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1、上海汽车工业销售总公司IT 规划项目启动会,2003年9月8日,上海汽车工业销售总公司已经制定了未来5年的发展战略和相应的管理架构,未来5年SAISC将形成完整的汽车物流、汽车贸易、汽车服务等相关汽车服务领域的战略架构。未来5年SAISC主要从提升现有业务的协同效率和外部业务扩张两个方面来实现SAISC的快速发展： 通过认真研究和积极参与，来预测、影响国家产业政策走向，以作好充分的应对策略 通过认真研究和实践，寻找到电子商务与SAISC业务的最佳结合和切入点 不断优化、整合现有的业务结构，提升汽车物流、汽车服务、汽车贸易业务之间的协同效率 积极开拓新业务，提升整体业务的附加值，降低运作风险,资
2、料来源：SAISC内部资料, 2003 毕博管理咨询,新的管理架构设计是为了实现对各块业务的控制、协调和共享，以实现整个SAISC的利益最大化,SAISC利益最大化, 2003 毕博管理咨询,而真正实现这一目的需要现代化信息系统的支持,IT支持,控制作用,协调作用,共享作用,示意, 2003 毕博管理咨询,但目前，SAISC的信息系统在支持实现以上目的时还存在一定的差距,IT人力资源分散，没有整体管理部门,信息资源分散,系统缺乏规划,系统架构分散,网络架构分散,SAISC的IT现状与需求间存在一定差距, 2003 毕博管理咨询,因此，毕博将和上海汽车工业销售总公司一起，通过本次项目，达到以下目
3、标,制定信息技术规划，保证其与企业战略发展相一致 借鉴国内外汽车或相关行业的IT最佳实践经验 国际六大汽车集团中的两家, Autologic, Gefco, Vector SCM, AutoNation, AAA, RAC, Jiffylube, Kwik-Fit 对上汽销售的IT现状进行评估（管控模式、应用系统、基础架构） 整合现有IT系统，建立公司总部及各块业务的统一操作平台 物流：整车多方多客户 销售：大经销商，包含新车和二手车 服务：汽车俱乐部，快修快保 选择适合的系统支持各块业务（总部、物流、销售、服务） 建议IT管控模式（组织架构、岗位职责、关键流程） 在保护既有投资的前提下，制定
4、IT规划和行动计划, 2003 毕博管理咨询,项目实施详细目标列表IT管理架构建设, 2003 毕博管理咨询,项目实施详细目标列表软件系统建设, 2003 毕博管理咨询,项目实施详细目标列表软件系统建设（续）,层次,内容,要求,中,领域数据共享方案,提供详细的数据共享方案，提供设计蓝图、项目预算、资源需求、可选的产品和技术、可选的实施者。,中,物流板块应用系统构架方案和统一操作平台构架,提供能够完全解决客户在物流板块系统中需求的详细方案，包括多方多客户物流调度系统。提供设计蓝图、项目预算、资源需求、可选的产品和技术、可选的实施者。,中,销售板块应用系统构架方案和统一操作平台构架,提供能够完全解
5、决客户在销售板块系统中需求的详细方案。提供设计蓝图、项目预算、资源需求、可选的产品和技术、可选的实施者。,中,服务板块应用系统构架方案和统一操作平台构架,提供能够完全解决客户在服务板块系统中需求的详细方案。提供设计蓝图、项目预算、资源需求、可选的产品和技术、可选的实施者。,中,提供Vector、SCMRyder、Autologic和Gefco公司物流系统软件建设案例,案例要求是最近5年的发展情况，强调1至2年的最新状况，具有很强的代表性。内容包括实施步骤、实施方法、主要的问题列表、风险列表、解决问题的方法、规避或接受风险的方法、系统框架，主要功能块，系统如何对业务提供支持，使用的产品和技术。,
6、中,提供AutoNation公司销售系统软件建设案例,案例要求是最近5年的发展情况，强调1至2年的最新状况，具有很强的代表性。内容包括实施步骤、实施方法、主要的问题列表、风险列表、解决问题的方法、规避或接受风险的方法、系统框架，主要功能块，系统如何对业务提供支持，使用的产品和技术。,名称,软件系统建设（续）,描述,客户总公司及其各个子公司相关的软件系统的建设。, 2003 毕博管理咨询,项目实施详细目标列表软件系统建设（续）,层次,内容,要求,名称,软件系统建设（续）,描述,客户总公司及其各个子公司相关的软件系统的建设。, 2003 毕博管理咨询,项目实施详细目标列表基础架构建设,名称,基础设
