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1、市场营销战略规划,1,学习目标,了解战略规划的一般过程，明确企业战略的层次结构。 明确企业总体战略规划的过程与内容。 了解经营单位的战略规划。 认识市场营销的管理过程。 掌握市场营销组合的内涵及特点。,战略规划,2,第一节 企业战略与战略机会,一、企业战略的含义与特征 二、企业战略的意义 三、企业战略机会,3,一、企业战略的特征,战略用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命。 企业战略的特性 1全局性 2长远性 3抗争性 4纲领性,4,二、企业战略的意义,是保证企业正确进行长期发展决策的必然要求 ； 是有效提升企业竞争力的客观要求 ； 是适应消费结构的迅速变化的客观要求 ； 是增加企业凝聚力的
2、客观要求 。,5,三、企业战略机会,分析和判断企业的战略机会是进行企业战略规划的前提，企业发展战略的制订有赖于对企业战略机会的评估。最有效的评估手段就是 SWOT分析法。,6,第二节 企业战略规划及内容,市场营销战略规划的制订是指这样的一种管理过程，即企业的最高管理层通过规划企业的基本任条、目标以及业务组合，使企业的资源和能力同不断变化着的营销环境之间保持着与战略适应的关系。,7,战略规划的主要内容和过程，包括以下方面： （1）规定企业任务； （2）确定企业目标； （3）安排企业的业务组合； （4）制定企业增长战略。,8,规定企业任务,企业的战略任务又称企业方向，是指在未来一个相当长的时期内，
3、企业营销工作服务的对象、项目和预期达到的目的。战略任务是企业市场营销战略的首要内容。它涉及企业的经营范围及企业在社会分工中的地位，并把本企业和其他类型的企业区别开来。企业的任务随着内外诸因素的变化而相应变化。企业任务一般用任务书来表达。,9,企业战略任务的内容,企业的战略任务通过规定企业的业务活动领域和经营范围表现出来，主要回答“本企业是干什么的？”“主要市场在哪里？”“顾客的主要追求是什么？”“企业应该怎样去满足这些需求？”等问题。这些问题具体表现为四个方面的内容： 一是企业的服务方向，即企业是为哪些购买者服务的 二是产品结构，包括质量结构、品种结构、档次结构等，即企业拿什么样的产品来为购买
4、者服务； 三是服务项目，即企业为购买者提供哪些方面的服务；企业的战略任务会随着时间的推移和企业内部条件、外部环境的变化而改变，但其具体内容不变。 四是市场范围，即企业服务的市场有多大。 企业的战略任务是随着时间的推移和企业内部条件、外部环境的变化而改变，但其具体内容不变。,10,规定企业任务需考虑的因素,在确定企业任务时，企业需考虑以下5个方面的主要因素：第一，企业过去历史的突出特征。 第二企业周围环境的发展变化。企业周围环境的发展变化会给企业造成一些环境威胁或市场机会。 第三企业决策层的意图。 第四企业的资源情况。这个因素决定企业可能经营什么业务。 第五企业的特有能力。,11,确定企业目标,
5、企业战略目标的内容 战略目标是企业营销活动的总目标，是企业在一定时期内追求和想要取得的成果。企业的营销战略目标是一个综合的或多元的目标体系，一般包括四个方面的内容： 市场目标； 发展目标； 利益目标； 贡献目标,12,确定企业战略目标的具体要求,1层次化。企业的最高管理层规定了企业的任务之后，还要把企业的任务具体化为一系列的各级组织层次的目标。各级经理应当对其目标心中有数，并对其目标的实现完全负责，这种制度叫做目标管理。 2数量化。目标还应尽可能数量化。 3适用性。这就是说，企业的最高管理层不能根据其主观愿望来规定目标水平，而应当根据对市场机会和资源条件的调查研究和分析来规定适当的目标水平。这
