{战略管理}第六章扩张战略

《{战略管理}第六章扩张战略》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{战略管理}第六章扩张战略（49页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、2020/8/5,重庆邮电大学 舒强 博士/副教授,1,第六章 扩张战略,1、兼并收购战略 2、一体化战略 3、多元化战略 4、多元化战略的实施 5、需要澄清的几种说法 6、全球化战略,2020/8/5,重庆邮电大学 舒强 博士/副教授,2,第六章 扩张战略,1、兼并收购战略 并购是兼并(mergers)与收购(acquisitions)的统称。 兼并（mergers） 收购（acquisitions）,2020/8/5,重庆邮电大学 舒强 博士/副教授,3,第六章 扩张战略,兼并与收购的异同 同：在于它们都是企业扩大自身实力和影响力的一种手段,都是通过资本的运营来达到控制另一家企业的目的。

2、异：在于二者所带来的法律后果不同，收购只会使企业的控制权发生转移,而兼并则会导致一方或多方的解散及法人资格的灭失。,2020/8/5,重庆邮电大学 舒强 博士/副教授,4,第六章 扩张战略,并购动因 降低进入壁垒和发展风险 发挥协同效应 促进跨国发展 实现快速扩张 加强市场控制力 获取关键技术和重要人才 追求代理成就 降低交易费用 发掘利用目标公司的潜在价值 避税,2020/8/5,重庆邮电大学 舒强 博士/副教授,5,第六章 扩张战略,并购类型 按并购双方在并购后的法律地位划分 吸收型（A+B=A） 新设法人型(A+B=C) 控股型 按并购双方产业特征划分 横向并购（horizontal M

3、&A） 纵向并购（vertical M&A） 混合并购（conglomerate M&A）,2020/8/5,重庆邮电大学 舒强 博士/副教授,6,第六章 扩张战略,按中介机构是否参与分类 直接收购 间接收购 按支付方式划分 现金收购 股票收购 综合证券收购 按并购动机划分 善意并购 恶意（敌意）并购,2020/8/5,重庆邮电大学 舒强 博士/副教授,7,第六章 扩张战略,按是否利用目标公司本身资产支付并购资金划分 杠杆收购(leveraged buy-out) 非杠杆收购 按照并购出资方式划分 出资购买资产式并购 出资购买股权式并购 股票置换资产式并购 股票置换式并购 按照并购操作来划分

4、品牌特许型，托管型，租赁型，承包型，划拨型，债权债务承担型，管理者收购型和联合收购型等,2020/8/5,重庆邮电大学 舒强 博士/副教授,8,第六章 扩张战略,并购战略要点 明确并购目的 产业分析 审慎选择目标公司 做好尽职调查（Due Diligence） 正确估计自身实力 依法合规操作 妥善处理各种关系,2020/8/5,重庆邮电大学 舒强 博士/副教授,9,第六章 扩张战略,并购后的整合 有形整合 经营战略整合 人力资源整合 组织与制度整合 资产债务整合 财务整合等 无形整合 文化整合,2020/8/5,重庆邮电大学 舒强 博士/副教授,10,第六章 扩张战略,2、一体化战略 纵向/垂

5、直一体化（vertical integration） 前向一体化（forward integration） 特许经营（franchising） 后向一体化（backward integration） 横向一体化（horizontal integration）,重庆邮电大学 舒强 博士/副教授,2020/8/5,11,制造企业,另一同类 企业,一体化战略形式,后向,前向,顾客,供应原料（煤）,最终购买者,水平 一体化,纵向一体化,2020/8/5,重庆邮电大学 舒强 博士/副教授,12,第六章 扩张战略,水平一体化战略 水平一体化战略指获得与本企业竞争公司所有权或加强对其的控制。 水平一体化已成

