争战略又称战略经营单位战略或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。 职能战略

3、是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。,二、战略的特征 简单 可信 激励、富有想象的空间 击中要害 意想不到来源：罗兰贝格全局性、适应性、指导性、长远性、复杂性、竞争性六大特征,三、战略构架,三、战略构架 愿景 组织结构 使命 企业总体战略 企业 做什么、不做什么 如何为客户创造价值 竞争战略 业务单元 如何对付竞争对手 职能战略 如何提高竞争力 过程与KPI 研发、采购、生产、销售 如何做,四、战略对企业发展的作用 战略的设计与选择是企业最重要的决策，战略的正确性影响企业长期的经营绩效； 战略促进竞争优势的发展，竞争优势提升了组织的能力； 例如： 企业形

4、象战略塑造公司在社会公众心目中的特定 位置和形象； 帮助企业迎接未来挑战，提供企业未来明确的目标及方向； 实现资源价值最大化； 使企业每个成员都明白企业的目标； 实施战略管理促进企业创新。 拥有战略的企业比没有战略的企业有更高的成功机率。,战略管理与重点 战略制定 战略部署 战略预测 战略实施控制、绩效评估与调整,提 纲,1 战略的基本概念 2 战略管理的内容 3 企业质量战略的实施 4 企业质量规划,1、何为战略管理？ 战略管理是指对企业战略的管理。重点包括战略制定形成（Strategy Formulationformation）与战略实施（Strategy Implementation）

5、战略管理是一个“自上而下”的整体性规划过程，这也就要求决策者具备相关的能力及素养。,战略管理与重点,企业战略管理: 企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施,直至达成企业战略总目标的全过程。 企业战略管理主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题.,战略管理与重点,战略管理过程的构成： 战略制定 （环境分析、战略选择） 战略部署 （行动计划制定、资源配置、KPI设定） 战略预测 战略实施控制、绩效评价与调整 （程序和方法、测评模式、流程再造） 动态过程，在实际活动中,这几个步骤往往是同时发生 的

6、,或是按着不同于上述步骤进行的。,战略管理与重点,企业战略管理框架,2、战略管理的重点 1.1） 谁是企业的目标客户？ 能否再窄一些？更准确一些？ 1、市场信息、分析、顾客群分析 1、 2、社会环境和其他环境 2、 3、评估环境中哪些机会可以利用 3、 4、以及组织可能面临的威胁 5、 战略分析阶段明确：“外部环境、内部环境、相关方需求”；,2、战略管理的重点 1.2） 企业能为目标客户解决什么问题？ 1、什么是目标客户的瓶颈问题？ 2、企业解决什么问题比竞争对手好得多？ 3、 战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。,2、战略管理的重点 1.3） 企业要成为行业的第一/唯一？ 1、企业

7、能否在选定的领域成为第一/唯一？ 2、企业以什么方式成为第一/唯一？（业务模式、成功要素、独特之处） 3、企业要培育什么样的特征/核心能力/势力？ 4、企业如何阻止竞争对手的模仿？ 打造核心竞争力和构建“蓝海”作为自己的战略管理 战略管理的核心在于战略优势,2、战略管理的重点 1.4） 企业35年后的发展是什么？（愿景） 企业的发展目标是什么？ （目标/指标）战略目标与实现 战略方向清晰； 战略目标合理、可实现； KPI能落地； 战略根据测量结果及时调整。 要注意战略管理与经营管理的区别 。,2.1 准备工作 2.1.1 行业的宏观环境与市场发展 它将如何发展？ 可借助于PESTN分析法分析企

8、业所处的环境： PESTN主要是对政治法律因素（PPolitics）、经济环境因素（EEconomy）、社会文化因素（SSociety）和科学技术因素（TTechnology）、(Nnatural environment)自然环境进行分析。 影响这个行业的宏观环境的发展趋势 消费（方）/需求（方）的发展趋势及其需求变化 产品/服务现在所处的发展阶段，未来的发展方向与空间 替代产品的发展状况,Notes,二、战略制定,2.1 准备工作 2.1.2 整体价值链、竞争和成功要素如何参与其中？ 可借助于由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的价值链分析法分析。 价值链（包括上、中、下游、各中间渠道）是如

9、何切分的，各环节大致利润水平，参与者有哪些形态，覆盖哪些环节，价值链未来的变化趋势 价值链各环节包括哪些主要参与者，成功参与者的主要成功模式 价值链的战略控制点，主要环节的成功要素初步分析,2.2 战略制定 2.2.1 明确战略目的，提出准确的问题 - 我们的目标是什么？ 企业的愿景是什么 企业的战略目标是什么 如是企业集团，则应制定集团战略，明确各业务在集团中的定位 集团内部各业务板块的业务战略是怎样的 战略实现途径是怎样的 根据需要，提供未来几年的业务计划,2.2 战略制定 2.2.2 围绕目的与问题，进行详细的内、外部分析 内部环境与条件分析 企业现有的愿景及战略审计，弄清企业的愿景及战

