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1、第三章 现代企业战略管理,教学内容： 战略及战略管理的概念与 特点 战略分析与选择 战略实施与联盟,教学任务： 1.培养学生综合应用知识的能力和实践操作能力。 2.深刻理解关于现代企业求发展的全局性战略问题。 3. 增强大学生对就业的认识。,课堂 讨论,案例分析,任务驱动,教学方法,战略及战略管理的概念与特点 战略分析 战略选择 战略实施 战略联盟,学 习 要 点,学习要点,开篇故事,日本泡泡糖年销售额约为740亿日元，其中大部分市场为“劳特”所垄断。可谓江山“劳特”独坐，其他企业再想挤进泡泡糖市场谈何容易，但江崎糖业公司对此并不畏惧，他们要啃这块“硬骨头”，与“劳特”均分市场。为此，江崎糖业
2、公司成立了市场开发班子，专门研究霸主“劳特”产品的不足和短处，寻找市场的缝隙。经过周密的市场调查，他们终于发现了“劳特”的不足之处： 第一，成年人泡泡糖市场正在扩大，而“劳特”却仍旧把重点放在儿童泡泡糖市场上。第二，“劳特”产品主要是果味型泡泡糖，而现在消费者的口味趋于多样化；第三,“劳特”多年来一直生产单调的条板状泡泡糖，缺乏新型式样；第四，“劳特”产品价格是110日元，买卖时往往因找零钱而颇感不便。,他们就推出了四大功能性泡泡糖产品：一是司机用泡泡糖。使用了高浓度薄荷和天然牛黄，以强烈的刺激消除长时间驾车过程中的困倦。二是交际用泡泡糖。这种糖可清洁口腔，祛除口臭。三是体育用泡泡糖。该糖内含
3、多种维生素，有益于运动者消除疲劳。四是轻松型泡泡糖。主要通过添加叶绿素来改变人的不良情绪。四种产品都设计了精美的包装和别致的造型。价格定为50日元和100日元两种，避免了找零钱的麻烦。 江崎糖业公司不仅挤进了由“劳特”独霸的泡泡糖市场，而且市场份额由0猛升至25%，当年销售额达175亿日元。,问题：在这个案例中，江崎糖业公司应用了什么样的战略？该公司为何敢于进入一个垄断市场？他们又是凭借什么赢得市场的？,开篇故事（续）,第一节 战略及战略管理概述,战略（Strategy)计划,战略计划是计划的一种，对应于短期的行动计划。,战略计划是指长期计划；,战略计划是全局性的计划；,战略计划的目的是建立长
4、期竞争优势；,战略管理的概念,战略泛指重大的、全局性的、左右胜败的谋划；,企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展，对企业发展目标、完成目标的途径和手段的总体谋划；,企业战略管理就是企业面对千变万化的市场，根据企业的内部环境和外部环境设定企业的战略目标，并为保证目标的正确落实和实现进行谋划和过程控制；,战略管理的含义,战略管理的含义很多，有巴纳德的匹配论、波特的外因论、斯尔磁尼克的内因论、台湾吴思华的经营循环论等，在这里我介绍另外一种，复旦大学项保华的“三问题三假设三出路论”。,战略管理 = 方向正确 + 运作高效 + 心情舒畅,三 假 设,外部环境,使命目标,
5、内部实力,符合实际,上下一致,动态发展,三 出 路,特 色,取 舍,组 合,以独特性赢得顾客,权衡利弊，作出决策,多个环节配合默契,提供特殊产品或服务，满足特殊顾客群需要，以特殊途径满足顾客,有所为有所不为，鱼和熊掌难得兼 为他人留有生机,管理群体协同效应，市场网络协同效应，资源竞合协同效应,思 考,战略是企业家梦想及其实现其梦想的过程。没有企业家，就没有企业战略。,战略完成三大任务,发 现 （市场机会） 精耕细作 再发现 （市场机会）,这三大任务的完成，导致了企业的持续的生存和发展,发现市场机会,精耕细作,再发现市场机会,再精耕细作,持续不断,时间,垄断利润,战略目标、任务和宗旨,战略目标、