6、为当今战略管理的一个最显著的趋势，竞争者之间的合并、收购和接管提高了规模经济和资源与能力的流动，通过并购可以获取竞争对手的市场份额，迅速扩大市场占有率，增强企业在市场上的竞争能力。,2020/8/5,重庆邮电大学 舒强 博士/副教授,13,第六章 扩张战略,水平一体化战略的实施条件 企业可以在特定地区获得一定程度的垄断； 规模的扩大可以提供很大竞争优势； 企业具有管理更大的组织所需要资金与人才； 市场经济日益发达，生产出现结构性过剩； 改变规模小、产地多、成本高、资源浪费严重、项目重复建设等现象。,2020/8/5,重庆邮电大学 舒强 博士/副教授,14,第六章 扩张战略,水平一体化的战略优势

7、 规模经济 获取无形资产 减少竞争对手 较容易的生产能力扩张,2020/8/5,重庆邮电大学 舒强 博士/副教授,15,第六章 扩张战略,水平一体化战略的风险 政府法规限制 整合与管理问题 技术扩散问题,2020/8/5,重庆邮电大学 舒强 博士/副教授,16,第六章 扩张战略,垂直一体化是指将公司的活动范围后向扩展到供应源或者前向扩展到最终产品的最终用户。 垂直一体化战略可以使公司获得对销售商和供应商的控制。 垂直一体化旨在同一个行业之中扩大公司的竞争范围，它没有超出原来行业的界限，惟一的变化是行业的价值链体系之中公司的业务单元跨越了若干个阶段。 垂直一体化可以是整体一体化（参与行业价值链的

8、所有阶段），也可以是部分一体化（进入整个行业价值链的某些阶段）。,重庆邮电大学 舒强 博士/副教授,2020/8/5,17,垂直一体化和垂直解体过程,2020/8/5,重庆邮电大学 舒强 博士/副教授,18,第六章 扩张战略,垂直一体化战略的优势 经济性 内部控制和协调经济 信息经济 节约交易成本的经济 提升差别化 稳定性 可控性 统筹性 防卫性,2020/8/5,重庆邮电大学 舒强 博士/副教授,19,第六章 扩张战略,垂直一体化战略的劣势 需克服移动壁垒的成本 资本投资需求 降低改换或转换的灵活性 存在价值链的各个阶段生产能力平衡问题 不管是前向整合还是后向整合都需要拥有完全不同的技能和业

9、务能力 增加经营杠杆 弱化激励,2020/8/5,重庆邮电大学 舒强 博士/副教授,20,第六章 扩张战略,解体战略（Deintegration） 解体是指从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商获得所需的产品、支持服务或者职能活动。 企业只做自己最擅长的事或最重要的事，而将没有比较优势或非核心的业务通过外包（outsourcing）解决。 典型的包括维修服务、数据处理、会计以及其他一些管理支持活动。,2020/8/5,重庆邮电大学 舒强 博士/副教授,21,第六章 扩张战略,3、多元化战略（多样化、多角化） 多元化战略（diversification strategies）是在多个相

10、关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。 多元化战略类型 集中多元经营战略 （concentric diversification） 横向多元经营战略 （horizontal diversification） 混合多元经营战略（conglomerate diversification） 安索夫矩阵,2020/8/5,重庆邮电大学 舒强 博士/副教授,22,第六章 扩张战略,多元化战略动因 产品系列化 开拓新领域 分散风险 调整企业的主业,2020/8/5,重庆邮电大学 舒强 博士/副教授,23,第六章 扩张战略,集中多元经营战略 集中多元化：增加新的但与原有业务相关的产品、服务与市场

11、相关性：有形关联，无形关联 有形关联是建立在共同的市场、营销渠道、生产、技术、采购、信用、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。 无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。,2020/8/5,重庆邮电大学 舒强 博士/副教授,24,第六章 扩张战略,集中多元经营战略的成长方向 开发紧密相关的技术； 将一个品牌的商标和信誉转移到新的产品或服务； 进入可以共享销售系统和广告影响的业务； 进入能够对现有业务及企业的地位有重大帮助的新业务。,2020/8/5,重庆邮电大学 舒强 博士/副教授,25,第六章 扩张战略,集中多元经营战略的条件 企业参与竞争的产业属于零增长或慢增长的产业； 增加