10、略现状 企业现有的业务组合，现有业务覆盖的价值链环节及盈利模式 与行业关键成功要素有关的，企业现有业务的技术和能力，可在研发、生产、营销、销售、服务等各环节 企业现有核心能力及长短处 企业内部对战略及业务成功要素的认识,2.2 战略制定 2.2.2 围绕目的与问题，进行详细的内、外部分析 外部环境分析 行业/产品的背景、宏观环境与市场发展、整体价值链、竞争与成功要素 产业结构分析与竞争战略 市场竞争的分析 未来行业成功者的盈利模式及成功要素分析 企业面临的商机与挑战,战略分析与提出 可使用20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出的SWOT分析法。该方法经常被用于企业战略制定、竞

11、争对手分析。 根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法， S代表分析企业优势（strength）、 W劣势（weakness）、 0机会（opportunity）和 T威胁（threats）,SWOT矩阵分析,Chrysler的SWOT矩阵,2.2 战略制定 2.2.3 根据内、外部分析，结合企业实际，制定战略,集团层面,业务层面,愿景,集团战略目标,集 团 战 略,业务组合战略 核心能力,深高速战略定位,企业战略目标（Strategic Objectives） ： 企业使命和宗旨的具体化和定量化，是企业经营战略的核心。是对企业战略经营活动预

12、期取得的主要成果的期望值。,战略方向、战略目标确定,企业的战略目标一般包括以下内容： 1. 盈利能力：用利润、投资收益率、每股平均受益、销售利润等来表示。 2. 市场：用市场占有率、销售额或销售量来表示。 3. 生产率：用投入产出比率或单位产品成本来表示。 4. 产品：用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期来表示。 5. 资金：用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期来表示。 6. 生产：用工作面积、固定费用或生产量来表示。 7. 研究与开发：用花费的货币量或完成的项目来表示。 8. 组织：用将实行变革获奖承担的项目来表示。 9. 人力资源：用缺勤率、迟到率、人员流动率

13、、培训人数或将实施的培训计划数来表示。 10.社会责任：用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。,战略方向、战略目标确定,例如： 青岛啤酒集团的营销战略管理模式 1、低成本扩张战略 2、推行“直供模式”和“新鲜度管理模式” 3、实行品牌整合与升华，发展名牌牵动下的系列品牌,企业应编制： 企 业 发 展 战 略 规 划 书 （中、长期）,三、战略部署,战略形成,2.外部环境分析,4.SWOT分析,客户满意程度,核心竞争力,风险评估,5.战略定位、目标,愿景及使命确定,9. 战略调整,8. 控制和评估,6.特定战略及目标,执行,7.行动计划,1.内部因素分析,3.行业/市场竞争分析,全球最佳借鉴,

14、战略部署成文,执行,绩效评估,三、战略部署,战略实施和控制就是将战略转化为行动。 主要涉及以下一些问题： 在企业内部各部门和各层次如何分配使用现有的资源。 为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用。 为了实现既定的战略目标，有必要对组织结构做哪些调整。 如何处理出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何通过对企业文化的管理来保证企业战略的成功实施。,三、战略部署,执行体系： 战略执行体系由战略（方向）、策略（组织）、战术、及战力四个层次构成。 所谓策略，就是如何来组织资源来落实战略。如何把策略落实下去，就需要形成计划。小企业一般可以合二为一，但是集团化战略规划，一定要分两步来做，一

15、定是要先形成策略。 在策略层级最为关键的是组织。战略决定组织，组织传承战略，决定因素在组织上，落实在组织上。,关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator) 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。,战略预算:保证战略目标得以实现的管理方法,实施途径、发挥作用。,分解企业战略目标，确定各支持性业务流程目标。确认各业务流程与各职能部门的联系。部门级KPI指标的提取。目标、流程、职能、职位目标的统一。,主要绩效指标分解（战略规划和

16、经营目标）,编制行动计划： 例： 人力资源年度工作计划书； 年度经营工作计划书； 年度生产/运行工作计划书； 财务预算等,四、战略绩效预测,设定绩效目标,短期 长期,克服绩效障碍,奖励与指导,我们如何设定方向？,我们鼓励了正确的行为吗？,我们进步了多少？,什么是我们的障碍？,我们想要达到什么？,战略声明,客户 营运 服务,需要采取什么行动？,监控与评估,表现 表扬承认,平衡计分卡 意外报告 行动计划,确认绩效障碍,人员 技术 企业流程,绩效管理流程 持续的学习 工作设计/职业道路规划,缺乏知识分享 缺乏必要的技术，态度，行为 职责的明确度,使命,愿景,人员 技术 企业流程,五、战略实施控制、绩效评估与调整,行动计划,执行,执行控制表,每季/每月 检讨会议,工作要点 责任 时间,计划和实际结果 差异分析 建议解决/补救行动,反馈,1、目标管理 2、标杆管理 3、关键绩效指标 4、平衡计分卡,标