6、样规定的企业目标才能实现。 4协调一致性。有些企业的最高管理层提出的各种目标往往是互相矛盾的。,13,产品导向和市场导向不同的业务定义,14,公司的业务范围,行业范围 产品与应用范围 能力范围 市场细分范围 垂直范围 地理范围,15,战略目标,目标类型 市场占有目标 利润目标 员工收入目标 社会贡献目标 目标要求 实事求是 层次性 数量性具体性,16,战略经营单位的特征,有自己的业务 有共同的性质和要求 掌握一定的资源 有自己的竞争对手 有相应的经理班子,17,BCG分析模型,Stars Question marks ? Cash cow Dogs,6,5,4,3,2,1,7,8,市场增长率（
7、%）,20100,10 x 1.0 x 0.1x 相对市场占有率的对数,Hold/ Harvest,Build,Build/ Harvest/Divest,2020/8/6,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,18,高等教育出版社,设计创作：王旭、吴健安,Divest/ Harvest,18,课堂思考,请研讨“市场增长率市场占有率”矩阵对企业战略经营单位分析的利弊。,19,通用电气公司法,市场竞争能力 强 中 弱 市 大 场 吸 中 引 力 小,20,通用电气公司法的变量,市场（行业）吸引力 市场规模、利润率、竞争激烈程度、周期性、规模经济效益、学习曲线 市场竞争能力 相对市场占有率、价格竞
8、争力、产品质量、顾客了解度、推销效率、地理优势,21,企业增长战略的类型,22,密集化增长战略,密集化增长战略是指企业在现有的生产领域内集中力量改进现有产品以扩大市场范围的战略。这样，就形成了密集化发展战略的三种形式：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。 1市场渗透战略。市场渗透战略就是企业在原有产品和市场的基础上，通过改善产品、服务等营销手段方法，逐步扩大销售，以占领更大的市场的战略，市场渗透的基本方法有三种：通过增加产品新的用途、在某些地区增设商业网点，借助多渠道将同一产品送达同一市场等方式来增加顾客的购买量；通过创名牌、提高品牌知名度、树立良好企业形象的方法，吸引购买竞争者产品的顾
9、客，转而购买本企业的产品；企业通过改进广告、宣传、展销、赠送样品、加强推销工作等方式来刺激潜在顾客购买。也可采取短期削价等措施，在现有市场上扩大现有产品的销售。,23,2市场开发战略。市场开发战略是指企业将现有产品投放到新的市场以扩大市场范围的战略。这是当老产品进入成熟期和衰退期后，已经无法在老市场上进一步渗透时所采取的战略。市场开发的方式主要有两种：是市场面的开发，即开发新的细分市场；是区域市场的开发，即努力使现有产品打入新的地区市场，,3产品开发战略。产品开发战略就是通过改进老产品或开发新产品的办法来扩大市场范围的战略。其基本方法是增加产品的花色品种，增加产品的新功能或新用途，以满足不同消
10、费者的需求。具体做法是企业可通过增加产品的花色品种、规格、型号等，向现有市场提供新产品或改进产品。,24,密集式成长（Intensive Growth）,25,一体化增长战略,一体化增长战略是指企业利用自己在产品、技术、市场上的优势，向企业外部扩展的战略。这是一种利用现有能力向生产的深度和广度扩展的战略。采用这一战略有利于稳定企业的产销，从而使企业在竞争中获胜；也有利于企业扩大生产规模，提高经济效益。因而，它是那些有广阔发展前途的企业，或者是拥有名牌产品的企业，发展自身以扩大其市场占有率的一种增长战略。 根据商品从生产到销售的物资流向，形成了一个从后向前的营销系统，据此，一体化增长战略可分为三
11、种类型：增加与物流方向相反的产品生产经营叫后向一体化；增加与物流方向相同的产品生产经营叫前向一体化；增加处在同一阶段的产品生产经营为水平一体化。,26,（1）后向一体化。生产企业通过建立、购买、联合那些原材料或初级产品的供应企业，向后控制供应商，使供应和生产一体化，实现供产结合。（2）前向一体化。指生产企业通过建立、购买、联合那些使用或销售本企业产品的企业，向前控制分销系统，实行产销结合。一般来说，这是生产原材料或初级产品的企业实行深加工时采用的战略。如汽车制造商自设分销系统，或制造商通过一定形式控制批发商、代理商或零售商；或自己经营加工业，如木材公司附设家具厂自己生产家具等。采用这一战略，有