12、新且相关的产品将会显著地促进现有产品的销售； 企业能够以有高度竞争力的价格提供新的相关产品； 相关的新产品所具有的季节性销售波动，正好可以弥补企业现有生产周期的波动； 企业现有产品正处于产品生命周期中的衰退阶段； 企业拥有强有力的管理队伍,2020/8/5,重庆邮电大学 舒强 博士/副教授,26,第六章 扩张战略,横向多元经营战略 横向多元经营（horizontal diversification），是指向现有用户提供新的与原有业务不相关的产品或服务。 客户更需要企业提供一揽子的解决方案。 IBM重塑蓝色巨人的故事，从“硬件+操作系统”提供商，拓展为电子商务软硬件的整体服务集成提供商。,202

13、0/8/5,重庆邮电大学 舒强 博士/副教授,27,第六章 扩张战略,横向多元经营战略的条件 通过对既有客户增加新的不相关的产品，企业从现有产品和服务中得到的盈利可显著增加； 企业参与竞争的产业属高度竞争或停止增长的产业，其标志是低产业盈利和低投资回报； 企业可利用现有销售渠道向现有用户营销新产品； 新产品的销售波动周期与企业现有产品的波动周期可互补； 企业在既有业务或产品线上进行拓展的边际成本很低。,2020/8/5,重庆邮电大学 舒强 博士/副教授,28,第六章 扩张战略,混合多元经营战略 混合多元经营：从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的战略。 混合式多元经营是一种

14、创建股东价值的财务方法 资金关系多元化：史玉柱参股华夏银行 人才关系多元化：TCL香港引入通讯人才-手机 信用关系多元化：房地产公司替某开发商担保 联合多元化：上市公司资本经营随处可见,2020/8/5,重庆邮电大学 舒强 博士/副教授,29,第六章 扩张战略,混合多元经营战略的条件 企业的主营产业正经历着销售额和盈利的下降； 企业拥有在新产业成功竞争所需要的资金与管理人才； 企业有机会收购一个不相关但却有良好投资机会的企业； 收购与被收购企业间目前已存在资金上的融合； 企业现有产品的市场已经饱和； 历史上曾集中经营于某单一产业的企业有可能受到垄断控制。,2020/8/5,重庆邮电大学 舒强

15、博士/副教授,30,第六章 扩张战略,混合多元经营战略的动因 加速企业成长 充分利用现有资源和优势 加强核心竞争力 调整产业结构,2020/8/5,重庆邮电大学 舒强 博士/副教授,31,第六章 扩张战略,混合多元经营战略的优势 协同效应、规模经济和（或）范围经济 分散经营风险 资源利用率更高 企业收益更加稳定 并购增加财富 有效解决企业内部投资不足,2020/8/5,重庆邮电大学 舒强 博士/副教授,32,第六章 扩张战略,混合多元经营战略的风险 行业进入和退出风险 经营风险 内部经营整合风险,2020/8/5,重庆邮电大学 舒强 博士/副教授,33,第六章 扩张战略,安 索 夫 矩 阵,2

16、020/8/5,重庆邮电大学 舒强 博士/副教授,34,第六章 扩张战略,4、多元化战略的实施 多元化经营的战略路径，按难易程度由低到高依次为专业型主导集约型主导扩展型关联集约型关联扩散型非关联型。 与之相对应，企业的发展过程分别是：集中发展核心产品相关多元化经营非相关多元化经营。,2020/8/5,重庆邮电大学 舒强 博士/副教授,35,第六章 扩张战略,进入新领域的关键要素 选择好时机 把握好节奏 选择好对象 选择好次序 战略协同 静态 横向协同 动态 进程协同 由“广而泛”转向“专向精” 铸造核心能力多元化经营的不二法门,2020/8/5,重庆邮电大学 舒强 博士/副教授,36,第六章 扩张战略,5、几种说法的解读 多元化经营能规避风险？ 鸡蛋不要装在一个篮子？ 多元化经营是陷阱？ 东方不亮西方亮？,2020/8/5,重庆邮电大学 舒强 博士/副教授,37,第六章 扩张战略,6、全球化战略 全球化的三个阶段 全球化1.0时代 1492年到1825年 全球化2.0时代 1825年到2000年 全球化3.0时代 2000年至今,2020/8/5,重庆邮电大学 舒强