7、施建设,描述,客户总公司及其各个子公司的网络、设备、服务器、机房等基础设备的建设。,层次,内容,要求,高,客户整体网络和基础设施建设蓝图,具有前瞻性，能够适合客户今后5年IT发展的需要,高,基础设施构建战略,以年为单位，制定实现设计蓝图的步骤。制定每年的发展主题，估算每年投入的预算以及其他资源,中,制定基础设施构建时间表,以具体项目为单位，配合软件系统实施时间表，制定详细的基础设施构建时间表、项目预算、主要实施内容。每个项目必须考虑5年内软件系统和用户数量的发展趋势，避免重复投资,中,提供1至2个类似于客户这种投资、管理、服务、销售为一体的公司基础设施建设案例,案例要求是最近5年的发展情况，强
8、调1至2年的最新状况，具有很强的代表性。内容包括实施步骤、实施方法、主要的问题列表、风险列表、解决问题的方法、规避或接受风险的方法、系统框架，主要功能块，系统如何对业务提供支持，使用的产品和技术。,中,评估现有基础设施,对目前已有的基础设施进行评估，指出与设计蓝图的差距，给出这些基础设施继续使用、改造或淘汰的结论，并列出相应的理由,低,安吉天地和安吉物流以及下属仓库、车队、码头、铁路的基础设施建设,以物流业务为核心，配合各个物流系统实施时间表，制定基础设施建设项目的时间表、局部设计蓝图、项目预算、资源需求、可选的产品和技术、可选的实施者。,低,安飞士和安吉俱乐部等服务性行业基础设施建设,以服务
9、业务为核心，配合各个服务系统实施时间表，制定基础设施建设项目的时间表、局部设计蓝图、项目预算、资源需求、可选的产品和技术、可选的实施者。尤其需要考虑网上服务发展对基础设施的要求,低,名流公司、汽贸公司、总公司销售部等销售行业基础设施建设,以销售业务为核心，配合各个销售系统实施时间表，制定基础设施建设项目的时间表、局部设计蓝图、项目预算、资源需求、可选的产品和技术、可选的实施者。此外还需要考虑网上销售发展对基础设施的要求以及新增销售点的基础设施建设模式, 2003 毕博管理咨询,毕博建议项目分两个阶段，在10周内完成,注：以上时间会根据实际情况进行相应调整, 2003 毕博管理咨询,会议的主要内
10、容和目的, 2003 毕博管理咨询,毕博的项目组成员由毕博国外和国内的汽车行业专家和IT专家组成, 2003 毕博管理咨询,每个项目组成员都有明确的分工,项目指导委员会 确保项目目标切实可行；安排参与项目的成员，控制项目范围；通过项目指导委员会会议，来检查整个项目的进展情况；通过项目进展状况报告，来监控项目进度；和项目管理组保持沟通，以保持对项目的及时了解；参加项目阶段性汇报会，审阅项目的关键成果；解决一些致关重要的，影响项目进行的问题；确保项目得到相关成员的支持 质量监督 定期审核项目工作文档和项目交付文件，以检查项目质量情况；提供解决项目主要问题的建议；保证项目的总体质量 项目验收 根据项
11、目计划，定期审核项目交付文件，确定交付文件是否符合客户的要求；提供实际交付文件与目标的差距和整改建议；保证项目实施成功。IT规划项目评审委员会由上汽销售总经办、IT部、第三方公司共同组成 项目管理 确定项目的目标/方向；安排项目具体每天，每周的工作；协调各个项目组和各项目阶段的工作时间及内容；监督和管理项目的进展，确保项目按时、按质完成；对项目执行计划进行检查，并作必要的调整；进行项目成员的绩效评估；和项目指导委员会保持密切的联系，以及时反映项目的关键问题；确保管理层对项目的支持 客户经理 定期拜访客户，听取客户对项目和顾问方项目团队的意见和建议，与顾问方项目经理或顾问方管理层沟通，督促问题的
12、解决；听取顾问方项目团队的意见和建议，与上汽销售沟通，需求解决 国外顾问 负责整理相关国外公司的IT最佳实践，并参加项目中期的研讨会 国内顾问 负责整理相关国外公司在国内的合资公司的IT最佳实践，并参加项目中期的研讨会 项目管理办公室 负责项目管理工作的文案准备；负责项目的文件管理；负责安排项目会议；负责协调相关人员参与项目的工作、会议、访谈等 客户工作小组 负责提供或协调提供SAISC整体的战略、组织、流程、IT等方面的资料；参与对未来的规划；保持与SAISC相关部门业务人员的紧密协作关系，使得项目的成果能够成功传递，并为将来的实施打下基础 顾问方工作小组 执行各自负责领域的项目具体工作；定
13、期向项目管理层汇报项目的进度；及时发现并汇报项目进行中出现的问题，并提出可能的解决方案；对各自的工作成果负责，确保按时、按质完成项目工作 关键用户组 接受或安排相关人员接受项目组工作小组的访谈；提供或协调提供各自所在业务的发展战略、组织现状、流程现状和IT现状；对项目工作小组设计的未来规划提供反馈意见，并进行确认；参与主要的项目汇报会议, 2003 毕博管理咨询,项目成功关键因素,开始,结束,成 功,高层领导的支持 各部门的参与和配合 一支既懂业务又精通IT的项目团队 科学、系统的工作方法 详细可行的项目计划 充分的沟通 充足的资源（信息来源、项目组资源） 规范的项目管理 有效的质量管理评估, 2003 毕博管理咨询, 2003 毕博管理咨询,