6、宗旨和任务陈述,用户：公司的用户是谁？(比如SANYI公司的停车设备、远大的整 体浴室？-是决定市场战略的基础) 。,产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？,市场：公司在哪些地域竞争？,技术：公司的技术是否是最新的？,对生存、增长、盈利的关切：公司是否努力实现业务的增长和良 好的财务状况？,观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？,自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？,对公司形象的关切：公司是否对社会、社区和环境负责？,对员工的关心：公司是否视员工为宝贵的资产？,制定明确的战略目标、宗旨和任务的作用,保证企业经营目的的一致性； 为配置企业资源提供基础和标准；
7、建立统一的企业风气或环境； 通过统一、集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向； 有助于将目标转变为计明晰的组织结构； 有助于企业树立良好的外部形象,注：企业战略的根本原理是在适应环境变化的前提下，达到环境、战略、能力三者 的动态平衡,战略计划的层次,公司层战略(Corporate-level Strategy),我们应当从事那些业务？每项业务在企业中的 地位如何？ 适用多元化经营企业。,事业层战略(Business-level Strategy),战略事业单位(Strategic Business Units) 自己的业务如何取得竞争优势？,职能层战略(Function-level Str
8、ategy),职能部门：研发、人力资源、制造、营销等 我们怎样支持事业层战略？,企业战略管理的程序,根据当前情形 重新定义或 修正企业使命 与目标,企业外部 与内部条件 分析,评价企业 当前使命、 目标、战略、 政策及业绩,产生、评价 和选择最佳 战略方案,评价与控制,实施与执行 战略计划,战略计划 与战略管理,战略管理是制订战略计划并组织实施计划的过程,战略计划与战略管理的关系：,战略计划是战略管理的一部分,战略计划包含战略管理过程的前7步，不包含实施 战略和评价结果,注：企业战略的根本原理是在适应环境变化 的前提下，达到环境、战略、资源三者 间的动态平衡,第二节 战略分析,外部环境分析,定
9、义：组织外部环境主要是指存在于组织边界之外的对组织有潜在影响的因素。一般分为两类：一般环境与任务环境,定 义：,一般环境,一般环境（General Environment）是指经济、科技、社会文化、政治法律以及全球力量等更大范围的影响企业及其任务环境的一组力量。,管理者必须不断地分析一般环境中的众多力量，因为这些力量影响到公司的长期决策和计划,内 容：,经济力量,反映了企业经营所在国或地区的总体经济状况。,全球力量,对企业和管理者影响最大的全球力量是全球经 济的一体化。,技术力量,巨大的科技进步，将改变以往的“游戏规则”， 每一个企业都必须确定自己的应对策略,社会文化力量,不仅包括人口因素，还
10、包括社会的准则、习 惯以及整个社会所持有的价值观,政治和法律力量,指的是地方、中央政府所制定的政策、法 律法规及政府的政治活动对企业行为的影响,任务环境,定 义：,是与组织实现其目标直接相关的那部分环境，即直接影响企业经营的那些因素。,内 容：,供应商,向企业供应生产所需要的原材料和零部件的企业即为供应商。现代企业倾向于选择较少的供应商，并与之建立起良好的关系，以便获得物美价廉的原材料和零部件。,它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。,一般包括供应商、客户或顾客、竞争者、政府机构及特殊利益集团。,顾 客,是指从企业购买产品或服务的个人或组织。作为企业产品的接受者，顾客决定
11、了企业的成败,竞争者,指与本企业处于同一行业，提供相同或类似产品的企业。换句话说，竞争对手是与特定企业争夺消费者的企业,外部环境分析方法,目前对外部环境分析所采用的最为广泛的方法是由迈克尔 波特（Michael Porter）的五种力量模型。,五种力量模型法能够帮助管理人员把外部环境中可能构 成潜在威胁的特定力量分离开来,波特确定了五种对公司盈利能力构成威胁的主要因素，如下图所示,产业 内现有竞 争者,潜在加入者,替 代 品,供 应 方,购 买 方,认为在大多数产业中都可能取得成功，诀窍在于找到正确的战略。任何产业中都有五种力量控制着产业的竞争规则：这五种力量从整体上决定了产业的盈利性，管理者
