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1、瓶颈 王XX分享：管理的实践第十四章 首席执行官与董事会,1,瓶颈通常都处于瓶子的顶端。 首席执行官就在企业的顶端。,2,企业需要建立中央治理机制和绩效评估机制， 如此决定企业的绩效、成果和精神。,正面教材：三头六臂,41项责无旁贷的工作 首席执行官、总裁、企业家,某接班人的工作清单和思维,3,深入思考公司的事业领域，即回答三问： 我们的事业是什么？ 我们的事业将是什么？ 我们的事业应该是什么？ 发展并设定整体目标，制定达到目标的路径。,5,企业的使命与任务，必须转化为目标： 和管理者沟通目标和决策 教导管理者视企业为整体 协助从整体发展个人目标 根据目标衡量绩效和成果 并视情况检讨和修正目标
2、,6,首席执行官也决定高层人事： 确保各阶管理梯队可持续 制定组织架构和岗位职责 让管理者明确贡献与成果 协调公司各部门和产品线 担任仲裁以消解冲突摩擦,7,应急状况，一肩挑起责任： 亲自发号施令 参与决策谈判 回答股东问题 公共关系处理 亲自造访基层,8,反面教材：杂乱无章,单凭直觉行事的管理者,9,被外在压力和紧急事件随意支配 把时间浪费在非管理功能工作上 紧抓自己熟悉和擅长的工作不放,章法：彻底研究总裁工作内容 条理：系统化地安排优先顺序,10,首席执行官的工作必须有所规划，而且必须根据计划来执行,思考者、行动者、抛头露面的人一流的分析家和整合者,教育家、外交家、谈判高手铁打的肠胃， 首
3、席执行官很难由一个人胜任。,首席执行官应有的3+1个基本特质,11,首席执行官一人当家,90%的问题来源，除非万能的天才和太阳永不落山 否则，这份工作超越了个人能承担的管理责任幅度,谬误与危机：和老福特一样的独资私人产业业主,12,孤立状态：每个人都有求于他 接班问题：无法避免龙争虎斗,13,结论：除了初创时期， 最高管理层应该采取团队方式运作,值得讨论的两个论点,改造藏身于理论中的幽灵 口头报告：核准自己不了解的决策。 皇帝批阅奏折决定天下大事。 亲信统治：私人智囊团的神秘权力。 钢铁公司里没有明确职责的总裁助理是副总裁的两倍，后改为规划委员会+总裁团队。 超级结构：危险而令人困扰的层级。
4、雇佣20万员工的雪佛兰总经理和通用汽车总裁之间，隔了两个管理层级。,14,有何特征可看出公司管理优劣？,有趣的结论：利润或GDP并非可靠的指标 可靠的是高层团队的薪资水准要十分接近 子曰：不患寡而患不均，不患贫而患不安,成功大公司的惯例是高层管理以团队方式运作,15,如何组织首席执行官管理团队？,16,第一个要求：必须是团队而非委员会 团队集思广益但没集体责任，各享其权，各司其责 团队有两种：棒球队与网球双打 前者球员位置固定，后者可灵活补位。 前者依赖组织规则可快速组队，劣势是有空子可钻。 后者必须磨合，加上了个人调整和弹性元素。 重大决策的责任归属须明确。,如何组织首席执行官管理团队？,1
5、7,第二个要求：团队成员之间不能相互责难 无论是谁的决定都是团队的决定 管理团队需要有一位队长：凭才干与道德权威 队长须小心管束自己，不要演变为一人当家 协助团队各自发挥长处，而非只是摇旗呐喊 成员的数量越少越好，但至少多于两人 两人团队罕有成功 接班问题更加严重,不懂事的董事会,现实中董事会多由管理团队组成，失去“外部性”。 或因企业运营日趋复杂，董事职务的优秀人才稀缺， 或董事无法得到信息，形同虚设，被管理团队取代。,法律上董事会代表企业主，独享大权,18,董事会必须存在,重大决策须有人点头，绩效衡量标准须有人核准。 必须有人以批判眼光审核预算、投资和利润计划。 必须有人扮演最高法院的角色
6、做组织问题的仲裁。 关心组织的精神，确保组织扬长避短，直指未来。 企业面临危机时，高层人事的填补直至新人上任。,非统治机构，是企业审核、评估、申诉的机制,19,外部董事：可贵的旁观者-清,担任管理重任的高层不应该掌控董事会。 董事会的优势来源于不知公司经营细节。 内部董事会不易被蒙蔽却易自己骗自己。 外部董事关注宏观目标计划，方向性强。 挑战检验管理者的决策，弥补孤立状态。,董事会必须立场超然，不介入公司经营管理,20,建立强有力的董事会 让之发挥功效，不再虚设。 理清功能，设定明确目标。 吸引杰出人才加入董事会。 慎选董事：寻找截然不同的人。 董事的报酬必须非常有吸引力。,21,本章要点回顾： 首席执行官是个什么官，该怎么干？ 首席执行官为什么应是团队而非个人？ 强有力的董事会的必要性及如何组建？ 要点1指出了瓶颈现象，要点2指出了瓶颈成因：杂乱无章和一人当家，以及用团队来增大瓶口的方法，要点3则从瓶子以外提供了瓶颈的调节机制。,22,有点扯的常识问题： 首席执行官，董事长、总裁，执行总裁，老板，总经理，企业家，CEO怎么排序？ 职称、职位、职级、职能、职务、职责、职权等有什么区别？,23,THANKS,每个老板心底都住着一位老福特,