12、利于企业扩大生产，增加销售。 （3）水平一体化。指生产企业通过建立、收买、合并或联合同行业的竞争者以扩大生产规模。,27,一体化增长战略在实际应用中有三条途径： 第一条是企业利用自己的力量，在生产经营中把自己的产品扩大到前向或后向生产的产品中去。这条途径的优点是企业能够掌握扩大再生产的主动权，可以按本企业的要求发展新产品； 第二条途径是兼并或购买其他企业，采用这种途径需要企业有畅销的产品和充足的资金； 第三条途径是与其他相关的企业联合，共同开发新产品和扩大营销。这条途径的最大好处是可以冲破资金和技术的限制，不用增加投资，可以在较短的时间内形成更大的生产能力，或者生产出单个企业不能完成的产品项目
13、。,28,在高度发达的市场经济的条件下，上述一体化战略都是在市场竞争中自然实现的。竞争具有一种择优机制，可实现资源的优化组合，达到产业结构的合理化，从而有利于整个社会经济效率的提高。因此，企业在运用一体化战略时，应注意以下几点：要讲求经济效益。讲求经济效益是企业一切经济工作的核心，也是企业选择市场发展战略的核心问题。否则，再好的战略也是无用的；要重视产品质量。在企业进行联合时，一定要注意保持产品质量。忽视产品质量，片面追求上规模，不仅不会使企业发展，反而有可能降低企业声誉，造成更大损失；要避免造成垄断。在实行水平一体化的过程中，不要联合的企业过多，过多就会出现独家垄断的现象。,29,一体化成长
14、（Integrative Growth）,竞争者,供应商,企业,批发商,零售商,顾客,后向一体化,前向一体化,水平一体化,前向一体化,30,多角化增长,多角化增长就是企业通过增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和业务，扩大企业的生产范围和市场范围，使企业的特长充分发挥，使企业的人力、物力、财力等资源得到充分利用，从而扩大企业规模，提高经营效益。又称“多样化”或“多元化”。 企业实现多角化增长的必要性： 第一，原有产品或劳务需求规模与经营规模的有限性。 第二，外界环境与市场需求的变化性。 第三，单一经营的风险性与多种经营的安全性。,31,2 多角化增长的主要方式：同心多角化。即企业利用原有的技术
15、、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围；水平多角化。即企业利用原有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类；集团多角化。即大企业收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有产品、技术、市场毫无关系。也就是说，企业既不以原有技术也不以原有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。它是实力雄厚的大企业集团采用的一种经营战略，,32,3企业实行多角化增长战略是以企业的技术、市场为基础条件的，因而实现多角化的途径主要有两条：一是通过企业内部扩展其技术基础实现，一条是通过企业外部合并或联合别的企业来实
16、现。前者是企业在原有技术基础上不断扩展，增添新的设备和技术力量，以适应跨行业经营的需要；后者则是把不同行业的企业进行合并或联合，因而它特别适合于集团多角化增长。,33,4运用多角化增长战略的注意事项。运用多角化增长战略，要求企业自身具有拓展经营项目的实力和管理更大规模企业的能力：具有足够的资金支持，具备相关专业人才作为技术保证，具备关系密切的分销渠道作为后盾或拥有迅速组建分销渠道的能力，企业的知名度高，企业综合管理能力强，等等。显然，并不是所有具备一定规模的企业都拥有上述优势。若企业运用多角化发展战略条件还不成熟，不如稳扎稳打。具备足够实力和条件的企业在运用多角化增长战略时，也不可盲目追求经营范围的全面与经营规模的宏大。,34,多角化成长（Diversification Growth）,35,