12、应当认真评估这五种力量，来评价某个产业的吸引力，而且这种评估应动态进行,第三节 战略选择,制定公司层次的战略,定义：公司战略也称为组织总体发展战略，或主体战略，是高层管理部门为实现组织目标而为整个组织制定的方向和计划。它主要用于确定组织的业务类型，解决组织中各种资源在各种业务中的分配。,思考：一个综合性大公司，应该拥有那些业务（事业，Business）组合？每项业务（事业）在公司中的地位如何？,大企业一般都是拥有多种业务的综合性企业或多元化经营的企业,柯达：胶卷、药品、化学品、磁盘、电池等。,GE：灯泡、飞机发动机、医疗设备、NBC电视网、金融。 GE公司简介链接,战略类型,稳定性战略(sta
13、bility strategy),表现：持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维 持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录， 很少有重大变化。,适用情况：组织的绩效令人满意,而且环境看上去将保持 稳定。,案 例,WD-40公司，通过从石油中提炼润滑油这一单一产品获取高额利润。从50年代以来一直保持着自己的细分市场，很少有强有力的竞争对手，因此，管理当局很少有兴趣改变这种状况，而乐于维持现状。,增长战略(Growth strategy),表现：追求增长，如更高的销售额、更多的雇员和更大的 市场份额。通过直接扩张，合并同类企业或多元化 经营来实现。,很多。70到80年代，西方及一些发展中国家
14、采用很多。跨地区跨国的连锁式经营者：麦当劳、沃尔玛我国：华为、中兴、海尔、春兰.多元化要慎重，春兰空调30%67%（97年）进军 冰箱和IC产业，后及时调整重回主业。,案 例,收缩战略(Retrenchment strategy),表现：减小经营规模或多元化经营范围。,案 例,通用汽车从80年代开始实行多元化发展战略，涉足卫星通信、数据设备等诸多领域,由于业务结构繁杂，经营利润大幅下降，97年始变多元化为专营，以增强竞争实力。,组合战略(Combination Strategy),同时实行前述的两种和多种战略，在不同的事业领域。,制定业务层次的战略,定义：业务战略又称企业战略，是为组织中特定业
15、务单位制定的发展方向和计划。,组织的总体战略是确定组织所应从事的业务，而业务战略 则是用于确定如何在特定的市场或行业中最好地进行竞争。,注意：业务战略对某项业务进行竞争方式选择的过程，通常是各业务部门、分部或子单位的战略。,业务层次战略的主要内容：,依照公司战略的指示，各业务单位需做出的贡献,确定竞争方式,对各职能部门的要求,业务单位内的资源利用,制定职能层次的战略,定义：职能战略也可称为职能支持战略，是对组织中的各主要职能部门制定的发展方向和计划。,职能层次战略的主要内容：,通常包括这样六个职能领域(尤其是企业),职能领域,市场营销,财 务,生 产,研究与开发,人力资源,组织设计,案 例：可
16、口可乐的战略业务单位,可口可乐公司董事长兼首席执行官杜达富说：“当我们进入公司成长的新阶段时，新的业务模式要求一个新的管理办法。因此，我们成立四个战略业务单位（美洲、亚洲、欧洲/非洲和新业务项目），每个战略业务单位都有自己的执行领导。这些单位将成为一个灵活的企业网络并互相协作，以争取最佳市场机会和创造最佳价值。”,扩大它的执行委员会。所有4个战略业务部负责人（新业务部总裁史蒂文-海尔、美洲集团总裁杰夫-邓恩,欧洲/非洲集团执行副总裁查尔斯-帕特里克-费雷尼特,亚洲集团总裁桑迪-艾伦）将与法务顾问德维尔-帕特里克,业务支援执行副总裁詹姆斯-查斯特纳特,全球公共事务执行副总裁卡尔-沃里和杜达富组成新的执行管理委员会,亚特兰大,2001年3月7日：可口可乐公司今天宣布,任命特纳广播公司现任总裁兼首席业务官史蒂文.海尔可口可乐公司新业务发展部总裁，直
